Для определения персонального состава «резервистов» могут использоваться как объективные данные (например, результаты работы), так и косвенные методы определения профессиональных и личностных качеств (например, интервью, деловые игры, экспертная оценка и др.).

     Для решения задач третьего этапа в организации формируется общая система корпоративного обучения и развития сотрудников, которая включает в себя ряд мероприятий, направленных на развитие профессиональных деловых и личностных качеств сотрудников. Ее построение, порой, связано со значительными материальными затратами, а следовательно, подразделение, отвечающее за ее разработку, должно подходить к этому вопросу обдуманно, максимально учитывая перспективные тенденции развития бизнеса, внешние и внутренние факторы, которые могут повлиять на эффективность системы развития сотрудников как в краткосрочной, так и в среднесрочной и долгосрочной перспективах.

     Система развития сотрудников должна включать в себя не только различные образовательные  программы, но и мероприятия, направленные на:

• развитие у «резервистов» необходимых качеств для работы на резервируемой должности;
• укрепление положительного имиджа «резервистов»;
• придание «резервистам» определенного статуса повышающего их престижность в компании.

     Нельзя  не учитывать и такой немаловажный фактор как моральное стимулирование сотрудников, находящихся в резервe.[ Мазин А.Л. Экономика труда: Учебник для ВУЗов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. с.432] Можно внедрить систему стимулирования успешно обучающихся по программе подготовки кадрового резерва, например, по результатам успешной сдачи экзаменов, зачетов, прохождения тестирования.

     Оплата  сотруднику второго высшего образования  и МВА также является не только стимулирующим фактором, но и способствует закреплению сотрудника в компании как минимум на весь период обучения.

     При разработке программ индивидуального  развития работников следует максимально  учитывать стаж работы каждого из них, их потребности и желание  двигаться в предложенном направлении, индивидуальные и психологические  особенности, наличие лидерских качеств.

     Очень важную роль в системе корпоративного образования играет обратная связь  службы, курирующей данное направление, с обучающимся сотрудником. Для  усиления положительного эффекта от обучения можно с определенной периодичностью устраивать семинары по обмену опытом среди сотрудников, на которых обучающиеся «резервисты» могут поделиться полученными знаниями с коллегами. Семинары и конференции могут в значительной степени способствовать стимуляции интереса остальных сотрудников к приобретению новых знаний и навыков, способствовать укреплению имиджа «резервистов», как знающих и прогрессивных специалистов.

     Четвертый этап служит для проверки знаний и навыков «резервистов», а также для приобретения ими практического опыта работы по резервируемой должности. На данном этапе значительную роль играют не только приобретенные новые знания и возможность применить их на практике, но и воля руководства компании к привлечению «резервистов» к активной работе.[ Под ред. С.Д. Резника. Управление человеческим потенциалом современной организации. Монография. – Пенза: ПГУАС, 2004. с.474] Здесь самым важным является способность администрации «рассмотреть» сотрудника, не дать ему почувствовать, что он стал более образованным, более опытным, способным решать более сложные задачи, а компания не в состоянии применить весь этот «багаж» внутри себя, дать ему реализовать себя на новом витке служебной лестницы. Если такого сотрудника вовремя не сориентировать, то вероятность того, что он начнет себе искать новое место работы в связи с неудовлетворенностью становится близкой 100%. Компания, в которой такие просчеты случаются регулярно, может смело называть себя «кузницей кадров», так как таких специалистов чаще всего уводят конкуренты, обещая среди прочих «золотых гор» и значительные возможности карьерного роста. Часто сотрудник в порыве обиды на компанию принимает решение о переходе к другому работодателю, не вдаваясь в подробности предложенной работы, а услышав на собеседовании ожидаемое сочетание фраз о больших перспективах.

     На  этом этапе нельзя также забывать и о тех отношениях, которые  складываются у резервируемого работника  с «резервистом». Не секрет, что начальнику всегда сложно осознавать, что на его  место готовится человек, который  может быть не хуже, а лучше его  по некоторым параметрам.

