Коммуникативные барьеры и пути их преодоления

3) реализуется энергетический  компонент мотива в реальных поступках.

Мотив может быть неосознанным, если осознание потребности  не вполне соответствует подлинной  нужде, вы-зывающей неудовлетворение, т. е. человек не знает под-линной причины своего поведения. К неосознанным мо-тивам относят: влечение, гипнотические внушения, установки, фрустрационные состояния.

Влечение -- недостаточно отчетливо осознанная пот-ребность, когда человеку не ясно, что влечет его, каковы его цели, что он хочет. Влечение -- это этап формирова-ния  мотивов поведения человека. Неосознанность влече-ний преходящая, т. е. потребность, в них представленная, либо угасает, либо осознается.

Гипнотические внушения могут оставаться неосознан-ными длительное время, но они носят искусственный  характер, сформированы «извне». А установки  и фрустрации возникают естественным путем, оставаясь неосознанны-ми, определяют поведение человека во многих ситуациях.

Прошлый опыт незамет-но, неосознанно подготавливает человека реагировать имен-но так, а не иначе, т. е. сформировавшейся в человеке не-осознанной готовностью к определенному поведению, го-товностью положительно или отрицательно реагировать на те или иные события, факты. Установка проявляется привычными суждениями, представлениями, поступками. Однажды выработанная, она остается на более или менее длительное время. Скорость образования и затухания ус-тановок, их подвижность разная у разных людей. Уста-новки как неосознанная готовность воспринимать окружа-ющее под определенным углом зрения и реагировать определенным, заранее сформировавшимся образом, без пол-ного объективного анализа конкретной ситуации, форми-руются как на основе личного прошлого опыта человека, так и под влиянием других людей.

Воспитание и самовоспитание личности во многом сводится к постепенному формированию готовности реаги-ровать на что-либо должным образом, иными словами, К формированию установок, полезных для человека и для общества. Уже в раннем детстве родители сознательно и бессознательно формируют образцы поведения, установки:

«Не плачь -- ты мужчина», «Не пачкайся -- ведь ты девочка» и т. п., т. е. ребенок получает эталоны, установ-ки «доброго - злого, красивого - безобразного, хорошего - пло-хого». И к тому возрасту, когда мы начинаем себя осоз-навать, мы находим у себя в психике массу закрепившихся чувств, мнений, взглядов, установок, которые оказывают влияние и на усвоение новой информации, и на отноше-ние к окружающему. Эти часто неосознаваемые установки действуют с огромной силой на человека, заставляя вос-принимать и реагировать на мир в духе установок, усво-енных с детства.

Установки могут быть отрицательными и положитель-ными в зависимости от того, отрицательно или положи-тельно готовы мы отнестись к тому или иному человеку, явлению. Такие отрицательные предвзятые закрепившие-ся взгляды («все люди -- эгоисты, все учителя -- форма-листы, все торговые работники -- нечестные люди») могут упорно сопротивляться объективному пониманию поступ-ков реальных людей. Восприятие одного и того же явле-ния различными людьми может быть разным. Это зависит от их индивидуальных установок. Поэтому нет ничего уди-вительного в том, что не всякая фраза понимается одина-ково. В беседе отрицательная установка может быть на-правлена на:

1) личность самого  собеседника (если бы то же  самое говорил кто-то .другой, это бы воспринималось совсем иначе),

2) на суть беседы («не могу в это пове-рить»,  «так говорить недопустимо»),

3) на обстоятельства  разговора («сейчас не время  и здесь не место для подобных  обсуждений»).

Если вы считаете, что, то или иное ваше предложение  может быть незаслуженно отвергнуто партнером по общению, постарайтесь сформировать у него положительную установку до того, как он выскажет свое мнение. Для этого должны быть подготовлены и представ-лены убедительные факты, обоснования в пользу вашего предложения.

