Каждый  должен чувствовать себя вовлеченным  и идентифицировать себя с организацией. Функции и ответственность реализуются  с почти автоматической точностью. Характерно ощущение защищенности у  рядовых сотрудников, исполнительность, заинтересованность в углублении специализации и отработке навыков до автоматизма.

    Руководство такой культуры задает контекст и  цель, сводя к минимуму остальное  вмешательство, повседневная работа осуществляется сама собой. Главная задача лидера типа «транзактор или наставник» состоит в том, чтобы организовать коммуникацию между специалистами. Эффективность ее зависит от рационального распределения работы и личной ответственности исполнителей.

    «Команда». Для этого типа групп характерны открытое обсуждение проблем, хорошая  циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения постоянно контролируются.

    Отношения между сотрудниками строятся на принципах  взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Руководство действует как катализатор  группового взаимодействия и сотрудничества.

    Эффективность деятельности группы определяется индивидуальной успешностью в сочетании с  возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими  целями организации. Команды легко  адаптируются благодаря матричному принципу внутреннего устройства: отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могут быть переформированы.

    Управление  группы с такой субкультурой связано  с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой  степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости рабочей подгруппы. Руководитель должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.

    В команде принято культивировать такие способности ее членов, как  возможность совершенствования  в любом аспекте командной  деятельности и ценность постоянного  развития.

 

3. Этапы командообразования

 

    Рассмотрим  этапы командообразования. Под командообразованием в данном случае понимается ее развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой «команда». Выделяют 4 этапа развития команды⁶:

    1. Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На этом этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

    2. Группирование и кооперация. Этот  этап характеризуется созданием  объединений (подгрупп) по симпатиям  и интересам. Инструментальное  содержание его состоит в противодействии  членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы».

    3. Нормирование деятельности. Разрабатываются  принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии - отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

    4. Функционирование. С точки зрения  деловой активности эту стадию  можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры. 

 

4. Методы и теоретические  подходы к формированию  команд

 

    Формирование  команды - один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд⁷.

    1. Индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования  в организации.

    2. Непосредственно формирование команды  - активное командное включение  в планирование организационных  изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/ миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде).

    3. Построение межкомандных взаимоотношений.  В организации может существовать  несколько отдельных и независимых  групп, из которых необходимо  сформировать команды. В этом  случае консультирование направлено  как на процесс формирования  команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.

    Для проведения процесса формирования команды  необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта - помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

    Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству или консультантам позволяют:

    - неограниченное господство лидера;

    - воюющие подгруппы; 

    - неравное участие и неэффективное  использование групповых ресурсов;

    - жесткие или нефункциональные  групповые нормы и процедуры;

    - наличие ригидных защитных позиций; 

    - отсутствие творчества при решении  проблем; 

    - ограниченная коммуникация;

    - разногласия и потенциальные  конфликты. 

    Эти условия снижают способность  команды работать вместе по коллективному  разрешению проблемных ситуаций.

    Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный.

    Целеполагающий  подход (основанный на целях) - позволяет  членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

    Межличностный подход (интерперсональный) - сфокусирован на улучшении межличностных отношений  в группе и основан на том, что  межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель - увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

    Ролевой подход - проведение дискуссии и  переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

    Проблемно-ориентированный  подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны – консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды, активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности. Можно выделить два типа команд: постоянные, “рабочие” команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; специфические — только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

    Как правило, формирование команд протекает  по четырем направлениям⁸:

    - диагностика; 

    - достижение или выполнение задачи;

    - командные взаимоотношения; 

    - командные процессы формирования  команды. 

    Выделяют  также следующие стадии:

    - вход в рабочую группу (сбор  данных);

    - диагностика групповых проблем; 

    - подготовка решений и составление  плана действий (активное планирование);

    - выполнение плана действий (активный  процесс);

    - мониторинг и оценивание результатов. 

    Кратко  рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд. Вход в рабочую группу. Цель - сбор данных и проведение диагностики⁹:

    - встреча консультанта с командой  без руководства; 

    - участие и консультанта, и руководства  в первой встрече; 

    - проведение руководством первой  встречи по формированию команды  без участия консультанта после  получения от него определенных  инструкций.

    Однако  главная цель формирования команды - самостоятельное управление и преодоление  своих проблем. Этот процесс может  не реализовываться сразу же, а  в течение длительного времени.

    Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. Если же оно (руководство) не осознает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается (или избегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, поскольку главная проблема тщательно замалчивается. Возможна и другая ситуация. Консультант четко определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их руководством. Если команда не доверяет ему и боится карательных санкций за критические замечания в адрес администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа - обсуждение сначала более безопасных для команды проблем, а затем - и острых. Как только будет достигнут необходимый уровень доверия, формальный руководитель может включиться в процесс.