Эволюция концепций менеджмента

  Не  зря  почти  все  предприятия  борются  с  феноменом  окостенения организационной структуры. Даже крупные международные концерны достаточно часто кардинально меняют свою организационную структуру.

Этими  вопросами  на  всех  крупных  предприятиях  занимается  так называемый ревизионный  отдел.  Он  проверяет  не  только деятельность  самого предприятия вообще, но  и  работу  отдельных сотрудников  и руководства, а также определяет целесообразность данной организации.

  В  связи  с  дальнейшим  обострением  конкуренции  почти  на  всех западноевропейских рынках, где основной целью предприятия стало не увеличение объема  продаж,  а  получение  необходимой  прибыли, была введена система «Profit Centers» - «центров прибыли». Суть  этой  системы  состоит в следующем. Предприятие фактически  распадается  на  определенное  число субпредприятий, которые  самостоятельно  изготавливают  продукцию,  покупают необходимые для ее производства сырье и материалы  и  независимо от других отделов продают эту продукцию.

 Рассмотрим  эту  систему  на  достаточно  ярком  примере - деятельности австрийского предприятия  «Трайбажер  хемише  веерке», одного  из  ведущих производителей ферросплавов и абразивов на Западе.

  Руководство  данного  предприятия  состоит  из  двух  членов правления - технического и коммерческого директоров. Коммерческий директор одновременно является  и  первым  среди равных,  т.е. председателем совета директоров или спикером руководства (по  старым  понятиям - генеральным директором). Для консультирования  руководства  по  вопросам  общего  для предприятия интереса существует  два  штаба:  один - по  проблемам планирования, другой - по общим проблемам маркетинга, а также проблемам, связанным с заграничными филиалами данного концерна и иностранными представителями.

  Все основные функции  на  этом  предприятии  выполняют  «центры прибыли». К  примеру,  «центр  прибыли  по  ферросплавам» имеет своих  технического  и коммерческого  руководителей. Технический руководитель  занимается производством и всеми вопросами, связанными с ферросплавами. Коммерческое руководство этого «центра  прибыли»,  опираясь  на  поддержку  технического руководства, покупает сырье и занимается сбытом.

  Наряду с «центрами  прибыли» на  предприятии  существуют  еще ряд отделов, занимающихся общими вопросами. К  их  числу относятся финансы и бухгалтерия, отдел закупок,  который, однако,  закупает  только  товары  и  сырье,  просто необходимые для деятельности  предприятия  в  целом:  топливо,  канцелярские принадлежности и т.п. Есть  также  транспортный  отдел,  отдел исследований и разработок, юридический  отдел  и  отдел  кадров. Отдельно  взятые  «центры прибыли» в  данной  системе  работают достаточно самостоятельно, могут быстро реагировать на все изменения  рынка.  К  советам  высшего  руководства  они обращаются только в особых случаях.

  Преимущество данной системы состоит в том, что сотрудники каждого «центра прибыли» тщательно следят за реализацией запланированной прибыли.

В  заключении  следует  сказать,  что  система  «центров  прибыли» зарекомендовала себя  в  качестве  исключительно  гибкой организационной структуры. Она может добиваться очень хороших результатов, прежде всего, в том, чтобы быстро  реагировать  на меняющуюся  ситуацию  на  рынке и условия реализации прибыли. Но необходимо  всегда  помнить,  что  она  может  хорошо функционировать лишь  тогда,  когда обеспечена постоянным потоком информации от всех  «центров прибыли»  к  руководству  и  обратно. В этот поток информации вовлекаются и все общие отделы - финансовый, транспортный и т.п.  

Перспективы развития организационных структур

Виртуализация бизнес-систем

   В последнее время в странах с развитой рыночной экономикой существенно изменяется организационная структура предприятий, что связано, прежде всего, с коренной перестройкой деловых процессов в условиях внедрения новейших информационных и коммуникационных технологий. Изменения настолько глубоки и радикальны, что можно говорить о революции в сфере бизнеса, сопоставимой по своим последствиям с промышленной революцией XVIII-XIX вв.