Фрустрациоиные состояния, возникающие в результа-те фрустраций могут вызывать существенные изменения  в мотивации человека, побуждая его  быть агрессивно-завистливым обвинителем  всех и каж-дого (не осознавая этого  и не понимая, почему он так реагирует), либо побуждая человека чувствовать себя во всем виноватым, никчемным, лишним, неполноценным («регрессивная фрустрация, самообвинение). Фрустрированность человека, степень выраженности его фрустрационного состояния выступает как мощный неосознанный фактор, побуждающий человека к. определенным устойчи-вым формам реагирования в разнообразных ситуациях. Фрустрированность может увеличиваться, если человек сталкивается с ситуациями, в которых возникают непре-одолимые препятствия к достижению цели:

1) нехватка внешних средств или внутренних способностей для дости-жения цели;

2) потери и лишения,  которые исправить невозможно (например, сгорел дом, умер любимый чело-век);

3) конфликты (внешние  конфликты с какими-то людьми, которые не дают возможности  человеку достичь желаемой цели, либо внутренние конфликты самого чело-века между разными желаниями, чувствами, моральными убеждениями не позволяют ему принять решение и до-стичь цели). Фрустрированность возрастает, накапливает-ся, если человек не стремится овладеть методами самоуп-равления, саморегуляции, приемами восстановления эмоционального равновесия.

1.3. Обзор и психологическая  характеристика методов,  средств преодоления  барьеров в коммуникации.

Исследователи указывают - поскольку конфликты часто порождают  такое эмоциональ-ное состояние, в котором трудно мыслить, делать выводы, по-дойти творчески к разрешению проблемы, то при разрешении конфликтной ситуации придерживайтесь следующих правил.

1. Помните, что  в конфликте у человека доминирует  не ра-зум, а эмоции, что ведет  к аффекту, когда сознание просто  от-ключается, и человек не  отвечает за свои слова и  поступки.

2. Придерживайтесь  многоальтернативного подхода и,  на-стаивая на своем предложении, не отвергайте предложение партнера, задав себе вопрос: "Разве я никогда не ошибаюсь?" Постарайтесь взять оба предложения и посмотрите, какую сумму выгод и потерь они принесут в ближайшее время и потом.

3. Осознайте значимость  разрешения конфликта для себя, задав вопрос: "Что будет, если выход не будет найден?" Это позволит перенести центр тяжести с отношений на проблему.

4. Если вы и  ваш собеседник раздражены и  агрессивны, то необходимо снизить  внутреннее напряжение, "выпустить  пар". Но разрядиться на окружающих -- это не выход, а выходка. Но если уж так получилось, что потеряли контроль над собой, по-пытайтесь сделать единственное: замолчите сами, а не требуйте этого от партнера. Избегайте констатации отрицательных эмо-циональных состояний партнера.

5. Ориентируйтесь на положительное, лучшее в человеке. Тогда вы обязываете и его быть лучше.

6. Предложите собеседнику  встать на ваше место и спросите:

"Если бы вы  были на моем месте, то что  бы вы сделали?" Это снимает  критический настрой и переключает  собеседника с эмоций на осмысление ситуации.

7. Не преувеличивайте  свои заслуги и не демонстрируйте  знаки превосходства.

8. Не обвиняйте  и не приписывайте только партнеру  ответ-ственность за возникшую  ситуацию.

9. Независимо от  результатов разрешения противоречий ста-райтесь не разрушить отношения.

Конфликты в личностно-эмоциональной  сфере руководителю приходится разрешать  не только в деловой, но и в личностно-эмоциональной  сфере. При их раз-решении применяются  другие методы, поскольку в них, как  правило, трудно выделить объект разногласий, отсутствует столкновение интересов.

1. Необходимо иметь  в виду, что у таких людей  есть некото-рые скрытые нужды,  которые, как правило, связаны  с прошлы-ми потерями и разочарованиями,  и они удовлетворяют их таким  образом. Например, сверхагрессивный человек своей агрессив-ностью пытается подавить малодушие и пугливость.

2. Следует взять  под контроль свои эмоции и  дать выход эмоциям этого человека, если намерены продолжать с  ним об-щаться.

3. Не принимать  на свой счет слова и поведение данного че-ловека, зная, что для удовлетворения своих интересов трудный человек так ведет себя со всеми.

