Карьера и её планирование

• более высокую степень удовлетворенности от работы в организации,  предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
• более четкое видение профессиональных личных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
• возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
• повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

• мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
• возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;
• планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;
• группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

    Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций начать создавать формальные системы управления развитием карьеры своих сотрудников.

    Главная  задача планирования  и реализации заключается  в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной  карьер. Это взаимодействие предполагает выполнения  ряда задач, а именно:

• достижение  взаимосвязи целепологания  организации и отдельного сотрудника;
• обеспечение  направленности планирования  карьеры на  конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей  и ситуаций;
• обеспечение  открытости  процесса управления  карьерой;
• устранение  “карьерных тупиков”, в которых практически не  оказывается   возможностей для  развития  сотрудника;
• повышение  качества  процесса планирования  карьеры;
• формирование  наглядных и  воспринимаемых  критериев  служебного роста,  используемых в конкретных  карьерных решениях;
• изучение карьерного потенциала сотрудников;
• обеспечение  обоснованной оценки карьерного  потенциала  работников с целью сокращения  нереалистичных ожиданий;
• определение   путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале  в нужный момент  времени и в нужном  месте.

    Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и т.д.

    Отдел человеческих ресурсов играет роль профессионального консультанта и одновременно выполняет функцию общего управления процессом развития карьеры в организации. 

                   2.2. Разработка плана развития карьеры.

    Специалисты по человеческим ресурсам проводят обучение сотрудников организации основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и возможности участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основные задачи: 1) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры и 2) предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.

    Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, т.е. должность (должности), которые бы он хотел занять. После этого ему нужно провести сопоставление собственных возможностей с требованиями к интересующим его должностям и определить является ли данный план развития карьеры реалистичным и, если да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого плана. На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела человеческих ресурсов, прежде всего, для определения собственных возможностей и недостатков, а так же методов развития, и собственного руководителя. Многие организации проводят специальное тестирование для определения сильных и слабых сторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника с самого начала и тем самым заручиться его поддержкой.  

2.3. Подготовка руководителей и молодых        сотрудников.

    Особое  внимание организации уделяют подготовке сотрудников для занятия ключевых должностей - руководителей. В современных организациях создается специальная система работы с резервом, включающая определение, развитие, назначение на новую должность будущих руководителей. От того, насколько эффективно работает эта система во многом зависит успех всей организации, поэтому управление ею составляет один из приоритетов высшего руководства.

    Подготовка  преемников является эффективным средством  оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работы всей организации.

    Руководство организации, включая непосредственного  начальника преемника, играет исключительно важную роль в реализации плана развития. Во-первых, руководители распоряжаются ресурсами, необходимыми для развития приемников - они принимают решения о назначении на должность, финансировании временного коллектива, выделении средств на изучение иностранного языка или криогенной химии. Во-вторых, от них в значительной степени зависит, как распределяется время преемника и его приоритеты - работа в занимаемой должности или подготовка к новой должности. И, в-третьих, оказывают непосредственное влияние на мотивацию преемника.

    Также большое значение для организации  имеет планирование карьеры молодых  сотрудников. Молодые сотрудники с  потенциалом – это люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации. На сегодняшний день существует множество определений и еще больше названий для этой группы лиц (high-potentials, high-flyers, fast-track employees и т.д.; в русском языке начинает утверждаться термин "хай-по" от английского сокращения high-po). Суть работы с этой категорией резерва заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через 10-20 лет ключевых должностей в организации. Процесс планирования и развития молодых сотрудников с потенциалом во многом схож с процессом работы с дублерами и преемниками. В тоже время, он отличается рядом особенностей.

      В этом процессе можно выделить несколько этапов:

• Определение качеств молодых сотрудников с потенциалом.

      Пример  определения молодых  сотрудников с потенциалом. Американская многонациональная корпорация относит к числу хай-по сотрудников организации, отвечающих следующим требованиям:

      1. возраст моложе 35 лет;

      2. наличие, по меньшей мере, высшего образования;

      3. знание английского и еще одного иностранного языка;

      4. наличие потенциала для того, чтобы подняться на два уровня вверх в организационной иерархии.

• Отбор молодых сотрудников с потенциалом.
• Планирование карьерного роста молодых сотрудников.

      Американская  корпорация Ю-Ти-Си имеет специальную программу развития будущих руководителей, рассчитанную на два года. Корпорация набирает выпускников ведущих школ бизнеса, которые первоначально   проходят обучение в штаб-квартире корпорации, а затем работают в ее различных филиалах, каждые шесть месяцев переходя в новое подразделение. 

        2.4. Подведение итогов и выявление

    основных  фаз развития карьеры.

    Основным критерием оценки эффективности программы планирования карьеры сотрудников является успех организации в долгосрочной перспективе. В тоже время, существует целый ряд специальных показателей, используемых организацией для оценки результатов работы с резервом. Такими показателями являются, в частности:

      1. Эффективность подготовки руководителей внутри организации.

    Этот  показатель рассчитывается как А = В/С х 100%, где В - число ключевых должностей, занятых сотрудниками из резерва и С - число освободившихся в течение периода ключевых должностей.

    Этот  показатель сравнивается с показателем приема руководителей со стороны, рассчитывающимся как А = В/С х 100%, где б - число ключевых должностей, занятых приглашенными со стороны специалистами и С - число освободившихся в течение периода ключевых должностей.

    2. Текучесть резерва руководителей.

      Этот показатель рассчитывается как А = В/С х 100%, где б - число сотрудников из резерва, покинувших организацию в течение периода, и С - общее число сотрудников в резерве.

    3. Средний срок пребывания в резерве.

      Этот показатель рассчитывается как А = В/С х 100%, где В - число лет между зачислением в резерв и занятием ключевой должности для всех сотрудников, перешедших из резерва на ключевые должности в течение периода, и С - число этих сотрудников.

      4. Готовность резерва.

    Этот  показатель рассчитывается как А = В/С х 100%, где В - число ключевых должностей, имеющих преемников, готовых к занятию должности в течение одного года, и С - общее число ключевых должностей. 
 

    В конце проделанной  работы можно выделить следующие фазы развития профессионала:

    1) Оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;

    2) Адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий её. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж).

    3) Адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он иногда не подходит « как ключ к замку» производственной работе;

    4) Интернал (фаза интернала). Опытный работник, который всё более надёжно и успешно справляется с профессиональными основными функциями;

    5) Мастер (продолжающаяся  фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, может быть, не всем коллегам по плечу;

    6) Авторитет (фаза  авторитета, как и  фаза мастерства, суммируется также  с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;

    7) Наставник (фаза  наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии «обрастает» единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.

    Фазы  развитие профессионала можно представить следующей таблицей: