Концепция управления коммерческой недвижимостью

     Для обеспечения нормального функционирования объекта недвижимости необходимы периодические  операционные расходы. Среди наиболее важных статей операционных расходов можно выделить затраты на:

     1) управление объектом недвижимости (вознаграждение управляющего персонала или специализированной управляющей компании);

     2) продвижение объекта недвижимости на рынок (реклама);

     3) оплату коммунальных услуг;

     4) заработную плату обслуживающего персонала;

     5) содержание и текущий ремонт инженерных систем и помещений;

     6) обеспечение безопасности объекта;

     7) налоговые платежи (налог на имущество, налог на землю, НДС, налог на прибыль);

     8) страхование объекта недвижимости, восстановление правоустанавливающих документов;

     9) резерв на ремонт (периодическая замена элементов отделки помещений, инженерного, сантехнического оборудования и т.п.);

     10) прочие расходы (вывоз мусора, дезинсекция, дератизация, подготовка к сезонной эксплуатации и т.п.).

     Разница между эффективным валовым доходом  и операционными расходами составляет чистый операционный доход, который поступает собственнику и характеризует эффективность коммерческого использования объекта недвижимости.

     Роль  бюджета как основы для выбора стратегии управления определяет высокие  требования к содержанию исходной информации и точности составления доходных и расходных статей. В итоге может быть определена конечная эффективность управления объектом недвижимости для собственника, которая определяется доходом на собственный капитал (чистой прибылью): прибыль до налогообложения минус налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи.

     В ходе анализа бюджета доходов  и расходов по трём стратегиям можно  сделать вывод, что наиболее целесообразно  и эффективно выбрать 3 стратегию. 

     1.6. Управленческая экспертиза объекта недвижимости

     Управление  – фактор, через призму которого пропускаются все возможные варианты развития объекта. Управленческая обоснованность имеет две составляющие – соответствие стратегии управления целям собственника и имеющимся управленческим ресурсам.

     Общая методология сравнения стратегий  схожа с методологией оценки эффективности  инвестиционных проектов. Здесь могут  использоваться различные показатели сравнения, среди которых можно выделить следующие:

     - Чистый дисконтированный доход;

     - Внутренняя норма доходности;

     - Индекс доходности (рентабельность);

     - Срок окупаемости;

     - Изменение рыночной стоимости объекта недвижимости.

     Для дальнейшего создания и введения в эксплуатацию объекта недвижимости потребуется: для Стратегии 1 – 1,5 млн. руб.; для Стратегии 2 – 1,7 млн. руб.; для Стратегии 3 - 2 млн. руб. У управляющей компании имеется 600 тыс. руб. собственных средств и остальные - заёмные. Анализируемый период взят 5 лет. Процентная ставка составляет 15% годовых (225 000; 255 000; 300 000).

     Платёж  через 5 лет составит:

     Стратегия 1 = 2 625 000 руб.

     Стратегия 2 = 2 975 000 руб.

     Стратегия 3 = 3 500 000 руб.

     Оценка эффективности предложенных проектов.

     1) Чистый дисконтированный доход показывает абсолютную величину прибыли от реализации проекта.

     Стратегия 1 = 1 500 000 – (2 625 000 / (1 + 0,15)⁵) = 187 500 руб.

     Стратегия 2 = 1 700 000 – (2 975 000 / (1 + 0,15)⁵) = 212 500 руб.

     Стратегия 3 =  2 000 000 – (3 500 000 / (1 + 0,15)⁵) = 250 000 руб.

     2) Внутренняя норма доходности = 15%

     3) Индекс доходности (рентабельность)

     Стратегия 1 = 2 120 000 / 1 500 000 = 1,41

     Стратегия 2 = 1 400 000 / 1 700 000 = 0,82

     Стратегия 3 = 2 840 000 / 2 000 000 = 1,42

     Потому  как индекс доходности при Стратегии 2 меньше 1, то данный проект следует отклонить, остальные 2 можно принять, так как у них индекс доходности больше 1. Но лучше принять Стратегию 3, потому что у неё индекс доходности больше, чем у Стратегии 1.

     4) Срок окупаемости (точка безубыточности)

     Стратегия 1 = 1 500 000 / 424 000 = 3,53 года

     Стратегия 2 = 1 700 000 / 280 000 = 6,07 года

     Стратегия 3 = 2 000 000 / 568 000 = 3,52 года

 

     

     2 этап. Разработка  стратегии и программы  управления объектом  недвижимости

     На  этом этапе осуществляется планирование процессов управления недвижимостью. Определяется общая стратегия формирования и управления недвижимостью.

     Для анализируемого объекта можно выделить 3 принципиальных схемы развития или стратегии развития:

     1. кафе;

     2. ночной клуб;

     3. кафе-бар.

     Стратегия 1 (кафе) представляет собой комплекс общественного питания работающий только днём. Он будет пользоваться спросом у большинства населения. Будет приносить стабильный доход.

     Стратегия 2 (ночной клуб) – развлекательный  комплекс, который будет пользоваться спросом у ограниченного числа  населения. График работы данного заведения  с 20:00 до 6:00. Доход, следовательно, не стабильный. Данная стратегия будет не целесообразна с учётом специфики данного населения и большой незанятой площади здания.

