Кадровое планирование

  3.4. Планирование сокращения или высвобождения персонала.

  Оно призвани показать:

-  кого следует сократить, где и когда;

- шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;

-  политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;

- программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

  Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуакции. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

    Планирование высвобождения персонала  позаволяет избежать передачи  на внешний рынок труда квалифицированных  кадров и создание для этого  персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности  по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

  Планирование  работы с увольняющимися сотрудниками базируется нав классификации видов  увольнений. Критерием классификации выступает степень доброаольности ухода работника из организации:

• по инициативе работника, то есть по собственному желанию,
• по инициативе работодателя или администрации,
• в связи с выходом на пенсию.

  Результаты  исследования показывают, что высворбождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали пороведение этой работы и минимизацию возможных негативных порследствий, связанных с высвобождением персонала.

  Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т д), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

  Смягчить  проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей  политики привлечения подготовки, ротации  квалифицированных кадров.стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

  Увольнение  из организации вследствии ухода  на пенсию характеризуется рядом  отличий. Оно может быть заранее спрогназировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными измененимями личеной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы. 
 
 
 
 
 
 

  4. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА  С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ  КАДРОВОЙ БЕЗОПАСНОСТИ

  Определив функции и задачи службы персонала в области обеспечения кадровой безопасности компании, перейдем к детальному рассмотрению деятельности специалистов по персоналу именно под этим углом зрения.

  Начнем  с вопросов оптимального планирования персонала и задействованных ресурсов. Под задействованными ресурсами будем понимать определенные активы (время, финансы, интеллект), использование которых прочно связано с планированием персонала. Перечислим только те его элементы, которые входят в сферу экономической безопасности предприятия, хотя в целом, конечно, их намного больше.

  Планирование персонала должно осуществляться с учетом нескольких важных принципов:

  во-первых, не только по запросам подразделений вследствие роста организации и открытия вакансий, но и с учетом разработанных критериев кадровой безопасности;

  во-вторых, грамотно и эффективно используя бюджетные инструменты с их рамками и ответственностью;

  в-третьих, в полном соответствии с темпами и потребностями корпоративного развития.

  При планировании человеческих ресурсов могут применяться  и учитываться следующие критерии: оптимальность количественного  состава, баланс половых, возрастных и  образовательных групп персонала, качество квалификации и интеллектуального потенциала. При этом также должна оцениваться адекватность запросов подразделений общей стратегии развития другим планам предприятия.

  Говоря  о критериях кадровой безопасности, необходимо совершить краткий экскурс  в тему количественных параметров экономической безопасности компании. По общему правилу, практическая реализация концепции и стратегии экономической безопасности осуществляется через систему конкретных мер и механизмов, которые, в свою очередь, разрабатываются на основе анализа результатов мониторинга качественных критериев и их количественных параметров. Для этой цели иногда прибегают к установлению определенных «сигнальных» показателей и указывают их пороговые значения, то есть предельные величины, выход за которые приводит к формированию негативных тенденций в экономической и, в частности, кадровой безопасности. Преодоление пороговых значений - сигнал к действию по предотвращению угрозы, снижению ущерба или пресечению злонамеренных атак.

  Главными  группами критериев непосредственно кадровой безопасности являются:

  1. Показатели  численного состава персонала  и его динамики.

  2. Показатели  квалификации и интеллектуального  потенциала.

  3. Показатели  эффективности использования персонала.

  4. Показатели  качества мотивационной системы.

  Установив специальные критерии и определив  их параметры, служба персонала, кроме  того, обязана:

  1. обеспечить разработку текущих и плановых значений показателей кадровой безопасности для целей стратегического и оперативного планирования;

  2. осуществлять постоянный мониторинг установленных показателей в сфере своей ответственности;

  3. предоставлять с различной периодичностью и в определенном объеме данных отчетность по состоянию «своих» критериев;

  4. немедленно сообщать в орган управления и службу безопасности при получении сигнала о негативном отклонении значения показателя либо об изменении направления тенденций за плановые величины;

  5. принимать участие в разработке и реализации сценариев и мер по стабилизации параметров и т.д.

