Этапы стратегического планирования

     Стратегический  план дополняется разработкой стратегических целевых программ, проектов и бюджетов.

     Отличие целевой программы от плана заключается в том, что программа является гораздо менее гибкой, чем план. Целевая программа изначально направлена на решение связанных в единый график комплекса целевых задач с фиксированными объемами работ и продукции. Эти задачи нужно координировано выполнить точно в срок и в заданном объеме.

     В зависимости от масштабов и сложности  программа включает в себя несколько  подпрограмм, т. е. проектов, которые охватывают комплекс работ, обеспечивающих реализацию в течение 2-3 лет промежуточных целей и задач, и выполняются как оперативными, так и функциональными подразделениями.

     Краткосрочные планы обычно составляются в форме. Бюджет представляет собой строго количественный план распределения финансовых ресурсов между подразделениями, видами и  направлениями ее деятельности в соответствии с планируемыми результатами. Бюджет связывает целевые результаты управления и расходы финансовых ресурсов. Это важнейший документ в деятельности менеджера любого уровня иерархии. Главный годовой представляет собой скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы организации в целом. Годовой бюджет состоит из операционного и финансового бюджетов.

     На  основе операционного и финансового  бюджетов формируется окончательная  производственная программа. Она разрабатывается на срок от нескольких недель до года для предприятий и отдельных подразделений с учетом имеющихся у них производственных мощностей. Программа определяет номенклатуру, объем, сроки выпуска продукции, величину незавершенного производства, загрузку оборудования, в том числе по кварталам. ¹⁶

     Специфической формой планов сегодня является бизнес - план. Обычно он оставляется на 5 лет  или при создании фирмы. Или в  переломные моменты ее существования. Цель бизнес – плана состоит в  том, чтобы сориентировать хозяйственную деятельность фирмы в соответствии с потребностями покупателей и возможностями получить ресурсы, определить конкретные ее виды, рынки сбыта. По сравнению с другими видами планов бизнес – план обладает двумя особенностями:

• он должен быть привлекательным, наглядно демонстрировать всем заинтересованным лицам преимущества, которые они могут получить, приняв участие в его реализации
• бизнес – план составляется в нескольких вариантах

     Согласно  мнению Голубкова Е.П., автора статьи «Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации», во всех этих документах можно выделить три основные задачи разработки:

• анализ состояния, в котором находится организация в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития организации).
• определение основных целей и задач развития организации с точки зрения эффективного использования капитала и обеспечения окупаемости инвестиций.
• определение стратегии мобилизации ресурсов организации для достижения основных целей и задач ее развития.

     Таким образом, все эти документы являются основными конечными результатами стратегического планирования. И только их единство, целостность и взаимосвязь могут обеспечить долгосрочный успех компании и превратить ее в лидера.

      1.5 Преимущества и недостатки стратегического планирования

      Основное  преимущество стратегического планирования состоит в большей степени  обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

      Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

      В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением. ¹⁷

      Особенности стратегического планирования:

      • должно дополняться текущим;

      • стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;

      • годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

      • большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствованы.

      Наряду  с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его  применения, лишают его универсальности  в решении любых хозяйственных задач.

      Недостатки  и ограниченные возможности стратегического планирования:

      1. Стратегическое планирование не  дает и не может дать в  силу своей сущности детального  описания картины будущего. То, что  оно может дать — качественное  описание состояния, к которому  должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос — выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

      2. Стратегическое планирование не  имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование — симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

      3. Процесс стратегического планирования  для своего осуществления требует  значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием.¹⁸ Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

      4. Негативные последствия ошибок  стратегического планирования, как  правило, гораздо серьезнее, чем  в традиционном, перспективном. Особенно  трагическими бывают последствия  неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

      5. Стратегическое планирование должно  быть дополнено механизмами реализации  стратегического плана, т.е. эффект  может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование — не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.¹⁹  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  ПЛАНИРОВАНИЯ 

     2.1 Оценка внешней и внутренней  среды организации 

     Стратегический анализ внешней и внутренней среды – один из важнейших этапов стратегического планирования. Фирма обязательно должна строить свои стратегии с учетом конкретной конфигурации факторов внешней и внутренней среды.

     Внешняя среда организации – это ее внешнее окружение, включающее различные системы, с которыми организация взаимодействует, и влиять на которые в целом она не может, за исключением воздействия лишь на отдельные элементы.

     Классический  подход к описанию факторов внешней  среды включает разделение на четыре группы в виде модели, которая называется ПЭСТ (политические, экономические, социальные и технологические):

     Политические  факторы: законодательство, влияние  государства на сферу, в которой  работает компания, политическая стабильность, взаимоотношения государства и бизнеса, уровень бюрократии и коррупции, правовая система.

     Экономические факторы: ставки налогообложения, экономический  рост страны, инфляция, конкуренция, доходы населения, инвестиции, финансовая устойчивость государства и рынков.

     Социальные  факторы: качество жизни, демографическая структура, образование населения, уровень развития трудовых ресурсов.

     Технологические факторы: инновационные процессы, развитие научно-технического потенциала, транспорт, элементы инфраструктуры.²⁰

     В ряде случаев менеджерам целесообразно расширить модель ПЭСТ. Сегодня существуют подходы, включающие восемь и более групп факторов, в частности экономические, политические, социальные, технологические, инфраструктурные, экологические, правовые и демографические. Однако, при слишком большом количестве факторов анализ может стать противоречивым и разработка стратегии будет затруднена.

     В классической модели ПЭСТ учитываются  не все факторы внешней среды, а лишь те факторы дальнего окружения, на которые организация влиять не может. Но каждая фирма также непосредственно взаимодействует с рядом факторов внешней среды, входящих в ее ближнее окружение. Поэтому в анализе среды также необходимо учитывать и факторы ближнего окружения фирмы.

     К наиболее значимым факторам относят:

• конкуренты. Необходимо учитывать не только существующих конкурентов, но и будущих.
• клиенты. Они ставятся на первое место, ведь именно для них работает фирма. Все связанное с клиентом: качество, цена, культура обслуживания является стратегическими факторами в планировании.
• поставщики. Компания может изменить поставщиков, но в целом на их рынок ее влияние ограничено. Тщательный выбор поставщика – одно из условий успешного развития фирмы.
• местные власти. Плохое взаимодействие с местными властями ведет к конфликтам в бизнесе.
• региональные факторы. Эта группа факторов, связанна с региональной спецификой, например, региональная политика, климатические особенности, региональные рынки.

     Для анализа факторов внешней среды следует определить характер этого взаимодействия, сформулировать цели и задачи организации. Каждый фактор следует описывать количественными показателями и указывать степень его влияния на компанию.

     Внутренняя  среда фирмы – это ее внутренние элементы, подсистемы и процессы, которые влияют на ее потенциал, конкурентоспособность, способность развиваться. Внутренняя среда может изучаться и описываться различными способами.

     Внутренняя  среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация:

• кадровый компонент: взаимоотношение менеджеров и рабочих, наем, обучение, стимулирование и продвижение кадров.
• организационный компонент: коммуникации, структура, нормы, правила, процедуры, иерархия подчинения, распределение обязанностей.
• производственный компонент: изготовление продукта, снабжение, обслуживание технологического парка, исследования и разработки.
• маркетинговый компонент: ценообразование, продвижение и сбыт продукта.
• финансовый компонент: обеспечение прибыльности и инвестиционные возможности. ²¹