     Стратегия 3 (кафе-бар) – комплекс, включающий в себя и Стратегию 1 и Стратегию 2. При данной стратегии деятельность комплекса будет наиболее продуктивна и доходна. На первом этаже расположить ночной бар, а на втором и третьем  - кафе. Кафе будет функционировать с 7:00 до 21:00, а бар с 20:00 до 6:00.

     Первая  стратегия соответствует первоначальному  замыслу проекта развития анализируемого объекта. Вторая и третья стратегии предложены консалтинговой компанией в результате анализа и оценки перспектив развития в районе офисных, торговых и жилых помещений, а также автостоянок.

     Выбор оптимальной стратегии дальнейшего развития объекта недвижимости осуществляется инвестором в пользу наилучшего варианта с финансово-экономической точки зрения.

     В процессе определения стратегии управления объектом недвижимости необходимо внести ясность в следующие вопросы:

     - определение субъекта, который будет реализовывать программу управления недвижимостью;

     - выбор наилучшего и наиболее эффективного варианта использования объекта недвижимости;

     - определение основных элементов стратегии маркетинга. 

     2.1. Определение субъекта, который будет реализовывать программу управления объектом

     Стратегии 1 может реализовываться силами собственника. Это неустойчивая форма управления, но самая распространённая. Как правило, это квалифицированный технический  работник, главная цель которого –  поддержание инженерно-технического состояния здания на уровне исправного функционирования. Данная форма управления не требует значительных расходов собственника, качество управления и сохранности недвижимости на уровне ниже среднего.

     При Стратегии 2 субъектом управления является профессиональный управляющий – штатный сотрудник управляющей компании либо индивидуальный предприниматель, прошедший обучение по специальной программе и аттестованный в установленном порядке для профессионального управления объектами недвижимости различного назначения и уровня сложности. Под профессиональным управлением подразумевается стремление увеличивать стоимость объекта недвижимости, что характерно для данных заведений.

     Стратегией 3 может управлять управляющая  компания – организация, основным видом  деятельности которой является управление недвижимостью. По сути, данный вариант – аналог профессионального управляющего, с целями, так же ориентированными на увеличение стоимости недвижимости. Но в отличие от профессионального управляющего недвижимостью, управляющая компания обладает преимуществом с финансовой стороны за счёт эффекта масштаба. Управляющая компания имеет возможность сократить ряд издержек (сэкономить на эксплуатации объекта, рекламе и др.), так как компания одновременно оказывает услуги нескольким собственникам. Поэтому данный субъект управления объектом эффективно справится с данной стратегией, которая включает в себя два вида деятельности. 

     2.2. Выбор наилучшего и наиболее эффективного варианта использования объекта недвижимости 

     Выбор наилучшего и наиболее эффективного варианта использования объекта недвижимости позволяет принять принципиальное решение о форме существования объекта недвижимости и путях его развития в период управления недвижимостью.

     Наилучшим и наиболее эффективным вариантом  использования объекта является реализация третьей стратегии, так как она включает в себя и первую и вторую. При данной стратегии все помещения объекта будут наиболее эффективно использованы. 

     2.3. Определение основных элементов стратегии маркетинга

     Стратегия маркетинга включает в себя подходы к управлению недвижимостью и инициативы, которые использует компания для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке.

     Конкурентными преимуществами объекта недвижимости  является особый привлекательный эстетический вид, экологическая эксплуатация, широкий спектр предоставляемых услуг в одном месте, приемлемые цены, лёгкая доступность.

     Данному комплексу не будет равных в этой сфере коммерческой деятельности. Населению  будет приятно провести время в уютном месте, любуясь природой парка, пруда, дальними постройками вдоль берега.

     Проводится  регулярный анализ рынка управляющей  компанией, а собранная информация используется для разработки маркетинговой  стратегии, особенно той её части, которая  касается применения различных рекламных средств.

     В качестве рекламных средств в  основном используются PR-акции и СМИ, а именно:

     - газеты;

     - интернет, вывески, почтовая рассылка, брошюры, рекламные щиты.

     Выбор того или иного СМИ зависит  от самого объекта: его ценного уровня, функционального назначения, целей и возможностей собственника.

 

     

     3 этап. Реализация программы управления и организация деятельности управляющей компании 

     После утверждения стратегии и, соответственно, программы управления объектом недвижимости следует её осуществление.

     В соответствии с утверждённым на предыдущем этапе планом управления происходит реализация намеченных мероприятий. Ключевыми  сферами деятельности управляющей  компании на этапе реализации становятся:

     - приём объекта недвижимости в управление;

     - подготовка объекта недвижимости к коммерческому использованию;

     - продвижение объекта недвижимости на рынок;

     - техническая эксплуатация объекта недвижимости;

     - обслуживание клиентов.

     Причём  реализовывать программу управления и предоставлять услуги управляющая компания может как на этапе завершения строительства объекта недвижимости и приёмки его в эксплуатацию, так и на этапе функционирования и эксплуатации объекта.