Кофликт на предриятии

       Приведем  в пример несколько принципов и методов, используемых на практике для преодоления личной неприязни и начала разумной дискуссии и, в некоторых случаях, установления сотрудничества между сторонами, участвующими в конфликте. Эти методы применяются, прежде всего, для управления конфликтом внутри трудового коллектива, однако они могут использоваться и при возникновении конфликтов между предприятиями или учреждениями и т. п.

       Каждой  организации необходима система  управления конфликтом. Конфликты, разногласия, трения в коллективе неизбежны. Управленцы должны научиться использовать их во благо, поощрять конструктивную критику и предложения сотрудников. Конфликт поддается управлению, если сотрудники обладают волей и навыками такой работы.

       Следующие рекомендации: 
- обратите внимание на общие цели: конфликт возникает, когда стороны не согласны по поводу миссии организации; 
- не старайтесь избежать разногласий - они выгодны предприятию; 
- не избегайте эмоций - они отражают ценностные установки участников конфликта; 
- не допускайте бесполезных, пагубных дискуссий: сотрудники должны понимать, что только рациональные дискуссии могут дать положительный результат.

       2.3. Возможные стратегии.

       Лучше всего начинать обсуждение с поиска общих целей. Если такой поиск  ни к чему не привел, следует изменить план действий. Рассмотрим несколько стратегий:

       План  А. Поиск общих  целей и решений, удовлетворяющих  обе стороны.

       Этот  план предполагает наличие в коллективе атмосферы готовности к сотрудничеству. Основные методы - "активное слушание" и искренность. Метод "активного слушания" заключается в том, что слушающая сторона пытается понять взгляды противоположной стороны, будучи уверенной, что и ей дадут возможность высказаться.

       Говорящие должны придерживаться следующих правил: 
- прежде чем переходить к очередному пункту, убедитесь, что вас поняли; 
- не задавайте вопросов, пока не будете уверены, что сможете внимательно выслушать ответ.

       Слушатели не должны перебивать говорящих. Прежде чем отвечать на вопрос, слушатели  должны убедиться, что правильно  поняли говорящих.

       Если  конфликт достиг критической точки, то необходим посредник, способный  не допустить взаимных оскорблений, обвинений и т. д. Помощь посредника может понадобиться также при  формулировании претензий. Они не должны содержать нападок на противоположную сторону. Участники конфликта часто принимают проблемы, предположения, даже подозрения за цели. Специалисты помогут им сформулировать конкретные истинные цели. Далее им необходимо упорядочить цели в зависимости от их значимости и разработать план их достижения.

       Прибегая  к помощи посредника, сотрудники приобретают  бесценный опыт эффективного использования  разногласий, построения конструктивного  диалога и улучшения качества своего труда. Если для урегулирования конфликта в организации план А оказался достаточным, это признак того, что коллектив может эффективно справляться с большинством конфликтов. Однако во многих коллективах отсутствуют даже зачатки системы управления конфликтом.

       План  Б. Прояснение, упорядочивание и оценка разногласий.

       Стороны переходят к плану Б, если после поиска общих целей конфликт не был исчерпан. В этом случае необходимо разобраться с целями и интересами, которые не являются общими для обеих сторон. Часть разногласий основана на недопонимании, которое требует дополнительного прояснения, другая часть - на различиях во взглядах. План Б дает возможность распознать те личные проблемы, которые работники приносят на работу извне. Их следует решать на индивидуальном уровне. К их числу относятся эмоциональная неуравновешенность, антиобщественное поведение, наркологическая зависимость и т. д. План Б редко является последней стадией в управлении конфликтом. Он предполагает либо возвращение к плану А и поискам общих целей, либо переход к плану В.

       План  В. Готовность к изменениям. 

