Кадровый менеджмент

 

Этапы профессионального  роста работника:

Подбор, оценка, расстановка  кадров.

Поступление на работу.

Квалификационный экзамен (оценка уровня знаний, умений, профессиональных склонностей, личностных качеств и  убеждений).

Программа адаптации и  ориентации в пределах организации, дополнительные испытания (тесты, наблюдения, анализ работы).

Зачисление на постоянную работу.

Стажировка у лучших руководителей, наставничество, система ответственных, возрастающих по сложности поручений, самостоятельное и организованное повышение квалификации, систематическая  оценка.

Дополнительное и профессионально-квалификационное продвижение:

– Карьера руководителя;

– Карьера специалиста.

Принципиально важно выделение  в качестве самостоятельных и  почти независимых путей профессионального  роста – карьеры руководителя и карьеры специалиста. Следует  стремиться к тому, чтобы должностной  рост не входил в противоречие с  карьерой специалиста. В результате многие специалисты, стремясь быть руководителями, должны существенно повышать свой квалификационный уровень.

Профессиональный рост возможен как при сохранении социального  статуса, так и при изменении  его, т.е. приобретении рабочим, например, статуса инженера или руководящего работника. В первом случае важно  иметь либо широкий диапазон рабочих  специальностей, либо разрядность работ  и соответственно многоразрядную рабочую  сетку и ее тарификацию. Шестиразрядная сетка, получившая в РФ преимущество, мало способствует организации работы по профессиональному росту. Положение  осложняется еще и тем, что  большинство ПТУ и других учебных  заведений дают на выходе, по меньшей  мере, третий разряд. Как показали наши исследования, к 35–40 годам большинство  рабочих имеют шестой (высший) разряд и лишены возможности дальнейшего  профессионального роста. Смена  социального статуса, т.е. переход  на должность техника или инженера, для большинства нежелательна. Расширение разрядности до 8 или 12, как в большинстве  развитых стран, коренным образом могло  бы улучшить положение в системе  профессионального роста.

 

5.3 Планирование  карьеры и карьерный рост

 

Планирование карьеры  на основе формирования кадрового резерва  – составная часть развития персонала  на предприятии.

Планирование карьеры  позволяет сотрудникам видеть, какую  должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный  опыт при определенных исходных условиях. Планы карьеры в отличие от планов развития не направлены на конкретные рабочие места, а отражают только профессиональную деятельность на предприятии. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так  как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных  условиях может привести к серьезному разочарованию.

Любая карьера делается ради чего-то, и, таким образом, имеет движущие мотивы, которые с годами меняются. Отталкиваясь от них, люди предпринимают  активные усилия для того, чтобы  достичь конкретных целей. К таким  мотивам относятся следующие: автономия (стремление к независимости), функциональная компетентность (стремление быть лучшим специалистом), безопасность и стабильность (желание сохранить и упрочить свое положение), предпринимательская  креативность (творческое самовыражение), потребность в первенстве, материальное благосостояние и другие.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутри-организационную.

Профессиональная карьера  характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка  индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно  в разных организациях.

Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. В этот период происходит поиск  вида деятельности и процесс самоутверждения  человека как личности, он заботится  о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет  – от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжают беспокоить безопасность существования, здоровье. Появляется желание  получать заработную плату, уровень  которой был бы выше прожиточного минимума.

Этап продвижения обычно длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, работник продвигается по служебной лестнице. Накапливается богатый практический опыт, приобретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, начинается самовыражение работника  как личности. Усилия работника сосредоточены  на вопросах, касающихся увеличения размеров оплаты труда и здоровья.

Этап сохранения характеризуется  действиями по закреплению достигнутых  результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования  квалификации и происходит ее повышение  в результате активной деятельности и специального обучения. Работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется  творческим самовыражением, возможен подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости  и самовыражения. Его продолжает интересовать уровень оплаты труда, проявляется все больший интерес  к другим источникам дохода.

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Работник начинает готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремится увеличить и другие источники дохода, которые заменили бы заработную плату при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем, пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения  в других видах деятельности, которые  были невозможны в период работы в  организации или выступали в  виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и людям своего круга. Но финансовое положение и состояние здоровья могут стать причиной постоянной заботы о других источниках дохода и о здоровье.

Внутриорганизационная карьера  охватывает последовательную смену  стадий развития работника в одной  организации. Она может быть:

вертикальной – подъем на более высокую ступень структурной  иерархии;

горизонтальной – перемещение  в другую функциональную область  деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей  жесткого формального закрепления  в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной  целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно  отнести также расширение или  усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

центростремительной – движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника  на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так  и неформального характера; получение  доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений  руководства.

6. Роль менеджера  в коллективе

 

Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений  между ним, включает их в созидательный  процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению  по работе.

Очень многое, если не все, зависит  от уровня и качества управления. Современный  менеджмент, в своем основном значении выступает не столько в качестве науки и практики управления, организации  управления компанией, процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько искусством управления людьми.

