Карьерный рост

     д) университетский - фирма занимается обучением персонала либо собственными силами, либо оплачивает обучение в  иных структурах. Все это подается как скрытое увеличение зарплаты или материальное поощрение особо отличившихся, если образовательные льготы распространяются не на всех. «Плюсы»: относительно небольшие материальные затраты, повышение квалификации персонала. «Минусы»: обученный персонал рано или поздно начинает «смотреть налево» при отсутствии иных стимулирующих источников;

     е) тусовочный - идеалистический подход для коллектива, состоящего из людей  одного психотипа (NF преимущественно  по Майерс-Бриггс). Для данного коллектива человеческие взаимоотношения являются определяющими, поэтому при наличии адекватного и своевременного морального поощрения, от материального руководители могут и увернуться (нужно обильно смазывать коллектив подобных сотрудников словами типа: никто, кроме вас; я вам так обязан; только вы могли создать такую гениальную штуку; что бы я без вас делал; мы - одна семья и др., выдавать грамоты и объявлять благодарности в приказе и т.д.). «Плюсы»: общие тусовки, невысокие затраты, возможность авральной работы без дополнительной оплаты. «Минусы»: истерики в коллективе - его любят, а меня нет; большое количество разнообразных сплетен, обвинения в предательстве и прочие эмоциональные осложнения;

     ж) перспективный - близок к подходу  б), но без фанатизма. Характерен для  быстроразвивающегося новаторского направления. У конкретного сотрудника интерес  вполне меркантильный - начав с очень  небольших денег и проявив  себя, может возглавить подразделение  направления при его структуризации. Сотрудник видит перспективы своего развития, работа ему интересна, поэтому пока он согласен довольствоваться малым. «Плюсы»: небольшие затраты на зарплату, активное творчество сотрудников, дух здоровой конкуренции внутри коллектива, позволяющий в короткий срок выделить перспективных лидеров и отсеять «балласт». «Минусы»: относительно короткое время приемлемости такого подхода, необходимость для руководителя всегда вовремя чувствовать, что сотрудник «уперся в потолок» своей самореализации и отреагировать адекватно (материально простимулировать труд сотрудника, или нарисовать ему новые заманчивые дали и т.д.) за пять секунд до того, как это ощутит сам сотрудник;

     з) пирожковый - по поговорке «возьми  с полки пирожок»: разовое небольшое материальное и моральное стимулирование сотрудников. Должно следовать сразу по достижении сотрудником определенного успеха. Размер и вид «пирожка» кореллирует со степенью успеха. Обычно на фирме существует некий прейскурант «пирожков», при этом «пирожковая система» на каждой фирме своя и является ДСП документом. Общее для всех фирм: оперативность действия, т.е. поощрение или наказание должно быть неотвратимым и наступать в период ожидания его отличившимся или проштрафившимся персоналом. «Плюсы»: относительно небольшие материальные затраты (по сравнению с систематическим повышением заработной платы), неотвратимость поощрения и наказания весьма стимулирует-дисциплинирует народ. «Минусы»: «пирожков» может не хватить на всех, что недопустимо по теории справедливости (см. выше), «пирожки» могут «зачерстветь» к моменту вручения (т.е. время вручения «пирожка» не совпадет с его ожиданием со стороны заслужившего) , что опять-таки недопустимо все по той же теории (следовательно, руководитель должен активно дежурить у «печки с пирожками» и вовремя их распределять).

       Сочетание подходов зависит от традиций, сложившихся в Компании, особенностей бизнес-процессов, типов взаимодействия различных подразделений Компании между собой.

     Таким образом, обозначенная необходимость в управлении карьерой обусловлена ее важной ролью в жизни человека, деятельности организации, а также в развитии общества в целом.  
 