4. При выборе подходящего  стиля действия в конфликтной  ситуации вам следует учитывать,  к какому типу людей он отно-сится.  В книге "Общение с трудными людьми" Роберт Брэмсон выделяет следующие типы трудных людей, с которыми ему пришлось работать в различных фирмах^!:

* агрессист -- говорящий  грубые и бесцеремонные, зади-рающие  других колкости и раздражающийся, если его не слушают. Как  правило, за его агрессивностью скрывается боязнь раскрытия его некомпетентности;

* жалобщик -- человек,  охваченный какой-то идеей и  об-виняющий других (кого-то конкретно  или весь мир в це-лом) во  всех грехах, но сам ничего  не делающий для ре-шения проблемы;

* "разгневанный ребенок" -- человек, относящийся к этому типу, по своей природе не зол, а взрыв эмоций отражает его желание взять ситуацию под свой контроль. Напри-мер, начальник может вспылить, чувствуя, что его подчи-ненные потеряли к нему уважение;

* максималист -- человек, желающий чего-то без промедле-ния, даже если в этот нет необходимости;

* молчун -- держит  все в себе, не говорит о  своих обидах, а потом внезапно  срывает зло на ком-то;

* "тайный мститель" -- человек, причиняющий неприятно-сти  с помощью каких-то махинаций, считая, что кто-то по-ступил неправильно, а он восстанавливает справедливость;

* "ложный альтруист" -- якобы делающий вам добро,  но в глубине души сожалеющий  об этом, что может проявить-ся  в виде саботажа, требования компенсации  и т.п.;

* "хронический обвинитель" -- всегда выискивающий ошибки других, считая, что он всегда прав, а обвиняя, можно решить проблему.

Можно выделить и  другие типы трудных людей, но правила  поведения с ними в общем одинаковы.

5. Если считаете  необходимым продолжение общения с трудным человеком, вы должны настаивать на том, чтобы чело-век говорил правду, неважно - какую. Вы должны убедить его в том, что ваше отношение к нему будет определяться тем, на-сколько он правдив с вами и насколько последовательно он бу-дет поступать в дальнейшем, а не тем, что он будет во всем с вами соглашаться.

Таким образом, в  конфликтной ситуации или в общении  с трудным человеком вы должны попытаться увидеть в нем не только друга, но и лучшие качества, поскольку  вы уже не смо-жете изменить ни систему его взглядов и ценностей, ни его пси-хологические особенности и особенности его нервной системы, т.е. необходимо подобрать к нему "ключик", исходя из вашего жизненного опыта и желания не осложнять ситуацию и не дово-дить человека до стресса. Если же не смогли к нему "подобрать ключ", то остается одно-единственное средство -- перевести такого человека в разряд стихийного бедствия.

Но прежде чем  переходить к разрешению конфликта, постарайтесь ответить на следующие  вопросы:

* хотите ли благоприятного  исхода;

* что нужно сделать,  чтобы лучше владеть своими  эмоциями;

* как бы вы себя  чувствовали на месте конфликтующих  сторон;

* нужен ли посредник  для разрешения конфликта;

* в какой атмосфере  (ситуации) люди могли бы лучше  от-крыться, найти общий язык  и выработать решения.

1.3.1. Навыки и умения, необходимые руководителю  для успешности  делового общения.

Успех переговоров  в целом во многом зависит от результатов  таких предварительных контактов. Заслуживают внимания шесть основных правил налаживания отношений между партнерами на предварительных переговорах и рекомендации по их реализации, предлагаемые американскими специалистами. Эти правила, кстати, сохраняют свое значение и в ходе ведения переговоров.

1. Рациональность. Необходимо  вести себя сдержанно. Неконтролируемые эмоции отрицательно сказываются на переговорном процессе и способности принятия разумных решений.

2. Понимание. Невнимание  к точке зрения партнера ограничивает  возможности выработки взаимоприемлемых  решений.

3. Общение. Если  ваши партнеры не проявляют большой заинтересованности, все же постарайтесь провести с ними консультации. Это позволит сохранить и улучшить отношения.

4. Достоверность.  Ложная информация ослабляет  силу аргументации, а также неблагоприятно  влияет на репутацию.

5. Избегайте менторского тона. Недопустимо поучать партнера. Основной метод - убеждение.

6. Принятие. Постарайтесь  принять другую сторону и, будьте  открыты для того, чтобы узнать  нечто новое от партнера.

Наиболее оптимальными днями для переговоров являются вторник, среда, четверг. Самое благоприятное время дня - через полчаса - час после обеда, когда мысли о еде не отвлекают от решения деловых вопросов. Благоприятная среда для переговоров может быть создана, в зависимости от обстоятельств, в вашем офисе, представительстве партнера или на нейтральной территории (конференц-зал, приспособленные для переговоров номер гостиницы, зал ресторана и т.д.).