Классификация стратегий в теории стратегического управления

    Чем более дифференцирована продуктовая  линия организации, т. е. чем больше модификаций товара организация  производит, тем больший объем  продукции она может реализовать, но, с другой стороны, тем выше удельная себестоимость ее товаров. Таким  образом, стратегия дифференциации до определенной степени входит в противоречие со стратегией минимизации издержек, т. к. при производстве малых партий различных видов продукции не всегда могут быть использованы все достоинства эффектов масштаба.

    Основные  проблемы, возникающие при реализации стратегии дифференциации: высокие затраты на имиджевую рекламную деятельность; появление товаров-имитаторов; усиление ценового аспекта в конкуренции.

    Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями. Наиболее успешно данная стратегия может реализовываться тогда, когда:

• существуют достаточно большие группы потребителей, чьи потребности в товаре с заданным функциональным назначением значительно отличаются от среднестатистических;
• существуют относительно небольшие группы клиентов, имеющих нестандартные потребности, и потребности данных групп потребителей не удовлетворены в должной мере;
• ресурсы организации относительно невелики и не позволяют ей обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартизированными потребностями.

    Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом.

    Организации, выбравшие данную стратегию, стремятся  сформировать конкурентное преимущество за счет осуществления радикальных  инноваций в различных сферах. Организация, осуществившая радикальную  инновацию, получает возможность создания сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей. Альтернативной является продажа новой технологии другим заинтересованным организациям.

    Стратегия оперативного реагирования.

    Данная  стратегия предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Например, для того чтобы приспособить выпускаемую продукцию к новым потребностям рынка, необходимо время. Организация, выбравшая данную стратегию, приложит все усилия к тому, чтобы в максимально короткие сроки осуществить адаптацию. Если она сделает это быстрее своих конкурентов, ей представится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов нового / модифицированного товара/услуги.

    Данная  стратегия является наиболее "любимой" организациями-имитаторами, осуществляющими подделку марочной продукции всемирно известных производителей.

    В табл. 1.3 приведены некоторые характеристики глобальных стратегий.

    Таблица 1.3

Характеристики глобальных стратегий

1.4. Корпоративные (портфельные) стратегии

    Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель сфер бизнеса организации новых сфер бизнеса посредством:

• приобретения организаций;
• cсоздания организаций "с нуля";
• создания совместных организаций.

    Следствием диверсификации в рамках портфеля сфер бизнеса могут являться синергетические эффекты, проявляющиеся в снижении интегральных корпоративных издержек и возникающие за счет многофункционального использования ресурсов. Синергетические эффекты называют стратегическими соответствиями (СС) и определяются как сходные статьи затрат в структурах издержек различных организаций, принадлежащих одному портфелю сфер бизнеса, которые могут трансформироваться друг в друга.

    Выделяются  следующие стратегические соответствия:

• маркетинговые (единый клиент; единые географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики; сходные торговые марки, послепродажный сервис);
• производственные (единые производственные мощности; сходные технологии, НИОКР);
• управленческие (единые системы управления и обучения, менеджеры).

    Стратегия диверсификации может быть двух видов: связанная и несвязанная.

    Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса, в него входящими. Связанно диверсифицированные организации называются концернами.

    Стратегия несвязанной диверсификации. Организации, осуществляющие несвязанную диверсификацию, называются конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют между собой слабые стратегические соответствия.

    Стратегия откачки капитала и ликвидации. В некоторых случаях изменения во внешней среде или внутренние перемены могут приводить к тому, что ранее привлекательная сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль, и единственным правильным решением становится прекращение ее деятельности в рамках портфеля. Здесь возникают несколько возможностей.

    Первая  – продать более не привлекательную  организацию.

    Вторая  – ликвидировать.

    Третья  – дождаться банкротства.

    Стратегии изменения курса и реструктуризации. Как правило, основным мотивом реализации стратегий изменения курса и реструктуризации является желание управленческого ядра корпорации улучшить эффективность функционирования портфеля в целом или даже сохранить его существование.

    Подход  к реализации стратегии изменения  курса зависит от причин неудовлетворенного функционирования портфеля или глубины  кризиса, вызванного, например, высокими издержками в отдельных элементах  портфеля сфер бизнеса; нахождением  слишком большого числа сфер бизнеса в непривлекательных отраслях; слабостью корпоративного менеджмента и т. д.

    В зависимости от причин могут иметь  место следующие подходы:

• реализация стратегии "снятия урожая" в слабых сферах и направление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы;
• введение режима экономии во всех сферах;
• смена отдельных менеджеров корпоративного уровня;
• проведение мероприятий по повышению прибыльности во всех сферах бизнеса.

    Стратегия реструктуризации предполагает осуществление  радикальных изменений в портфеле, т. е. устранение одних сфер из портфеля и включение других посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли. К данной стратегии прибегают в тех случаях, когда:

• диагностика текущей стратегии показывает, что у корпорации отсутствуют хорошие долгосрочные перспективы из-за наличия в портфеле значительного количества медленно развивающихся, угасающих и неконкурентоспособных сфер бизнеса;
• для ключевых сфер бизнеса настали тяжелые времена;
• основные сферы бизнеса в портфеле теряют привлекательность, что порождает необходимость изменений в портфеле для обеспечения приемлемых долгосрочных перспектив его развития.

    Стратегия международной диверсификации предполагает функционирование диверсифицированного портфеля на множестве национальных рынков. Международные компании могут захватить значительные рыночные доли в других странах за счет продажи товаров в течение определенного промежутка времени по ценам ниже себестоимости, покрывая разницу за счет прибылей, получаемых на уже занятых рынках.

    Стратегия международной диверсификации может предполагать реализацию стратегии глобализации, т. е. продвижения на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг. Основное достоинство этой стратегии – снижение затрат на продвижение за счет создания имиджа организации, чьи товары и/или услуги одинаково хороши во всем мире.

1.5. Функциональные стратегии

    Наступательные и оборонительные стратегии. Конкурентное преимущество определенного вида, как правило, имеет свой жизненный цикл. Для продления его стадии зрелости организация вынуждена принимать определенные действия, которые могут носить либо упреждающий характер, либо реагирующий. Совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера относят к категории наступательных стратегий. Оборонительными стратегиями называют мероприятия, носящие характер реакции.

    Можно выделить несколько направлений  реализации наступательной стратегии:

• наступление на сильные стороны конкурента;
• наступление на слабые стороны конкурента;
• многоплановое наступление;
• захват стратегических рубежей;
• партизанские нападения;
• упреждающие действия.

    Наступление на сильные стороны конкурента предполагает:

• возможность получения доли рынка путем достижения превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов;
• возможность свести на нет конкурентные преимущества более сильных конкурентов (перехват доли рынка).

    Эти возможности могут быть реализованы  различными способами, например такими, как:

• снижение цен;
• использование сравнительной рекламы (в рамках действующего законодательства);
• наделение продукции качествами, которые важны для клиентуры конкурентов.

    Наступление на слабые стороны конкурента может  предполагать:

• развитие бизнеса в тех географических регионах, где конкурент обладает незначительной рыночной долей или прилагает меньше усилий по борьбе с конкурентами;
• работу с сегментами, которыми конкурент пренебрегает или плохо обслуживает;
• создание товаров, которые смогут заполнить пробелы в продуктовой линии конкурента и, вероятно, сформировать новый сегмент и закрепиться в нем.

    Многоплановое наступление предполагает одновременное  осуществление мероприятий в  разных направлениях.