 
 
 
 
 
 

2. Поведение, как  основной фактор  карьерного роста

     Многочисленные  исследования, посвященные теории и  практике поведения работников в организации показывают, что чем больше люди хотят и получают, тем больше они желают иметь голос в процессе управления бизнесом. Эта тенденция заметно усилилась в конце 20 столетия, поставив в ряд наиболее актуальных, проблему создания баланса централизации и делегирования с одной стороны, а с другой увязки потребностей и желаний работников организации.

     Управление  по целям способствует созданию указанного баланса. Рассмотрим анализ подходов к  построению систем удовлетворения потребностей работников через руководство компанией. Начнем со старого традиционного подхода к позиции человека в организации.

     Согласно  Макгрегору, человек в компании рассматривается  с позиций предубеждений и  допущений о нем самом, которые  часто неточные и некорректные. К этим допущениям относятся, что человек по природе своей ленив, неспособен справиться с полномочиями, которые делегируются ему сверху, и, поэтому, должен постоянно находиться под контролем и инструктажем в части выполнения своих должностных обязанностей. Последние должны выполняться в строгом соответствии с видением руководителей компании.

     Такая позиция не оставляет работнику  свободы модификации своей трудовой деятельности, привнесения идей в  технологию исполнения работы.

     Очевидно, что данный подход к работнику в системе управления не удовлетворяет базовым потребностям современного человека. Во всяком случае, утверждение, высказанное в начале статьи, явно противоречит этому традиционному видению человека в организации.

     Новая концепция управления организацией (середина 70х годов) сместила устоявшиеся акценты. В ее основе лежит рассмотрение и анализ индивидуальных потребностей работника, которые вытекают из его особенностей личности, собственного имиджа. Эти потребности стыкуются с производственным климатом (внешней средой).

     В результате этой стыковки происходит или не происходит удовлетворение потребностей. В случае удовлетворения потребностей растет мотивация. Если рассматривать иерархию потребностей работника (Маслоу, Херцберг), то, идя снизу вверх по этой иерархии приоритеты расставляются следующим образом:

     Физические  потребности

     Безопасность

     Социальные  потребности

     Самовыражение

     Говоря  о физических потребностях, очевидно, что их неудовлетворение приводит к  базовой неудовлетворенности работника  своим местом работы. Напротив, когда работник удовлетворен на данном уровне, это еще не значит, что он вовлечен в жизнь компании. Это вовлечение происходит непосредственно на четвертом уровне (самовыражение).

     Естественно возникает вопрос: каким образом  управление по целям стыкуется с приведенной выше иерархией потребностей? Управление по целям создает организационный климат в компании.

     Под этим термином понимается схема распределения  и проектирования работ, качество этих работ с точки зрения уровня проблемности для работника, чувства достигнутых результатов, которое индивидуум получает от этой работы, уровень бюрократизации компании с точки зрения наличия политик, процедур, технологических инструкций, связь менеджеров и исполнителей в процессе выполнения работ, вовлечение индивидуума в усилия команд и рабочих групп.

     Организационный климат включает в себя природу работы, насколько индивидуум вовлечен в  процесс ее исполнения и проектирования, какой тип обратной связи имеет  место в компании (включая систему  оценки и аттестации), какова система вознаграждений.

     Рассмотрим  в этом контексте стыковку потребностей работника и шаги, которые должен предпринять менеджер для удовлетворения этих потребностей.

     Потребности работника:

1. Знать свои должностные обязанности
2. Участвовать в установлении целей работы
3. Знать, как он работает
4. Помощь со стороны менеджера
5. Вознаграждение за результаты

     Что должен делать менеджер для удовлетворения этих потребностей:

1. Подготовить должностную инструкцию
2. Попросить работника помочь установить цели работы
3. Оценить результаты с работником
4. Рекомендации, направление, консультирование, обучение
5. Вознаграждение за результаты