     Несомненно  значительные сложности вызывает «сдерживание»  молодых энергичных сотрудников, обладающих здоровыми амбициями, прошедших  программу подготовки кадрового  резерва и «рвущихся в бой». Наиболее эффективно можно решить данную проблему, назначив «резервиста» на вновь введенную должность заместителя резервируемого. Следует отметить, что на четвертом этапе значительную роль в закреплении результатов кропотливой работы предыдущих периодов играет адекватность и своевременность в реагировании руководства и службы персонала компании на те позитивные изменения, которые происходят с сотрудником в период подготовки «резервистов». В противном случае неизбежна демотивация сотрудника, а она, в конечном итоге, приведет к выходу сотрудника на рынок труда.

     Для того, чтобы наметить шаги по дальнейшему  формированию корпоративной культуры в организации, выяснялось у самих  сотрудников как они чувствуют  себя в компании. С этой целью  в 2008 г в ЗАО «Егорьевская сельхозтехника»  был проведен анкетный опрос сотрудников  компании. В опросе на добровольной основе приняли участие 178 человека (89% от общей численности).

     Результаты  опроса показали:

• большинство сотрудников (62%) считают, что в компании имеются хорошие возможности для развития профессиональных качеств; мероприятиями по развитию довольны так же более половины (55%) сотрудников, большинство сотрудников также устраивают (66%) возможности карьерного роста. При этом 38% сотрудников не смогли дать положительный ответ о наличии хороших возможностей для развития и 45% не удовлетворены мероприятиями по развитию, а возможности карьерного роста не удовлетворяют 34% работников. Анализируя данные можно сделать вывод о том, что компании следует более внимательно подойти к ожиданиям персонала по внутрифирменному развитию, потому что действующая система треть сотрудников все же не удовлетворяет.
• работа поделена среди сотрудников, количество которых вполне достаточно для выполнения всех обязанностей (согласились 72%), при этом большинство считает (53%), что коллектив не является единой командой и только третья часть (31%) признают, что в коллективе все гладко, большинство (42%) считает, что в коллективе не все гладко, а 27% затруднились ответить на этот вопрос. Можно сделать общий вывод: психологический климат в коллективе не достаточно хороший, сотрудники не чувствуют себя командой.
• мнение персонала о корпоративности в ЗАО «Егорьевская сельхозтехника»: 60% уверены, что корпоративность в фирме находится на хорошем уровне, 27% уверены, что корпоративность присутствует лишь частично, а 13% полностью отрицают её наличие. Общий вывод о развитии корпоративности в «» утешительный, так как большинство сотрудников признают наличие корпоративности в компании.

     Для совершенствования кадровой политики ЗАО «Егорьевская сельхозтехника» я предлагаю, кроме описанных в данной главе рекомендаций, также обратить внимание на:

• адаптацию сотрудников в компании, для этого разработать план для каждой категории сотрудников;
• обучение персонала, не реже раза в год проводить тренинги и семинары.

Заключение

     Среди тенденций управления персоналом доминирующие позиции принадлежат формированию кадровой политики, опирающейся на современные подходы к управлению персоналом, которые способствуют более  рациональному его развитию и  использованию.

     Кадровая  политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.[ Герасимов Б.Н. , Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала, Р-н-Д, 2005 г, 46] 
В связи с изменением теоретических аспектов управления персоналом изменения претерпела и технология самой работы с кадрами. Процесс управления персоналом все больше основывается на более точной, качественной, объективной и своевременной информации.

     Современный подход к определению роли человека в производственном процессе определяет человеческие ресурсы организации  в качестве стратегически важных. Поэтому эффективное управление этим видом ресурса имеет прямое влияние на эффективность использования других видов ресурсов, а обоснованные и своевременные положения кадровой политики являются фундаментом технологии управления персоналом.

     В реализации кадровой политики возможны альтернативы: она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

     Кадровая  политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д.

     Содержание  кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении  подготовки, развития персонала, обеспечения  взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов.

     Анализ  основных направлений кадровой политики ЗАО «Егорьевская сельхозтехника» показал, что все основные направления регламентируются разработанными документами управления. Система мотивации разработана, премии составляют около 40% от оклада. Всем сотрудникам компании предоставляется социальный пакет, который в целом соответствует Трудовому законодательству и не предлагает работникам каких-либо корпоративных льгот или преимуществ. Процедура найма и отбора персонала полностью разработана и регламентирована.