Обобщая тенденции  развития организационных структур, можно отметить, что для организации  будущего характерными представляются:

- интеграция

- автоматизация  и развитие персонала вместо  рационализации труда и рационализации  структуры

- сетизация

- деменеджеризация

- деструктуризация

- информатизация

- виртуализация

- социализация

 Особого внимания требует проблема виртуализации организаций. Это сложное явление необходимо исследовать в контексте системных процессов, характерных для современного менеджмента.

  В конце XX века отчетливо проявился парадигматический кризис, когда в рамках существующего мировоззрения уже не «рождаются» новые парадигмы, и надо менять на системном уровне мировоззрение. Его обстоятельная характеристика составляет тему самостоятельного исследования: здесь лишь кратко отметим основные признаки кризиса.

  I. Концепция «субъект управления - объект управления» постепенно уступает место концепции самоорганизации, иначе говоря, кибернетический подход уступает синергетическому.

  II. Некоторые исследователи, остающиеся на позициях традиционного, классического менеджмента, понимая неизбежность кризиса, принимают экстраординарные меры для сохранения «старого доброго менеджмента». В результате создается необычный образ, отражающий под новым ярким названием традиционное для менеджмента явление. Попытки подменить поиск путей по преодолению кризиса в теории менеджмента консервацией старого содержания под новомодным терминологическим оформлением, в свою очередь, неизбежны. Теория менеджмента должна пройти этот трудный участок пути к новой парадигме.

 III. Организация как средство достижения предпринимательских целей в современных условиях исчерпывает ресурсы своего развития, прежде всего в структурном аспекте. Имеется в виду тектоцентрический кризис менеджмента. Во второй половине XX века организации очень быстро прошли путь от линейных до матричных и сетевых структур. При этом выяснилось, что процесс эволюции организационных структур имеет предел, вслед за которым наступает виртуализация бизнес-процессов, а вид структуры становится неактуальным. Поскольку структура служит основным атрибутом организации как системы, то и сама организация перестает быть актуальным инструментом бизнеса, уступая место новому инструменту, который все чаще называют бизнес-системой.

   Главные отличия бизнес-системы от организации:

- организация  - искусственное образование, создаваемое  с заранее заданными целями, а  бизнес-система представляет собой  естественным образом сформировавшуюся, проблемно-ориентированную нецелевую  систему;

- организация  имеет четко выраженные границы,  тогда как в бизнес-системе  аналоги организационных границ  отсутствуют;

- организация  создается как альтернатива внешней  среде, для нее это, прежде  всего пространство, где ведется  конкурентная борьба за выживание, тогда как бизнес-система гармонично эволюционирует вместе со средой, являясь ее естественной частью;

- проблемы становления  бизнес-систем неразрывно связаны  с проблемами виртуализации бизнес-процессов,  которые являются элементами  бизнес-систем в виртуальном пространстве.

  Таким образом, научно-техническое, экономическое и социо-культурное развитие общества обусловило появление тенденций, поставивших под сомнение незыблемость тектоцентрической парадигмы в менеджменте, которая базируется на постулате организационной сущности бизнеса. Долгое время роль организации как основного инструмента бизнеса сомнению не подвергалась. Совершенно обоснованно считалось, что именно организация, с одной стороны, создает общественное богатство, а с другой - является существенным субъектом социокультурного процесса.

  Рассмотрим некоторые направления, характерные для процесса виртуализации.

На первый взгляд может показаться парадоксальным, но первым направлением виртуализации  стало управленческое консультирование, или, как его нередко называют, консалтинг. Когда в 1913 году Ф. Тейлор создал первую фирму по управленческому консультированию, вряд ли он предполагал, что, в конечном счете, оно приведет к виртуализации бизнес-систем.

