Коллективное творчество

  Особенности людей с точки зрения творчества во многом зависят от соотношения в их мышлении и деятельности активного и пассивного, конкретного и абстрактного начал. Их сочетание дает четыре типа творческих личностей.

  Аккомодатор — сочетает действия и чувства. Он эмоционален, импульсивен, инициативен, склонен к риску, пробам и ошибкам. Основываясь на опыте и эксперименте, быстро отбрасывает ошибочные идеи, ставит цели, ищет новые модели, планирует и реализует их на практике, привлекая к себе других.

  Конвергатор — сочетает действия и мышление. Хорошо применяет идеи на практике на основе их анализа и оценки для решения конкретных проблем; умеет предвидеть их последствия, определить приоритетные шаги.

  Дивегатор — сочетает созерцательность и чувственность, имеет широкие культурные интересы. Это эмоциональный наблюдатель, умеющий собирать информацию, выявлять проблемы, видеть ситуацию с разных сторон; хорошее воображение позволяет ему быть генератором идей, вырабатывать альтернативы, творить.

  Ассимилятор — сочетает созерцание и абстрактное мышление. Он осторожен, наблюдает, перепроверяет, анализирует и критически осмысливает факты, разрабатывает теории для их объяснения; ориентирован на логику, стройные теории; имеет широкие научные интересы.

  Что же касается творческих потенций членов коллектива, то английский ученый Р. Гибсон выделил следующие их основные типы.

  Прометеи  — творчески мыслящие личности, одни из которых генерируют идеи в общем виде, другие их подхватывают, перерабатывают и делают пригодными для практического применения, третьи ищут им применение в новых сферах. В целом, как считается, таких людей не более 6%, причем лишь у половины из них творческие способности проявляются в активной форме.

  Психологическими  особенностями творческих личностей являются сильные волевые качества, целеустремленность, инициатива, трудолюбие, самостоятельность, непризнание авторитетов, сомнения в истинности непреложных фактов, готовность к преодолению трудностей, фантазия.

Эрудиты. Они сами творить уже не в состоянии, но, обладая глубокими и всесторонними знаниями и хорошей памятью, являются первыми оппонентами прометеев. Таких людей несколько больше — до 25%, среди которых активных около трети.

  Систематизаторы фактов их роль сводится к первичной обработке потока информации и разделению его на более мелкие «рукава». Этих людей в целом около 20%, из которых также лишь треть принадлежит к категории активных.

  Собиратели  и регистраторы фактов. Они занимаются сбором, описанием, накоплением и хранением информации, которую в дальнейшем будут использовать другие.

  Рядовые труженики — люди, работающие над решением проблем с помощью шаблонов и готовых методик и выполняющие в основном подготовительную и вспомогательную работу.

  Таким образом, доля творчески мыслящих личностей и активных эрудитов не превышает 15% членов коллектива, а остальные являются лишь механическими исполнителями, ждущими указаний руководства и помощи от товарищей.

   Нужно иметь в виду, что любое  коллективное творчество всегда основывается на индивидуальных мыслительных процессах, результаты которых затем совместно анализируются, оцениваются и обобщаются. Таким образом, при отборе и первичной обработке информации члены коллектива в любом случае выступают как «изолянты», и лишь затем начинается собственно коллективная работа.

        1.3. Методы организации коллективного творчества

  Практика  выработала множество методов организации  коллективного принятия решений. Наиболее распространенным и известным является мозговая атака, состоящая в публичном высказывании каждым своих идей, которые тут же развиваются и дополняются другими. Она требует полного равноправия участников, раскрепощенности мысли. Перед началом работы рекомендуется еще раз оценить, нужно ли решать проблему, что это даст и что произойдет, если все оставить как есть.

   Процедура «мозговой атаки» выглядит следующим образом. Участники садятся за общий стол лицом друг к другу. Руководитель в кратком выступлении раскрывает суть проблемы, причины ее возникновения, выгоды, которые может принести решение. Затем в течение 10—15 мин идет индивидуальное обдумывание идей и их бессистемное перечисление.

