Как обеспечить эффективность работы организации?

      Такое разделение расходов помогает решать задачу максими-зации массы и  прироста прибыли за счёт относительного сокращения тех или иных расходов. Эта классификация расходов  позволяет оп-ределить запас финансовой прочности предприятия на случай изме-нения конъюнктуры и других возможных изменений. Запас финансо-вой прочности фирмы рассчитывается по формуле:

 
 
 
 
 

      Порог рентабельности фирмы – такое  состояние фирмы, когда ещё нет  прибыли, но уже нет убытков. Точку, в которой выручка равна суммарным  издержкам, ещё называют точкой безубыточности (рис. 2). 

      Порог рентабельности предприятия можно  рассчитать по фор-муле: 

 
 
 
 

      При решении этих задач менеджер должен учитывать, что лю-бое изменение  выручки порождает ещё более  сильное изменение прибыли. Это  называют «эффектом операционного (производствен-ного) рычага». Сила воздействия  операционного рычага (F) вычис-ляется по формуле: 

 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Пример.  

Фирма «Х»

Данные из отчёта о прибылях и убытках: 

 

      Расчёт. 

      Переменные  затраты увеличились пропорционально выручке. Увеличение выручки составило ≈9.1%. 

      Сила  воздействия операционного рычага составляет:

        
 
 

      Это означает, что при увеличении выручки  на 1% прибыль воз-растёт на 8,5%.

      Следовательно, при увеличении выручки на 9,1% прибыль фирмы «Х» возросла на ≈77%. 

      Вывод: менеджер должен помнить, что можно не экономить на постоянных затратах, так как это даст эффект увеличения силы опе-рационного рычага, но только при условии, что тенденция выручки идёт постоянно вверх. Уменьшение выручки даёт точно такое же уменьшение прибыли. 

3.2. Текущий контроль. 

      Текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются  подчинённые сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непос-редственного начальника. Регулярная проверка работы подчинён-ных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовер-шенствованию работы позволит исключить отклонения от намечен-ных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям раз-виться, они могут перерасти в серьёзные трудности для всей органи-зации.

      Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее, он базируется на измерении фактических  результатов, полученных после проведения работы, на-правленной на достижение желаемых целей. Для того, чтобы осу-ществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь. При текущем контроле используется об-ратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. 

      Системы обратной связи. Обратная связь – это данные о полу-ченных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчинённым о том, что их работа неудовлет-ворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обрат-ной связи позволяют руководству выявить множество непредвиден-ных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам. Все системы обратной связи со-стоят из одних и тех же фундаментальных элементов и работают на одних и тех же принципах (рис. 3). 

      Обратная  связь – реакция  на сообщение, которая  помогает от-правителю, источнику информации, определить, воспринята ли от-правленная им информация. 

      Система обратной связи –  в управлении –  любой механизм, обеспечивающий получение данных о результатах, которые  могут быть использованы руководителями для  корректровки отклонений от намеченного плана. 
 

        
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Организационные системы с обратной связью. Большинство ор-ганизационных систем контроля с обратной связью относятся к от-крытым, или незмакнутым системам, т. е. такие системы не могут ра-ботать непрерывно и автоматически без внешнего вмешательства. Внешний для таких систем элемент – руководитель-менеджер – регу-лярно воздействует на эту систему, внося изменения как в её цели, так и в функционирование. В управлении необходимы системы имен-но открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздейст-вия очень много переменных величин.

      Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут  вызываться как внешними, так и  внут-ренними факторами. К числу  внутренних факторов следует отнести  проблемы, связанные с переменными величинами – структурой орга-низации, целями, задачами, технологией и людьми. Внешние факто-ры – это всё то, что воздействует на организацию из окружающей её среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения техноло-гии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое. 

3.3. Заключительный контроль. 

      Заключительный  контроль. В рамках заключительного контро-ля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определённого заранее периода времени фактически по-лученные результаты сравниваются с требуемыми.

      Хотя  заключительный контроль осуществляется слишком позд-но, чтобы отреагировать  на проблемы в момент их возникновения, он имеет две важные функции:

1. Заключительный контроль даёт руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если анало-гичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были со-ставленные ими планы. Эта процедура позволяет также получить ин-формацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.
2. Заключительный контроль способствует мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определённого уровня результативности, то очевид-но, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

 

4. Процесс контроля.

       

      В процедуре контроля есь три чётко  различимых этапа: выра-ботка стандартов и критериев, сопоставление с  ними реальных ре-зультатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. 
 
 
 

4.1. Первый этап процесса  контроля. Установка  стандартов. 

      Установление  стандартов. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции конт-роля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для котроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

      Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием:

      а) временных рамок, в которых должна быть выполнена рабо-та;

       б) конкретного критерия, по отношению  к которому можно оце-нить степень  выполнения работы.

      Конкретный  кри-терий и определённый период времени назы-ваются показателями результативности (рис. 4.).

      Показатель  ре-зультативности точно определяет то, что должно быть получено для  того, чтобы дос-тичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руко-водству  сопоставить реально сделанную  работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь поставленных целей?» и «Что осталось несделан-ным?».

      Относительно  легко установить показатели результативности для таких величин, как прибыль, объём продаж, стоимость материа-лов потому, что они поддаются количественному измерению. Но не-которые важные цели и задачи организаций выразить в числах не-возможно. Например, повышение морального уровня, рассматривае-мое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Но организации, работающие эф-фективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением це-лей в количественном виде. Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии работников можно получить посредством различ-ного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих не поддающихся количественному измерению величин можно предста-вить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малое количество увольнений, например, обычно является проявле-нием удовлетворённости работой. Однако существует опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений. Опасность состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные. В том же примере: низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворённости работой, а общее плохое состояние экономики. Следовательно, менеджеру не-обходимо всё время быть настороже, чтобы отличать симптомы от истинных причин, потому как в данной конкретной ситуации на ре-зультаты его действий будут оказывать влияние очень многие факто-ры.

      Среди показателей, подвергающихся оценке в  процессе конт-роля, можно выделить две группы – основные и дополнительные. Основные показатели характеризуют степень достижения основной цели фирмы и зависят от выбранной стратегии и присущей ей цели. В рыночных условиях ими могут быть показатели прибыли, занимае-мой доли рынка, позиции в конкурентной среде. Именно они отража-ют задачи управления предпринимательской деятельностью – овла-дение рынком в условиях конкуренции.

      Дополнительные  показатели характеризуют результаты дея-тельности в производственной, коммерческой, финансовой сферах и  отличаются широким разнообразием. Необходимо оценивать, в част-ности, такие показатели, как:

• производительность труда;
• рентабельность;
• эффективность производства, рассчитанную по типу ре-сурсоотдачи;
• эффективность управления кадрами;
• эффективность каналов сбыта, сбытовых систем, посред-ников;
• доходы от основной деятельности;
• себестоимость реализованной продукции;
• эффективность маркетинга;
• эффективность рекламной деятельности;
• эффективность использования других средств коммуни-кативного воздействия;
• эффективность использования средств создания общест-венного мнения в отношении предприятия и его продукции;

      и другие. 

4.2. Второй этап процесса  контроля. Определение  масштаба отклонений. 

      Сопоставление достигнутых результатов  с установленными стандартами. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставле-нии реально достигнутых результатов с установленными стандарта-ми. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достиг-нутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом принима-ется ещё одно важное решение: насколько допустимы или относи-тельно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На вто-рой стадии процедуры контроля даётся оценка, которая служит ос-новой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляе-мая на этом этапе контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля – это определение масштаба отклонений, из-мерение результатов, передача информации и её оценка (рис. 5).