Эволюция концепций менеджмента

 Второе «умение» - это интеллектуальные модели. Модели как стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь.

  Третье «умение» - это общее видение. Многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации не понято и не разделяемо всеми сотрудниками, по мнению П. Сенге, благодаря общему видению люди учатся не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется.

  Четвертое «умение»- это групповое обучение. Однако в данном случае речь ищет не только о тренингах или семинарах, но и о свободном обмене мнениями в группах - диалоге, П. Сенге полагает, что именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности.

Пятое «умение» - это системное мышление. Без этой дисциплины все остальные умения остаются разрозненными приемами, модной новинкой науки управления. При этом жизненно важно, чтобы все пять «умений» развивались не по отдельности, а системно.

Обучающаяся организация  предполагает, что обучение - не просто накопление знаний, а осмысленное развитие умения их использовать. Есть много мнений относительно свойств, которыми должна обладать организация, чтобы считаться «обучающейся». Авторы «европейской» концепции дают 11 характеристик обучающейся организации:

  1. «Обучающийся» подход к выработке стратегии. Стратегия и политика компании рассматриваются как непрерывно протекающие процессы, бизнес-планы постоянно меняются, совершенствуясь с учетом возникающих факторов.

  2. «Партисипативная» политика управления. Работники организации принимают участие в выработке стратегии и политики компании. Политика организации отражает ценности всего коллектива, а не только ее топ-менеджмента.

З. Информационная открытость. Информация в большей степени используется для понимания, происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания.

4. Учет и контроль  деятельности организации. Системы  учета, бюджетирования и анализа строятся таким образом, чтобы они были полезны в процессе обучения и совершенствования людей. Финансовые системы строятся таким образом, чтобы каждый работник чувствовал ответственность за те ресурсы, которые находятся у него в распоряжении.

5. Внутренний  обмен услугами. Каждое подразделение и поставляет, и потребляет услуги. Подразделения, отделы, секции имеют реальные возможности для того, чтобы действовать по-своему усмотрению.

6. Гибкие механизмы  вознаграждения. Понятие «вознаграждение» рассматривается шире, чем оплата труда. Все работники вовлечены в процесс определения оптимальных форм вознаграждения. Главный принцип определения вознаграждения - вклад работника в общие результаты деятельности организации.

7. Структура,  предоставляющая работникам возможности. Подразделения и другие <границы> элементов организации рассматриваются скорее как временная структура, которую при необходимости можно изменить. Должности и роли в организации распределены таким образом, что создаются условия для экспериментов и роста.    Организация имеет свод регламентов и процедур, хотя они и не имеют определяющего значения и всегда могут быть изменены после соответствующего обсуждения.

8. Постоянное  «сканирование» окружающей среды.  В обязанности каждого работника входит сбор информации для организации о том, что делается за ее пределами. На каждом собрании работников рассматриваются события, происходящие в ее бизнес-окружении.

9. Совместные  проекты организации и связанных  групп. Организации выстраивает партнерские отношения с поставщиками и потребителями услуг. Организация выступает инициатором в осуществлении совместных проектов с потребителями, поставщиками, не упуская возможности совместного обучения.

10. Климат, способствующий  обучению. Главный принцип работы для каждого работника организации - всегда стремиться к изучению и совершенствованию того, что делаешь. Каждый работник имеет право на ошибку. Работники располагают временем, чтобы обсуждать и анализировать практику, учиться на собственном опыте.

11. Постоянное  саморазвитие каждого сотрудника. На каждого работника выделяется определенный бюджет для его саморазвития; он самостоятельно выбирает необходимые для себя темы. В организации поощряется умение брать на себя ответственность. Индивидуальные потребности в обучении каждого работника - центральное звено планирования его карьеры.

  Люди учатся всю жизнь. 20% своих знаний (но не опыта) они получают через формальное индивидуальное обучение (вузы, курсы повышения квалификации, различные семинары, тренинги и т. д.). Остальные 80% знаний и, самое главное, опыт они получают через неформальное обучение на рабочем месте, а также при взаимодействии с другими людьми и организациями (совещания, конференции, командировки и т. п.).

Некоторые организации, осознавая, что все-таки основная часть  индивидуального обучения происходит по неформальным каналам, т.е. на рабочем месте, модифицируют подход к формальному обучению, разрабатывая программы обучения своих сотрудников и реализуя их на самом предприятии (приглашают преподавателей вузов, организуют тренинги, проводят учебу силами своих сотрудников и т.д.). Таким образом, признаются приоритет и эффективность инвестиций в людей, поскольку руководители понимают, что именно сотрудники являются нематериальным активом организации.