Количество  здесь важнее качества, поэтому поощряется максимальное число высказываний, даже самых бессмысленных на первый взгляд, а любая идея встречается с одобрением, поскольку в каждой может содержаться рациональное зерно. Выступать можно много раз, но не подряд, и в то же время запрещается совещаться, спорить, критиковать, оценивать, обращаться за поддержкой к руководителю.

  На  втором этапе происходит обсуждение, уяснение, комбинирование идей по таким критериям, как соответствие предпосылкам и исходным требованиям; возможность реализации или отсутствие таковой; сроки реализации; необходимость дополнительных затрат; применимость в другой сфере деятельности и проч.

  На  третьем этапе идеи оцениваются  и ранжируются на основе различных критериев (последовательно выбираются самые интересные и те, от которых можно отказаться, набравшие при голосовании наибольшее или наименьшее число баллов и т.п.).

  Руководитель  организует фиксацию высказываний, следит за регламентом, помогает получить слово желающим, задает вопросы, привлекает внимание, комбинирует и систематизирует выдвинутые идеи, составляет их полный список, подводит итоги.

  Метод мозговой атаки, применяющийся обычно при нехватке новых решений и подходов, основывается на том, что для активизации мышления нужно, вырвав человека из привычной обстановки, поместить его в необычные условия (в данном случае ситуационные игры), ничем не напоминающие обычные совещания. Как показывает практика, группой из десяти человек за полтора часа может быть выдвинуто до ста оригинальных идей. В то же время считается нормальным, если специалисты отвергнут 90% из них.

  Существует  несколько видов мозговых атак: прямая мозговая атака, о которой только что было рассказано; обратная мозговая атака, направленная на критику существующих идей; двойная мозговая атака, при которой группа из 20—60 человек обсуждает предварительно поставленную проблему в течение 5—6 ч в два этапа с перерывом, во время которого можно неофициально критиковать высказывания и с учетом этой критики работать дальше; конференция идей — совместная работа в течение нескольких дней 4—12 человек; индивидуальная мозговая атака, когда человек поочередно выступает в качестве генератора идей и критика. Элементы этого метода присутствуют во многих других.

Принципиально иной подход к выработке решений  отражен в методе номинальной группы (МНГ), суть которого состоит в независимой выработке людьми идей на основе описания проблемы, которые в последующем рассматриваются и анализируются совместно группой из 10—12 человек. Идеи поочередно выдвигаются без комментариев, затем уточняются, обсуждаются, предварительно ранжи руются, снова обсуждаются и окончательно принимаются голосованием. В области генерирования идей этот метод превосходит мозговую атаку и используется при диагностике, планировании и оценке действий.

  Развитием МНГ является метод Дельфи, состоящий в том, что анонимные эксперты независимо друг от друга формулируют свое мнение по заданной проблеме. Затем на основе балльной оценки или статистических методов выбирается лучшее из альтернативных предложений. При необходимости работу можно организовывать в несколько «туров», последовательно приближаясь к идеалу. Метод используется для оценки вероятности наступления тех или иных событий и считается одним из наиболее квалифицированных, поскольку учитывает мнение большинства, но требует значительных расчетов.

  Метод отнесенной деструктивной оценки состоит в том, что мозговая атака в группе проводится на основе письменно сформулированных проблем. Высказанные идеи систематизируются специалистами и затем снова анализируются (деструктурируются) путем мозговой атаки. Высказанные критические замечания вновь оцениваются специалистами, и составляется список применимых идей.

  Метод целевых обсуждений состоит в проведении открытых дискуссий, направленных либо на поиск новых идей, либо на оценку слабых мест в существующих. Формами его реализации является экспертная комиссия — открытое обсуждение с последующим открытым или закрытым голосованием, судебное заседание, а также высказывание мнений без обсуждения и голосования. Недостатками этого метода является давление авторитетов, спор нескольких из них при молчании остальных, не желающих публично высказываться.