  Сам же мониторинг осуществляется в целях выявления и прогнозирования негативных воздействий на интересы и объекты экономической безопасности. Очевидно, что неблагоприятные явления и процессы могут быть выражены:

1. в отклонении величин установленных контрольных показателей от пороговых в отрицательную сторону;
2. в увеличении амплитуды динамики установленных показателей на величины больше допустимых;
3. в возникновении необъяснимых финансовых, технологических и информационных явлений и процессов;
4. в наступлении форс-мажорных обстоятельств;
5. в необъяснимом или отрицательном поведении отдельных сотрудников и групп;
6. в возникновении конфликтных ситуаций между внутренними, а также с внешними субъектами бизнеса;
7. в подозрительном интересе со стороны внешних субъектов к деятельности компании, подразделения, объекта, к его персоналу, руководству, информации, материальным и денежным средствам;
8. в фактах хищений, повреждений имущества, пропаже денег и документов, других неправомерных действиях;
9. в попытках несанкционированного доступа и использования внутренней информации;
10. в возникновении проблем личной безопасности сотрудников и т.п.

  При этом понятно, что все сотрудники обязаны  немедленно сообщать о таких отклонениях  в службу безопасности, а в отдельных  случаях, указанных во внутренней документации, - непосредственно руководству. Непринятие соответствующих мер влечет определенную ответственность.

  Итак, если предприятие имеет систему подобных параметров и механизм реакции, планирование персонала также осуществляется с учетом таких параметров по кадровой составляющей.

  Один из критериев группы «Показатели численности  персонала» - оптимальность количественного состава. Цифра здесь - разнообразные соотношения общей и среднесписочной численности персонала и его групп. Она характеризует динамику соответствующих изменений, например, текучесть кадров по предприятию, его подразделениям и другим позициям. Текучесть персонала задается определенным параметром: столько- то человек в квартал по такой- то должности в группе производственных подразделений - допустимо; если результат выше - плохо и это должно расцениваться как нарушение в системе кадровой безопасности.

  Похожие расчеты ведутся и при определении  баланса половых, возрастных и образовательных  групп персонала. Они характеризуют  и соответствие запланированной сбалансированности, и динамику изменений.

  Если подобная система критериев кому-то кажется сложной и громоздкой, то, скорее всего, ваше предприятие еще не доросло до такой количественной оценки своей деятельности и такого способа прогнозирования проблем, в чем нет абсолютно ничего ущербного.

  Следующий элемент планирования персонала  в разрезе кадровой безопасности - разработка мероприятий усиления конкурентоспособности. Что это такое? Конечно же, это обучение, повышение квалификации, переподготовка и иные формы развития компетенции персонала. При этом нельзя в своих планах обходить повышение компетентности руководства и непосредственно сотрудников служб персонала и безопасности. Любое образование работников - это стабильность компании.

  Отдельно  можно отметить участие службы персонала в планировании тренировок персонала по действиям в экстренных и форс- мажорных ситуациях. Ее участие должно быть самым непосредственным -  в форме включения таких занятий в общефирменные планы.

  Планирование  привлечения внешних консультантов по вопросам управления, кадрового менеджмента, мотивации, психологии является дополнительным способом развития компании и усиления ее безопасности. И эти мероприятия нужно включить в план.

  Безусловно, следует планировать корпоративные  ресурсы на обучение, мотивацию, аттестацию и другие функции организации и управления персоналом. Это к разговору о задействованных ресурсах - вот и они. Кроме того, инициирование планирования иных смежных ресурсов и затрат, например, на обеспечение техники безопасности и охраны труда при развитии персонала, на подготовку и обеспечение рабочих мест и т.д.

  Таким образом, мы рассмотрели не процедуру (она  у каждого своя), а элементы планирования персонала, непосредственно связанные  с безопасностью компании. От того, насколько полно будут учтены эти ресурсы, насколько полно и качественно такие планы будут отрабатываться и, насколько результат будет соответствовать плану и прогнозам, настолько критично можно подходить и к оценке деятельности службы персонала. А если мы еще обратим внимание на точность расходования запланированного, согласованного и выделенного бюджета, то определим профессионализм специалистов по управлению персоналом.

  Планирование  персонала - отправная точка обеспечения кадровой безопасности, и этому этапу работы с «живым ресурсом» необходимо уделить достойное внимание. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

  Кадровое  планирование - это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних и внешних, имеющие своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. Кадровое планирование использует каждая организация, некоторые из них - не отдают себе отчет в этом.

    Кадровое планирование отключает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Успех кадрового планирования зависит от того, насколько тесно этот процесс связан с базисным планированием.

      Процесс кадрового планирования  состоит из четырех шагов:

  1. определение воздействия организационных целей на конкретные подразделения организации;

  2. определение числа, необходимых квалификаций будущего персонала;

  3. определение дополнительной надобности в персонале с учетом имеющихся кадров;

  4. разработка конкретного плана действий.