  Хотя инвестиции в человеческий потенциал связаны с риском потери средства в случае увольнения сотрудников, они целесообразны по следующим соображениям:

- развитие персонала создает предпосылки для сохранения и повышения организации в условиях растущего динамизма хозяйственной деятельности;

- на рынке рабочей силы организация не всегда может найти сотрудников определенных профессий и уровня квалификации;

-применение новых, в т. ч. информационных технологий, неизбежно связано с обучением персонала работе с новой техникой, и инвестиции в развитие персонала становятся необходимыми;

- предпринимательская культура переживает этап переоценки ценностей.

  Помимо специального обучения сотрудников, организации должны содействовать развитию у них творческого мышления и анализа ситуаций, выходящих за рамки их должностных обязанностей. А это невозможно без непрерывного образовательного процесса, расширяющего интеллектуальный горизонт работников.

  Переходя от управления по принципу «субъект управления - объект управления» к самоорганизации, обучающиеся организации становятся самообучающимися. Под обучением традиционно подразумевается накапливание информации по какому-либо вопросу путем формального образования. С точки зрения самообучающейся организации обучение - это получение навыков и умения эффективно использовать теоретические знания на практике. Поэтому для самообучающихся организаций главное - не накапливать знания, а осознанно совершенствовать умение их использовать. Самообучающиеся организации также дают возможность своим сотрудникам практически реализовывать полученные навыки.

  Согласно широко распространенному определению, самообучающаяся организация - это организация, работники которой обучаются, изучают, и совершенствует сам процесс обучения, а также осознанно изменяют окружающую действительность. Самообучающейся можно назвать организацию, создающую условия для обучения и развития всех работников, организацию, находящуюся в процессе постоянного самосовершенствования и изменяющую таким образом себя и окружающий мир.

Завершая изучение самообучающихся организаций, следует  отметить, что их практика позволила выработать определенные принципы:

-обучаться быстрее,  чем конкуренты;

- обучаться внутри  организации (друг у друга и  внутри рабочих групп);

-обучаться за  пределами организации (у потребителей  и поставщиков);

- обучаться по  вертикали (от вершины до основания организации);

- формулировать  вопросы, применяя обучение действием;

- прогнозировать  будущее, создавать сценарии и  обучаться на них;

- применять на  практике то, чему научились, и  учиться на практике;

- обучаться в  областях, где раньше не обучались.

В заключении можно  сказать, что результативность управления в значительной мере связана с  выбором организационной структуры  предприятия.

  Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда, то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

   Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения:

1) Целесообразное  число звеньев управления и  максимальное сокращение времени  прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

2) Четкое обособление  составных частей организационной  структуры (состава ее подразделений,  потоков информации и пр.);

3) Обеспечение  способности к быстрой реакции  на изменения в управляемой системе;

4) Предоставление  полномочий на решение вопросов  тому подразделению,

которое располагает  наибольшей информацией по данному  вопросу;

5) Приспособление  отдельных подразделений аппарата  управления ко всей системе  управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

  Следует отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название «виртуальных» компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

  Таким образом, важнейшая задача управления современным предприятием - использование всех имеющихся возможностей таким образом, чтобы обеспечить эффективное функционирование всей производственной системы, выживание и развитие в условиях жесткой конкурентной борьбы.  
 
 

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ: 

1. Алиева В.Г. «Теория организации: учебник», 3-е изд., Экономика, 2006

2. Валовой Д.В. История менеджмента. Учебное пособие. - М.: Инфра - М, 2002- 300 стр.

3. Гончаров В. И. Менеджмент: Учебное пособие. - Мн.: Мисанта, 2003 - 624 с.

4. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. «Теория организации», Питер, 2005г.

5. Камионский С.А. «Менеджмент в российском банке. Опыт системного анализа и управления», 2007 г.

6. Кравченко А.И. История менеджмента. Учебное пособие. - М.: Академический Проект, 2002 - 560 стр.

7. Кредисов А.И. История учений менеджмента - Киев: ВИРА-Р, 2002 - 336 стр.

8. Лобанова Т.Н. «Банки: организация и персонал», Питер, 2005

9. Мильнер Б.З. «Теория организации», Инфра-М, 2003г.

10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Даю, 2008

11. Журнал «Управление персоналом» № 1, 2009г.

12. Журнал «Управление персоналом» № 5, 2009 г.

13. www.m-economy.ru

14. www.biznes-planirovanie.ru

15. www.e-lib.info.ru

16. www.library.ru

17. www.exsolver.narod.ru