     Рекомендации  для совершенствования корпоративной кадровой политики:

1. Разработать план адаптации для каждой категории сотрудников.
2. Не реже одного раза в год приглашать специалиста, для обучения.
3. Аттестацию проводить в два этапа.
• экзамен
• оценка сотрудниками друг друга

     Отрицательным моментом является достаточно высокая трудоемкость обработки результатов (в основном ввод данных в базу данных). Это требует выделения отдельного сотрудника для организации и проведения аттестации.

     Положительный момент: помимо очередной аттестационной оценки, мы получаем достаточно большое количество информации не только о каждом сотруднике, но и подразделении в целом. По окончанию процедуры аттестации, рассчитывается интегральная аттестационная оценка, которая включает в себя:

• Оценку сотрудника руководителем
• Самооценку сотрудника
• Оценку сотрудника группой

4. Я предлагаю разработать программу кадрового резерва, для этого:

1. разработать Положение о кадровом резерве, определить должности подлежащих резервированию и конкретное количество «резервистов» для каждой должности;
2. производить конкурсный отбор на замещаемые должности, причем конкурс проводить в зависимости от потребностей компании, как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников;
3. развивать профессиональные навыки и знания «резервистов», для этого в идеальном варианте разработать программу корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва.
4. построить систему приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам.

Список  использованной литературы

Нормативно-правовые акты

1. Трудовой Кодекс РФ от 30.12.01 №197- ФЗ в ред. от 01.12.07.
2. Гражданский Кодекс РФ, Часть I от 30.11.94 в ред. от 01.02.08.
3. Федеральный закон «Об акционерных обществах» № 208-ФЗ от 26.12.95 с изменениями и дополнениями от 01.01.08.
4. Данные опроса персонала ЗАО «» в 2008 году.

Специальная и учебная литература

1. Авдеев. В.В. Управление персоналом: оптимизация командной работы. Реинжиниринговая технология: учебное пособие.- М.: Финансы и статистика, 2008
2. Берд П. Продай себя. Тактика совершенствования вашего имиджа.-Минск. Амалфея, 2006.
3. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005.
4. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин – 4-е изд., доп. и испр. – М.: ООО «Изд-во Элит», 2006.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей ВУЗов. – М.: НОРМА-ИНФРА, 2003
6. Волгин Н.А. Оплата труда: производство, социальная сфера, государственная служба (Анализ, проблемы, решения).- М.: Издательство «Экзамен», 2006.
7. Воробьев Л.А. Основы управления производством: Учебное пособие. Л.А. Воробьев. – Мн.: НПЖ «Финансы. Учет. Аудит», 1997.
8. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для ВУЗов. – М.: Норма, 2003.
9. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2007.
10. Казначеская Г.Б. Менеджмент. Учебное пособие. Изд. 2-е, доп. и переработанное. – Ростов н /Д: «Феникс», 2004.
11. Комисарова Г.А. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. – М.: Дело, 2003.
12. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Коротков Э.М., Ольдерогге Н.Г. Корпоративный менеджмент, М., Омега-Л, 2007 г.
13. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. –м.: Финансы и статистика, 2004.
14. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.- М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАУЭиУ, 2008.
15. Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Изд-во «Евразия», 2004.
16. Музыченко В. Управление персоналом. – М.: издательский центр «Академия», 2006.
17. Одегов Ю.Г. Управление персоналом. Оценка эффективности. Российская экономическая Академия им. Г.В. Плеханова / Ю.Г. Одегов. – М.: «Экзамен», 2005. – 300 с.
18. Русинов Ф.М., Попова Е.В. Теория корпоративного управления неустойчивым состоянием экономики. – М.: изд-во Рос. экон. акад., 2001.
19. Рыночная стратегия предприятия: Монография / Под ред. доц. Л.Ю. Питерской. – Невинномысск: НИЭУП, 2001.
20. Румянцева З.П. и др. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17-модульная программа для лидеров «Управление развитием организации». Модуль 3. – М.: ИНФРА-М, 2000
21. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002.
22. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для ВУЗов / Э.А. Уткин. – М.: Эксмо, 2001. – 240 с.
23. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2005.
24. Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами.- М.: ГроссМедиа, 2007.
25. Шахова В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности.- М.: Издательство «Альфа-пресс», 2008.
26. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-Синтез, 2002.