   Новые идеи могут вырабатываться и  с помощью метода вопросника. В его основе лежит список вопросов, составленных в произвольной форме и имеющих то или иное касательство к обсуждаемой проблеме. В качестве универсальных могут использоваться вопросы о возможности нахождения для предлагаемой идеи, если в ней ничего нельзя изменить, иного способа использования, ее адаптации, модификации, замене, ином комбинировании отдельных элементов, уменьшении или увеличении их числа.

Круговой  сбор идей состоит в том, что руководитель предлагает каждому отдельно обдумать поставленную проблему, сформулировать на листке несколько вариантов решения и всем по очереди высказывать по одному из них. Это требует опроса в несколько циклов, пока идеи не будут зафиксированы и их можно будет обсуждать.

  Метод конкретных случаев  состоит в том, что делается описание проблемы и раздается каждому «на дом». Сначала все анализируют ее порознь, а затем собираются вместе, и каждый высказывает свое мнение.

  Метод «огонь по руководителю» предполагает, что последний формулирует концепцию таким образом, что она противоречит общему мнению группы, чем пытается вызвать бурную дискуссию.

  Суть  метода свободных ассоциаций заключается в том, что руководитель пишет на бумаге слово или фразу, которые имеют отношение к данной проблеме, а каждый из участников дополняет запись своими; так возникает мыслительная цепочка, раскрывающая проблему с разных сторон.

  В рамках метода сравнительных оценок каждый из участников творческой группы дает характеристику в условных баллах от 1 до 5 тому или иному параметру проблемы. Затем выводится их средняя оценка, на основе которой члены группы разбиваются на две части (одна с оценками ниже средней, а другая — выше ее) и пытаются доказать друг другу свою правоту.

  Близок  предыдущему метод расстановки элементов проблемы по значимости. Участники ранжируют их по таким моментам, как важность, продолжительность работы над ними и т.п. Все предложения записываются на доске и обсуждаются в форме конференции.

  «Круговой»  метод предполагает, что группа из 12—15 человек делится на несколько подгрупп из 3—4 человек в каждой, в которых и начинается предварительная работа. Каждый из участников выписывает на специальной карточке по 2—3 идеи, связанные с решением поставленной проблемы, и пускает ее «по кругу», в процессе чего эти идеи дополняются и развиваются. Затем на основе их совместного изучения выбираются лучшие, с которыми подгруппа выходит на общий «турнир». Здесь все предложения сводятся в единый список и путем голосования из всей совокупности представленных идей выбираются лучшие. Процедура голосования, предполагающая, что каждый имеет пять голосов (их можно распределять любым способом), повторяется несколько раз до тех пор, пока не будут отобраны лучшие предложения.

Суть  метода поименного выдвижения предложений сводится к тому, что ведущий ставит перед участниками группы проблему, и в течение 5—10 мин каждый заносит свои предложения на соответствующие карточки. Карточки, как и в предыдущем случае, пускаются «по кругу», и предложениям выставляются балльные оценки, после чего легко выбрать решения, набравшие наибольшее число баллов.

  Метод 635 предполагает, что после постановки проблемы каждый из 6 участников получает возможность обдумать ее несколько дней. Затем, собравшись вместе, они проводят 5 раундов мозговой атаки на бумаге.

  Продолжительность первого 5 мин, а каждого последующего — на 1 мин больше. Поскольку каждый раз на карточку необходимо записать по 3 идеи, в конечном итоге можно получить 108 предложений.

  Весьма  сложным является метод, получивший название «мета-план», суть которого состоит в том, что группе из 15—20 человек ставится задание проанализировать проблему, обычно связанную с расходованием ресурсов. Их потери и резервы выписываются на отдельные карточки, которые впоследствии объединяются в зависимости от сроков, в течение которых резервы могут быть задействованы, а потери устранены.

  Отдельным подгруппам дается задание определить причины потерь, пути их устранения и возможности использования резервов. Группа знакомится с полученной информацией, определяет, какие из потерь и резервов являются наиболее существенными, и ставит соответствующие цели, которые затем включаются в планы работы фирмы.