Основная  задача планов А и Б заключается в выявлении общих целей и обнаружении причин трений между участниками конфликта. Цель плана В - установить, какие изменения стороны должны претерпеть, чтобы добиться общих целей. Для этого сторонам необходимо признать свою ответственность за происходящее. Если они признают необходимость изменений в своем поведении, то смогут перейти к планам А и Б. В большинстве конфликтов стороны готовы к изменениям, но одной из них необходимо проявить инициативу и открыто заявить о готовности изменить свое поведение. Задача посредника - "подтолкнуть" одну из сторон взять на себя такие обязательства. Осуществление изменений проходит намного легче, если они являются открытыми, конкретными и очевидными для окружающих. Однако если участник конфликта не желает брать на себя какие-либо обязательства на данном этапе, то заставлять его не имеет смысла. Такое желание может возникнуть позже.

       План  Г. Анализ цикла

       Если  конфликт достигает той стадии, когда  сотрудники не хотят брать на себя какие-либо обязательства, его можно назвать цикличным. В этом случае стороны должны проанализировать весь цикл и найти выход из создавшегося положения. Если конфликт приобретает цикличный характер, участники, вероятно, не осознают его истинную причину. На этой стадии управление конфликтом следует доверить опытному специалисту. 
Необходимо отойти от деталей конфликта и изучить его схему: конфликт возникает, затем усиливается и утихает. Но тот же источник страха, беспокойства, разочарований опять приводит к обострению ситуации. Часто сотрудники утверждают, что готовы положить конец повторяющемуся конфликту, но продолжают в нем участвовать. Социальные психологи считают, что участники поддерживают конфликт на одной его стадии, чтобы не перейти на другую, тем самым они невольно управляют им.

       Основные  принципы управления конфликтом, как  понимание точки зрения противоположной  стороны, приписывание ей положительных  мотивов, проверка предположений сторон относительно друг друга, использование  техники "активного слушания", являются сильным оружием в борьбе против неизбежных конфликтов. Для руководителей главным является открытое, позитивное управление конфликтом. Они не должны отрицать его существование или надеяться, что сотрудники смогут самостоятельно его контролировать, не прибегая к соответствующим методам и помощи руководителей.

       Управление  конфликтами характеризуется рядом существенных моментов:

         Для того чтобы управлять проблемными  и предконфликтными ситуациями, руководитель должен быть компетентным  в области конфликтологии. Особенности управления конфликтами во многом определяются их спецификой как сложного социального явления. Важным принципом управления конфликтом является принцип компетентности.

       Во-первых, люди, вмешивающиеся в развитие конфликтной  ситуации, должны обладать общими знаниями о характере возникновения, развития и завершения конфликтов вообще. Эти знания могут быть следствием их теоретической подготовки, либо богатого жизненного опыта.

       Во-вторых, необходимо собрать максимально  разностороннюю, подробную и содержательную информацию о конкретной ситуации. Мера вмешательства руководителя в  конфликты не должна превышать глубины  его знаний о них. Управлять можно  только тем, что хорошо знаешь. В противном случае управление может привести к результатам худшим, чем те, которые были бы при естественном развитии событий.

       Руководитель  не должен стремиться к блокировке развития противоречия. Его основная задача — постараться разрешить  противоречие неконфликтными способами. Это второй существенный момент управления конфликтами. Часто предупреждение конфликтов рассматривают в виде жестких мер по вынуждению оппонентов отказаться от своих намерений, не допускать их борьбы и  т.п. Это одна точка зрения.

       Но есть и другая — лучше все же дать возможность людям защищать свои интересы, но добиться, чтобы они делали это путем сотрудничества, компромисса, избегания конфронтации. Желательно не менять радикальным образом содержание развития событий, а сделать так, чтобы форма разрешения назревшего противоречия была конструктивной, мирной.

       Управление  конфликтами более эффективно, если оно осуществляется на ранних этапах возникновения социальных противоречий.

       Чем раньше Вы обнаружили проблемную ситуацию в отношениях с подчиненными или руководством, тем меньше усилий придется приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно. Заблаговременное обнаружение межличностных противоречий, развитие которых может привести к конфликтам, обеспечивается прогнозированием.

       Исследования  психологов показывают, что точный прогноз проблемной ситуации в отношениях людей играет важную роль в недопущении  ее эскалации и, следовательно, успешном разрешении. В принципе, любая трудная  ситуация взаимодействия — это ситуация неопределенности. Ее неопределенность заключается в вероятностном характере адекватности действий сторон сложившимся обстоятельствам, многовариантности поведения оппонента, неизбежной фрагментарности учета факторов ситуации и в искажении восприятия ситуации в целом.

       Поэтому прогноз развития ситуации значительно  снижает величину этой неопределенности и, следовательно, повышает вероятность  оптимального разрешения противоречия. Психологические исследования выявили  определенную зависимость успешного  разрешения ситуации от точности прогноза ее развития (см. рис).

       Как видно, чем значительнее ошибка в  прогнозе развития ситуации, тем ниже эффективность разрешения противоречия между оппонентами. Если Вы как руководитель или просто участник проблемной ситуации вообще не прогнозируете развитие противоречия, то, как показывают исследования, проблему удается решить полностью или в основном только в 37,6% случаев, а в 40,4% противоречие вообще не разрешается или еще более обостряется. Если же Вам удается точно или почти точно спрогнозировать развитие трудной ситуации, то в 56,4% проблема полностью или в основном разрешается, и только в 19,8% случаев противоречие не разрешается или в 4,6% — обостряется.

       Однако  экспериментальные результаты показывают, что при значительных ошибках  прогноза развития ситуации степень  ее разрешения повышается, что противоречит гипотетической линейной зависимости (это видно из представленного  графика). Дополнительный анализ характера ошибок в прогнозировании развития ситуаций показал, что ошибки в «лучшую» или в «худшую» сторону по-разному влияют на исход ситуации. Если человек неточно прогнозирует ситуацию и недооценивает негативные варианты в ее развитии (т.е. надеется на лучшее развитие событий), то ситуация разрешается с меньшей эффективностью. К этому приводит самоуспокоенность человека, его недостаточная настойчивость и энергичность в действиях. Если же участник взаимодействия допускает значительные ошибки в прогнозе ситуации, переоценивая возможные негативные тенденции в ее развитии, то он вынужден принимать дополнительные меры по их нейтрализации, и в результате ситуация разрешается значительно лучше, чем он предполагал.

       Таким образом, точный прогноз развития конфликтной ситуации способствует более эффективному ее разрешению. Если возрастает вероятность ошибки в таком прогнозе, то необходимо стараться перестраховаться, т.е. лучше переоценить возможные негативные тенденции, чем их недооценить. Другими словами, будучи «оптимистом по жизни», необходимо быть «пессимистом по ситуации».

       При этом нужно также учитывать следующие  обстоятельства.

       Прежде  всего необходим четкий анализ проблемной ситуации, определение объекта и  предмета конфликта, возможности сторон по ведению борьбы, функции конфликта, предыстории развития проблемы. То есть надо создать описательную модель конфликта.

       Кроме того, надо представить объяснительную модель конфликта. Это значит вскрыть  движущие силы развития конфликта, его  факторы и причины. Разобравшись в причинах конфликтной ситуации, мы сможем спрогнозировать ее развитие.

       Следующим важным направлением по управлению конфликтами  является их профилактика. Предупредить конфликты гораздо легче, чем  конструктивно разрешить их.

       Профилактика  конфликтов заключается в такой организации жизнедеятельности работников, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними. Профилактика конфликтов — это их предупреждение в широком смысле слова. Ее задача — создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними. Профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. Она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.

       Что же может предпринять и что  должен учесть руководитель, чтобы  обеспечить профилактику конфликтов в  своей деятельности и в организации в целом? Такими необходимыми и целесообразными направлениями деятельности являются:

       1. Обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности работников на предприятии. Опосредованное, но существенное влияние на психическое состояние, а следовательно, и конфликтность людей оказывают условия их деятельности и жизни. К ним в первую очередь можно отнести:

• наличие хорошей и перспективной работы (должности);
• возможность самореализации человека в служебной деятельности, условия работы;
• взаимоотношения, складывающиеся с подчиненными, сослуживцами, начальниками;
• здоровье человека;
• материальную обеспеченность семьи, условия работы жены и обучения детей;
• отношения в семье;
• наличие времени для полноценного отдыха и т.п.