Создание  ситуации критической самооценки (СКС) — это генерирование такой  совокупности социально-психологических  обстоятельств, при которой члены  коллектива видят себя как бы со стороны с обнаженными достоинствами  и недостатками, влияющими на общественно ценное и лично значимое содержание совместной деятельности.

    Создание  ситуации делегирования инициативы (СДИ) — это проектирование и осуществление  таких управленческих процедур, при  которых управленческая идея превращается в конкретную форму инициативы членов коллектива.

    Создание  ситуации установки (СУ) — это проектирование и осуществление таких управленческих процедур, при которых достигается  интериоризация членами коллектива предписываемой им роли и формируется  состояние внутренней готовности к соответствующему действию или адекватному восприятию управленческой информации.

    Создание  организационно-деятельностной ситуации (ОДС) — это проектирование и осуществление  совокупности управленческих процедур «погружения» коллектива в процесс  «выращивания» нового опыта или перестройки позиции по своеобразному сценарию: — ненавязчивое приглашение коллектива к размышлению по актуальной проблеме теории и практики (такую роль пускового механизма может сыграть задача захватывающего содержания, мини-ОДИ, какая-то форма «мозговой атаки» и т. д.); — непринужденное, очень мягкое предъявление нормы-образца деятельности для столкновения наличной позиции участников ситуации с запрограммированной в норме-образце; — перевод участников ситуации из состоянии неосознанной некомпетентности в состояние осознанной некомпетентности, интериоризация нормы-образца и формирование внутренней мотивации ее осуществления; — организация практической деятельности в соответствии с нормой-образцом.

    Осуществление перевода социально значимой цели в мотив деятельности членов коллектива (интериоризации управленческой цели) посредством методов мотивационного управления составляет социально-психологическую стратегию мотивационного программно-целевого управления (МПЦУ), результативно означающую рождение энергии направленного, действия.

    Опережающая реализация руководителем социально-психологических  функций по отношению к оперативно-технологическим  функциям является сущностью социально-психологической  тактики МПЦУ, обеспечивающей психологическую почву успешной деятельности коллектива в соответствии с управленческим циклом.

    Программно-целевая  психология управления (ПЦПУ) — это  теория и практика решения традиционных задач психологии управления на основе⁵:

    а) мотивационного программно-целевого управления как воплощение мотивации в структуре программно-целевого подхода, в результате которого традиционная управляющая программа обогащается инновационными составляющими, социально-психологической стратегией и социально-психологической тактикой, традиционное «дерево целей» — мотивационным основанием в виде цели психологической подготовки коллектива к соответствующему труду, традиционная исполняющая программа — нормой-образцом психологической готовности коллектива к труду;

    б) формирования и реализации общих и специфических качеств руководителя, необходимых для успешного осуществления мотивационного программно-целевого управления;

    в) обеспечения обратной связи по результатам  управленческой деятельности, являющейся следствием уровня реализованной сформированности качеств руководителя и уровня мотивационного программно-целевого управления.

3. Наука  управления (1950 –  по настоящее время)

          Математика, статистика, инженерные науки и связанные  с ними области знания внесли существенный вклад в теорию управления.

          Ключевой характеристикой  науки управления является замена словесных  рассуждений и описательного  анализа моделями, символами и  количественными значениями. Вероятно, самый крупный толчок к применению количественных методов в управлении дано развитие компьютеров. Компьютер позволил исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности, которые наиболее близко приближаются к реальности и, следовательно, являются более точными.

          Влияние науки управления или количественного подхода было значительно меньше, чем влияние поведенческого направления, отчасти потому, что гораздо большее число руководителей ежедневно сталкивается с проблемами человеческих отношений, человеческого поведения, чем с проблемами, которые являются предметом исследования операций. Однако, в настоящее время положение быстро меняется, так как все больше школ бизнеса предлагает курсы количественных методов и применения компьютеров.

3.1. Процессный подход

    Эта концепция, означающая крупный поворот  в управленческой деятельности.

    Управление  рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с  помощью других – это не какое  – то единовременное действие, а  серия непрерывных, взаимосвязанных  действий. Эти действия, каждое из которых  само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями.

          Каждая управленческая функция тоже представляет собой  процесс, потому что также состоит  из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей  суммой всех функций.

          Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных  функций: планирования, организации, мотивации  и контроля.

    Функция планирования предполагает решение  о том, какими должны быть цели организации  и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих  целей. По своей сути, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса⁶ :

    1.Где  мы находимся в настоящее время?  Руководители должны оценивать  сильные и слабые стороны организации  в таких областях как финансы,  маркетинг, производство, трудовые ресурсы, научные исследования и разработки.

    2.Куда  мы хотим двигаться? Оценивая  возможности и угрозы в окружающей  среде, такие как конкуренция,  клиенты, законы, политические факторы,  экономические условия, технология, снабжение, руководство определяет, каким должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.

    3.Как  мы собираемся сделать это?  Руководители должны решить как  в общих чертах, так и конкретно,  что должны делать члены организации,  чтобы достичь выполнения целей организации.

    Планирование  – это один из способов, с помощью  которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих  целей.

    Планирование  в организации не представляет собой  отдельного события в силу двух существенных причин. Во - первых хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели.

    Вторая  причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно -  это  постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться  не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

    Организовывать  – значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые  необходимо структурировать, чтобы  организация могла выполнять  свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации.

    Поскольку в организации работу выполняют  люди, другим важным аспектом функции  организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению.

    Руководитель  всегда должен помнить, что даже прекрасно  составленные планы и самая современная  структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

    Руководители  узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимает, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

    Контроль  – это процесс обеспечения  того, что организация действительно  достигает своих целей. Существует три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов – это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект – это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Третья фаза, где предпринимательские действия, если это необходимо, подвергаются коррекции серьезных отклонений от первоначального плана.

    Четыре функции управления имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации.

3.2. Системный подход

    Применение  теории систем облегчило для руководителей  задачу увидеть организацию в  единстве составляющих ее частей, которые  неразрывно переплетаются с внешним  миром.

    Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависящих частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

    Существует  два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет  жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему.

    Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы – это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

    Руководители  в основном занимаются системами  открытыми, потому что все организации  являются открытыми системами. Выживание  любой организации зависит от внешнего мира.

    Понятие подсистемы – это важное понятие в управлении. Подсистемы в свою очередь могут состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимосвязаны, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом. Работа каждого отдела и каждого работника в организации очень важна для успеха организации в целом.

    Теория  систем сама по себе еще не говорит  руководителям, какие же именно элементы организации как системы особенно важны. Она только говорит, что организация  состоит из многочисленных взаимосвязанных подсистем и является открытой системой, которая взаимодействует с внешней средой. Эта теория конкретно не определяет основные перемены, влияющие на функцию управления. Не определяет она и того, что в окружающей среде влияет на управление и как среда влияет на результат деятельности организации. Очевидно, что руководители должны знать, каковы переменные организации как системы, для того чтобы применять теорию систем к процессу управления. Это определение переменных и  их влияния на эффективность организации является основным вкладом ситуационного подхода, являющегося логическим продолжением теории систем⁷.

    Согласно  ситуационной теории, менеджерам необходимо определить подход, который будет  легче всего служить им в данной ситуации и поможет достигнуть их управленческих целей. Например, столкнувшись с задачей увеличения выпуска продукции обувной фабрики, менеджеры, которые привержены случайному подходу, анализируют как научное управление, так и поведенческие доходы. Затем они задаются вопросом: “Какие методы будут здесь наиболее эффективны?”