Каждый человек индивидуален. Люди, работающие в организации, очень  сильно отличаются по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение и т.п. Все  эти отличия могут оказывать  серьёзное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение  других членов организации. К каждому  нужен особый, свой собственный подход, если менеджер хочет, чтобы данный работник раскрыл весь свой потенциал. Не будучи знатоком человеческой натуры, менеджер не сможет рассчитывать на успех. Практика убеждает, что результаты работы подчиненных  во многом предопределяются характером отношений с руководителем.

Менеджер должен строить  свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных  результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться  устранять отрицательные последствия  его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для  него характерно наличие отношения  к своим действиям и действиям  окружающих. В этой связи менеджеру  приходится решать ряд чрезвычайно  сложных задач, от чего в большей  степени зависит успех функционирования организации.

Логика борьбы за выживание  в условиях остроконкурентного рынка  вынуждает менеджеров коренным образом  менять свою стратегию. В связи с  тем, что становится превалирующей  точка зрения, что решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал, в разнообразных формах происходит движение к созданию новой  модели развития и использования  человеческих ресурсов. К ее основным чертам относится ориентация на высококвалифицированную  и инициативную рабочую силу, интегрированную  в систему производства, непрерывность  процесса обогащения знаний и повышения  квалификации, гибкость организации  труда, делегирование ответственности  сверху вниз, партнерские отношения  между участниками производства.

Каждый менеджер должен быть глубоко индивидуальной личностью  и выработать свой собственный стиль  руководства. Вместе с тем руководители предприятий просто обязаны осознать настоятельную необходимость отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах, и перехода к политике управления человеческими  ресурсами, формирования новой производственной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела фирмы, поощрение инициативы и самодисциплины.

Грегор разработал «Теорию Y» демократического управления:

Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

Если люди приобщены к  организационным целям, они будут  использовать самоуправление и свамоконтроль.

Приобщение к делу является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

Способность к творческому  решению проблем встречается  часто, а интеллектуальный потенциал  среднего человека используется лишь частично.

Демократизм в управлении существенно повышает заинтересованность коллектива в конечном результате работы, мобилизует энергию людей, создает  благоприятную психологическую  атмосферу. Организация, где доминирует демократический стиль управления характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий. Подчинённые  принимают определённое участие  при разработке решений и пользуются широкой свободой при выполнении заданий. Когда во главе коллектива стоит умный, тактичный человек, умеющий тонко разбираться в  людях, доверять им, ценить их деловые  и человеческие качества, то успех  фирме обеспечен.

Главным в менеджменте  становится побуждение работников к  развитию их способностей для более  интенсивного и продуктивного труда. Менеджер должен не приказывать своим  подчинённым, а ориентировать их на проблемы, стоящие перед компанией, ранжируя их по значимости, направлять усилия, помогать раскрытию способностей людей, концентрировать их на самом главном, формировать вокруг себя группу единомышленников, свою команду.

В реальной жизни достижения менеджера в решающей мере определяются тем, в какой степени он учитывает  традиции коллектива, а также свой собственный потенциал, обусловленный  уровнем образования, стажем работы, психологическими особенностями.

 

Заключение

 

Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда, а, следовательно, и эффективности  производства, являются персонал предприятия. Персонал предприятия – совокупность его сотрудников, работающих по найму  при наличии трудовых взаимоотношений  с работодателем, обычно оформленных  трудовым договором (контрактом).

Управление персоналом рассматривается  как подсистема общей системы  управления предприятием и включает в себя следующие взаимосвязанные  виды работ:

характеристика вакантных  должностей с определением качеств, которыми должны обладать претенденты  на эти должности;

учёт и анализ имеющегося персонала, определение дополнительной потребности в работниках

подбор и расстановка  персонала;

обучение и повышение  квалификации персонала;

оценка персонала и  продвижение по службе.

Подбор и расстановка  персонала – это рациональное распределение работников организации  по структурны подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с  принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с  одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими  требованиям содержания выполняемой  работы, – с другой. Подбор и расстановка  кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости. Когда  организации необходимо принять  новых работников, появляются два  вопроса: где искать потенциальных  работников и как известить будущих  работников об имеющихся рабочих  местах? Есть два возможных источника  найма: внутренний и внешний. Каждый из них имеет свои преимущества и  недостатки.

Кадровый резерв – это  группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или  иного ранга, подвергшихся отбору и  прошедших систематическую целевую  квалификационную подготовку. Для формирования кадрового резерва необходимо предварительно определить потребность предприятия  в кадрах управления на ближайшую  или более длительную перспективу (до пяти лет) и фактическую численность  подготовленного в данный момент резерва каждого уровня. Составление  списка резерва включает формирование списка кандидатов в резерв и создание резерва на конкретные должности. В процессе формирования резерва следует определить кого включить в списки кандидатов в резерв, кто из них должен пройти обучение, какую форму подготовки применить и перспективы использования кандидата на руководящей должности.