Как обеспечить эффективность работы организации?

1. Введение. Как обеспечить  эффективность работы  организации? 

      Предприятия сегодня сталкиваются на практике с  немаловаж-ной проблемой – научной  необоснованностью делового поведения, а отсюда – и и неэффективностью деятельности в произодственно-ры-ночном, коммерческом и финансовом отношениях. Эффективная де-ловая деятельность, связанная с необходимостью использования обоснованных управленческих решений в области менеджмента, маркетинга, управления рынком и взаимодействия с  конкурентной средой, требует расширения научных исследований, проектных про-работок, а также повышения профессионально-квалификационного уровня кадового состава предприятия. Все эти мероприятия прово-дятся с одной целью – получение прибыли на вложенный в предпри-ятие капитал. В этом заключается главная ключевая цель менедж-мента. Все остальные цели подчинены ей. Менеджмент – это управ-ление в экономическом подходе. Менеджмент даёт ответ на вопрос: как организовать работу на предприятии, чтобы получить макси-мальную прибыль?

      Для достижения главной цели в менеджменте применяются об-щие управляющие воздействия – функции, применимые к любой ор-ганизации. К общим функциям в системе менеджмента относятся:

1. организационная функция;
2. функция планирования;
3. функция мотивации;
4. функция контроля.

      Повышение эффективности управления малым и средним биз-несом может быть достигнуто путём совершенствования отдельных управленческих функций. Усложнение процесса принятия решений ведёт к необходимости разделения функций и выделения отдельных видов действий в самостоятельные управленческие подсистемы: производство, финансы, маркетинг, персонал, исследования и разра-ботки. Увеличивается число и сложность задач по составлению пла-нов и координации всей работы предприятия. Планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся усло-вия функционирования и развития фирм. Повышается значение кон-трольной функции. Без управленческого контроля не могут быть реализованы в полной мере другие функции управления: планиро-вание, организация, руководство и мотивация.

      Контроль  призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым  создавать предпосылки для внесения коррек-тив в запланированные  показатели развития как отдельных  подраз-делений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним  из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достиже-ние ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства, т. е. уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют её направление дея-тельности, распределяя её усилия тем или иным образом и направ-ляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъем-лемым элементом самой сущности всякой организации. Итак, 

      Контроль  – это процесс  обеспечения достижения организацией своих целей. 

2. Сущность и смысл  контроля. 

      Почему  необходим контроль? Руководители начинают осущест-влять функцию контроля с того самого момента, когда они сформу-лировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень ва-жен для того, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно.

      Управленческий  контроль не является разовой акцией. Это процесс непрерывный, включающий наблюдение и регулирование разных видов деятельности организации с целью облегчения выпол-нения управленческих задач.

      Эффективный управленческий контроль создаётся  на основе его соединения с процессом  стратегического планирования. Он обес-печивает наблюдение за осуществлением стратегических планов та-ким образом, чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо они выполняются и где необходимо сделать изменения или приме-нить регулирующие меры. 

      Фактор  неопределённости в  управлении. Планы и организаци-онные структуры – это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств мо-жет воспрепятствовать реализации задуманного. Изменения законов, социальных ценностей, технологий, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Для того, чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организа-циям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них этих перемен.

      Кроме того, даже самые лучшие организационные  построения имеют свои изъяны. Специализация  и разделение труда, например, могут  породить проблемы координации, трения между отдельными бригадами и  рабочими группами, скучную работу с отсутствием мо-тивации. Структура, которая выглядит привлекательно на бумаге и успешно использовавшаяся в другом месте и в другое время, может и не оправдать всех надежд, возлагающихся на неё руководством данной организации.

      Ещё одним фактором неопределённости, постоянно присутству-ющим в управлении, являются люди, выполняющие большинство ра-бот в любой организации. Люди – не компьютеры, их нельзя запрог-раммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точ-ностью. Несмотря на многочисленные недавние успехи в понимании механизма поведения людей в процессе трудовой деятельности, менеджеры ещё очень далеки от того, чтобы сколько-нибудь связно и детально прогнозировать ответную реакцию работников на введе-ние новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей. 

      Предупреждение  возникновения кризисных  ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организа-ции, переплетаются, если их не исправить,  с ошибками в оценке бу-дущих условий окружающей среды и поведения людей. По аналогии с этим, если ошибиться при подсчёте доходов и расходов, то из-за этого можно затем допустить ещё более серьёзную ошибку, напри-мер, неправильно выписав чек, и, тем самым, нанести серьёзный ущерб своим друзьям, деловым партнёрам или своей репутации в банковских кругах. Вероятность такого переплетения ошибок в орга-низации весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости видов деятельности. Конечно, время от времени некая случайная си-туация может развиваться слишком быстро, чтобы организация мог-ла сразу же зафиксировать её и выработать линию поведения, но в большинстве случаев нет никакой необходимости постоянно прибе-гать к методам кризисного управления.

      Функция контроля – это такая характеристика управления, ко-торая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответствен-но деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

      Одна  из важнейших причин необходимости  осуществления кон-троля состоит  в том, что любая организация  безусловно обязана об-ладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправ-лять их до того, как они повредят достижению целей организации. 

      Поддержание успеха. Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, т. е. отвечая на вопрос «Насколько мы продвинулись к поставленным целям?», руководство организации получает возможность определить, где ор-ганизация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими сло-вами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы опре-делить, какие именно направления деятельности организации наибо-лее эффективно способствовали достижению её общих целей. Опре-деляя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к дина-мичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наи-большие темпы продвижения к основополагающим целям организа-ции. 

      Широта контроля. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставать-ся прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контро-лёром», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специ-ально этого не поручал.

      Контроль  есть фундаментальнейший элемент процесса управ-ления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию  нельзя рассматривать полностью  в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми  частя-ми общей системы контроля в данной организации. 

3. Виды контроля. 

      Существуют  три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме  осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и  ту же цель: способствовать тому, чтобы  фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только по времени осущест-вления (рис. 1). 

3.1. Предварительный  контроль. 

      Предварительный контроль. Контроль напоминает айсберг, бóльшая часть которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть за-маскированы среди других функций управления. Так, например, хо-тя планирование и создание организационных структур редко отно-сят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществля-ется до фактического начала работ.

      Основными средствами осуществления предварительного конт-роля является реализация определённых правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение – это способ убедиться, что работа развивается в заданном направле-нии. Аналогично, если писать чёткие должностные инструкции, эф-фективно доводить формулировки целей до подчинённых, набирать в административный аппарат управления квалифицированных лю-дей, всё это будет увеличивать вероятность того, что организацион-ная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трёх ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ре-сурсам. 

      Человеческие  ресурсы. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщатель-ного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицирован-ных людей. Для того, чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необ-ходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и реко-мендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить ве-роятность привлечения и закрепления в составе организации компе-тентных работников можно также путём установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тес-тов, а также при помощи многочисленных собеседований с работни-ком в период перед его наймом. Во многих организациях предвари-тельный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядо-вым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязан-ностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность то-го, что нанятые работники будут трудиться эффективно. 

      Материальные ресурсы. Очевидно, что сделать высококачест-венную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промыш-ленные фирмы устанавливают обязательный предварительный конт-роль испльзуемых ими материальных ресурсов. Контроль осущест-вляется путём выработки стандартов минимально допустимых уров-ней качества и проведения физических проверок соответствия пос-тупающих материалов этим требованиям. К методам предварительно-го контроля относится, например, обеспечение запасов сырья в орга-низации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита. 

      Финансовые  ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансо-вый план), который позволяет также осуществить функцию планиро-вания. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он устанавливает предельные значения затрат и не позволяет тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Обычно утверждаемый бюджет представляет собой совокупный план, охватывающий все стороны деятельности фирмы (функция планирования). Он представляет собой официальное выражение за-дач и целей, рассматриваемых с точки зрения изменения прибыли в зависимости от уровня затрат. Обычно на предприятиях бюджеты со-ставляются по всем подразделениям и всех направлений деятель-ности. Как правило, бюджеты составляются в области маркетинга, снабжения, кадров, финансов, администрации. Такой подход позво-ляет менеджерам всех уровней проводить скоординированный и сба-лансированный контроль всех операций каждого подразделения в отдельности и всей фирмы в целом.

      Для контроля и управления расходами, а  следовательно, и прибылью фирмы, применяют  метод сопоставления прогноза выруч-ки с суммарными, а также переменными  и постоянным расходами. Именно в этом случае суммарные затраты предприятия (как произ-водственные, так и непроизводственные) делятся на три основные категории:

1. переменные затраты (или пропорциональные затраты). Они увеличиваются или уменьшаются пропорционально объёму производства или продаж. Это прямые материальные затраты, связанные с закупками сырья, материалов, комплектующих изделий, запчастей, заработной платой наёмных работников, потребление электроэнергии, транспортные расходы, торго-вые расходы и т. п.
2. постоянные затраты (или фиксированные издержки, издержки недействующего предприятия, операционные расходы). Это расходы, соответствующие порогу рентабельности предприя-тия. К ним относятся: арендная плата, страхование, оклады управленческих работников, административные расходы, представительские расходы, расходы на транзакцию, расходы по торговым операциям, амортизационные отчисления, про-центы за кредиты и лизинги и т. п.
3. смешанные расходы. Это такие затраты, которые трудно раз-делить на постоянную и переменную части, либо деление их на 1) и 2) категории несущественно, например, почтово-теле-графные расходы, расходы по текущему ремонту оборудова-ния и т. п.