     Начнем  с должностных инструкций. Эта  потребность общеизвестна, ибо любой  работник, как только приходит в  организацию, хочет в деталях  знать, что от него будут требовать по работе. Однако в реальности, менеджер буквально отбрасывает работника от себя «холодным» направлением должностной инструкции и абсолютно «пустой» фразой типа «если у Вас будут вопросы, пожалуйста, обращайтесь». Система управления по целям требует о менеджера удовлетворения этой базовой потребности, т.е. создания понимания вокруг вопроса «какова суть данной работы»В принципе работник хочет получить ответы на три вопроса:

     Как моя работа связана с целями отдела и компании в целом, т.е. какой вклад я вношу;

     Какова  моя ответственность;

     Как будут строиться мои отношения  с начальником. Периодичность отчетности перед ним, объем автономии и  свободы в выполнении работы;

     Ответы  на эти вопросы нельзя получить только за счет письменной должностной инструкции, здесь требуется диалог начальника и подчиненного, а это часть системы управления по целям.

     Вторая  потребность – участие в установлении целей работы. Здесь следует учитывать  своеобразное противоречие, которое  определяет границы данного участия. Сверху на менеджера довлеют цифры и сроки стратегического плана, и он не имеет особенного «люфта» в этом смысле. Но сроки и цифры – есть конечные сроки. Менеджер, получив их сверху, имеет полную свободу в распределении работ и определении точек промежуточного контроля. Именно здесь в рамках управления по целям возникает участия подчиненного в установлении целей работы, ибо менеджеру, не знакомому в деталях с рутиной каждой должности, требуется информационная поддержка.

     Третья  потребность – оценка своей деятельности. Люди требуют оценку всегда и везде, и даже те горячие головы, которые заявляют «меня это не волнует», на самом деле лукавят, поступая сообразно коррективам внешней среды. В условиях управления по целям это оценка должна быть постоянна, независимо от того, присутствует ли менеджер рядом или нет. Отсюда необходимо установление стандартов производительности труда и качества работы, а это часть управления по целям

     Четвертая потребность – получение помощи от руководителя. Речь в данном случае не идет о формировании «детского сада», когда подчиненный по каждому поводу бегает к начальнику за советом. Напротив, имея стандарты производительности труда и качества работы, подчиненный обращается к начальнику именно в контексте выполнения этих стандартов, а не просто «за помощью».

     Пятая потребность – вознаграждения. Они  бывают двух типов. Во-первых, это внешние  вознаграждения (зарплата, продвижения  и т.д.). Во-вторых, это внутренние вознаграждения, т.е. вознаграждения, возникающие  от процесса труда. Первая группа вознаграждений удовлетворяет базовым потребностям работника, и менеджеры не имеют контроля над этими вознаграждениями. В это трудно поверить, но если система оплаты и продвижения задокументирована, то менеджеры просто следуют установленным политикам и процедурам. Внутренние вознаграждения напрямую связаны с мотивацией персонала и полностью контролируемы менеджером.Управление по целям, направлено в первую очередь на внутренние вознаграждения и стимулирует психологический рост персонала.

     Здесь следует дать небольшое пояснение. Любой работник находится в состоянии психологического и физиологического развития. Последнее ограничено во времени, ибо связано с возрастом работника. Психологическое развитие не имеет границ на протяжении жизни работника. Если компания осознает необходимость психологического развития работника, иными словами его мотивации, она автоматически стимулирует собственное развитие.

     Психологическое развитие работника предполагает наличие  в компании трех предпосылок, которые  являются частью управления по целям. В первую очередь, необходим диалог по целям работы. Необходимо признать и согласиться с этим в организации, что этот диалог требует времени и невозможен без участия исполнителей. Во-вторых, должна быть создана система обратной связи по результатам труда, минимизирующая субъективизм оценок. От него невозможно избавиться полностью. В третьих, система вознаграждений должна быть осознана линейным руководителем с концентрацией усилий на внутренней мотивации персонала не за счет лозунгов, а за счет создания благоприятной корпоративной среды.

     Таким образом, система управления по целям  должна учитывать все эти три  предпосылки. Фактически строится совокупность управленческих процедур, образующих цикл улучшения трудовой деятельности.

      Заключение