  Фактически виртуализация означает, что подразделения организации, составляющие ее структуру, «вымываются» во внешнюю среду, структура утрачивает системообразующее значение, организация становится все более «пустотелой» и сливается с внешней средой. В предельном случае от организации может остаться офис, который менеджеру лучше всего разместить дома. Это одно из направлений виртуализации организаций, превращая ее в бизнес-систему, элементами которой являются бизнес-процессы, т.е. по сути - потоки работ.

 Конечно, здесь еще не мало вопросов, особенно в отношении подразделений, занятых материальным производством, но тенденция проявилась отчетливо, и не замечать ее исследователи и менеджеры не могут. Что касается материального производства, как отмечалось, процессы здесь идут в направлении создания «безлюдного» производства, т.е. к гибким автоматизированным производственным системам.

  Второе направление виртуализации, связанное с первым, но представляющее самостоятельный интерес в силу своей специфики, формирование виртуального коммуникационного пространства, позволяющего обеспечивать обмен информацией в реальном масштабе времени по всей планете и создавать колоссальные базы данных и базы знаний. Последствия виртуализации для экономики могут быть глобальными и мало предсказуемыми, приводя к изменению самой природы экономических отношений, в частности, можно прогнозировать исчезновение института посредников между производителем и потребителем, прекращение конкуренции и другие. Прологом подобных изменений становятся такие явления, как электронная коммерция, электронные деньги (не электронная запись о наличии денег, а настоящие электронные деньги), электронная подпись и т.д.

  Применительно к конкретной организации виртуальное коммуникационное пространство во многих случаях делает неактуальными такие требования организации, как своевременный приход на работу, табельный учет, распорядок дня, работа сотрудников определенных подразделений в одном месте и т.д. Ведущие научные издания по менеджменту в нашей стране и за рубежом заполнены публикациями о виртуальных командах, виртуальных группах, состоящих из находящихся на разных территориях (и даже в разных странах) работников, общающихся между собой в виртуальном пространстве.

  Третье направление виртуализации затрагивает собственно структурные аспекты организации. Любая организация - всего лишь специфическая форма осуществления людьми определенной совместной деятельности. При этом мотивы и характер взаимодействия людей и их групп в организации определяются целями их деятельности, следовательно, если меняется содержание деятельности, должна измениться и организация. И если организация перестает удовлетворять интересам людей и соответствовать их целям, она должна уступить место новым формам взаимодействия работников. Смысл организации не в том, что она представляет собой внешне и внутренне, а в том, какова ее роль в системе, куда она включена как элемент.

  Эта система представляется как бизнес-пространство, которое в свою очередь, включено в социально-культурную среду.

  Четвертое направление виртуализации определяет социокультурный процесс. Основные системообразующие факторы традиционной организации - цели и структура. Поскольку организация в перспективе перестает быть целевой системой, а структура теряет актуальность, новым системообразующим фактором становится, прежде всего, организационная культура, но не как корпоративная культура, а как элемент культуры гражданского общества. С точки зрения социокультурного процесса внешняя среда становится пространством для цивилизованного сотрудничества организаций. Такие тенденции набирают силу и станут доминировать в менеджменте ХХI в. 

Обучающиеся организации

    Рассматривая перспективы развития организаций, следует обратить внимание на «обучающиеся организации» (learning companies). Этот термин, широко распространившийся в Европе и США в 1990-е гг., в России стал известен недавно. Одна из известных у вас концепций обучающейся организации принадлежит американцу П.Сенге, другая, «европейская», была разработана несколькими авторами: Т. Бойделом, Н.Диксоком и П. Сенджем.

  Обучающаяся  организация - это не новая модель построения и развития компании, а скорее комбинация передовых управленческих инструментов, сведенных воедино.

Концепция П. Сенге  базируется на пяти «умениях организации»:

Первое «умение» - мастерство в совершенствовании личности. Хотя в бизнес приходят энергичные люди, мало кто из них достаточно долго остается «на подъеме». Большинство начинают беречь силы и уже к 30 годам теряют преданность делу, чувство личной значимости и воодушевление. Однако лишь немногие компании поощряют своих сотрудников в движении вперед, остальные в результате имеют неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы.