4.Определяются  конкретные ниши рынка, в которых  организация считает себя конкурентоспособной  по своим реальным и потенциальным  продуктам на тактическую и стратегическую перспективу.

     5.Устанавливается  система приоритетов по реальным  и потенциальным продуктам организации  на тактическую и стратегическую  перспективу.

     6.Определяется система конкретных реальных и потенциальных конкурентных преимуществ, которые необходимо сохранить, развить или создать в обеспечении конкурентоспособности нового продуктового профиля организации на тактическую и стратегическую перспективу.

     7.Устанавливаются основные и главные конкуренты (продукты, организации) по новому продуктовому профилю.

     8.Разрабатывается  единая продуктовая программа  организации на тактическую и  стратегическую перспективу как  программа практических действий, концентрирующих ресурсы и усилия организации на реализации ее нового продуктового профиля.

     9.Продуктовая  программа согласовывается в  качестве подсистемы общей программы  развития организации на заданную  стратегическую перспективу.

     В условиях единой организации все  этапы процесса разработки стратегии каждого ее бизнеса должны быть достаточно системными. То есть на каждом этапе создания отдельной бизнес-стратегии она должна рассматриваться как подсистема целостной корпоративной стратегии.

     Исходя  из вышеизложенного, после прохождения этапа разработки специализированной стратегии по каждому бизнесу организации, в обязательном порядке должен реализовываться этап системной доработки.

     Данный  этап предусматривает выполнение следующих  работ:

     1. Проведение окончательных взаимных  согласований всех отдельных бизнес-стратегий.

     2. По стратегиям отдельных бизнесов, исходя из общих интересов  и стратегических целей организации  как единого целого, т.е. с позиции  корпоративной стратегии именно как системы бизнес-стратегий, устанавливаются соответствующие приоритеты.

     3. В соответствии с утвержденными  бизнес-стратегиями и установленными приоритетами производится распределение ресурсов организации.

     Таким образом, на выходе этапа системной  доработки корпоративная стратегия  диверсифицированной организации  должна представлять собой именно стратегию системы бизнесов, а не совокупность отдельно обособленных бизнес-стратегий. В связи с вышеизложенным возникает проблема оценки уровня синергии системы бизнес-стратегий, составляющих систему корпоративной стратегии организации.

4. Реализация  стратегий организации

1. Сущность  процесса реализации стратегий

     Процесс реализации стратегии существенным образом отличается от традиционного  процесса выполнения долгосрочного  плана. Прежде всего, это творческие действия, которые в обязательном порядке предполагают выполнение мониторинга результатов реализации, а также гибкую систему коррекции в виде адекватных и своевременных изменений. При этом существует только один критерий правильности для любых стратегических изменений – это бизнес-успех и конечная эффективность его достижения.

     Таким образом, первое существенное отличие  процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана  заключается в обязательном наличии творческого подхода и  эффективной обратной связи.

     Вторым существенным отличием является то, что на этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех значимых условий осуществления как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих организаций.

     Третье  существенное отличие заключается в том, что современный процесс реализации стратегии с самого первого своего осуществления – это не просто начало выполнения уже принятой стратегии, но и старт процесса создания следующей, т.е. будущей стратегии организации.

     Для успешной реализации любой стратегии необходимо выделение как минимума три принципиальных условия, которые должны быть обязательно соблюдены:

     1. Менеджеры всех уровней должны  иметь на рынках стратегию  организации в виде системы  и четких стратегических указаний  и осуществлять указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений.

     2. Все основные моменты корпоративной  стратегии и особенно ее текущие  стратегические указания должны  быть хорошо доведены до всего  персонала организации.

     3. Должна использоваться достаточная мотивация всего персонала организации на осуществлении именно данной стратегии.

     Реализация  стратегии подразумевает выполнение трех основных этапов:

     1. Запуск стратегии. На этом этапе  каждый уровень менеджмента организации должен решать свои особые задачи. Но при этом главную роль играют решения уровня топ-менеджеров.

     2. Основные стратегические изменения.  На этом этапе реализации стратегии  главным содержанием деятельности  является воплощение в жизнь  основных стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкретной стратегией, которая осуществляется в данный конкретный период времени.

     3. Завершение стратегии. В соответствии  с теорией стратегического менеджмента,  гибкая коррекция реализуемой  стратегии осуществляется постоянно. Это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые осуществляются в реальном режиме времени как в части в социализированных стратегий организации, так и по ее общей стратегии в целом.

     Таким образом, четкой границы завершения стратегии в стратегическом менеджменте не должно быть. Способность организации различать и предвидеть отмеченные стратегические изменения первого и второго вида и соответственно делать вполне профессиональные переходы от одной стратегии к другой – это один из самых тонких и сложных моментов ее стратегического менеджмента.

5. Стратегический  контроллинг и  эффективность стратегического менеджмента

1. Сущность  стратегической эффективности и стратегический контроллинг

     Сущность  стратегической эффективности раскрывается в следующем тезисе: в современном бизнесе ошибки в корпоративной стратегии неизбежно приводят к поражению в конкурентной борьбе и ослаблению позиций организации на соответствующем рынке: при этом стратегические ошибки исправить даже самыми эффективными приемами тактического менеджмента нельзя в принципе.

     Стратегический  контроллинг – это подсистема стратегического менеджмента, которая  координирует функции стратегического  анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения.

     К основным функциям стратегического  контроллинга относятся:

     1) контроль процесса реализации  общей стратегии;

     2) становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления;

     3) мониторинг системы стратегических  индикаторов – показателей, в  том числе отдельно по внешней  и внутренней среде;

     4) первичный поэлементный и интегральный  стратегический анализ;

     5) первичная фиксация критических стратегических позиций организации;

     6) участие в подстановке стратегических  целей;

     7) участие во вторичном стратегическом  анализе и стратегической рефлексии;

     8) координация всех этапов стратегического  управления как процесса в  целом всех элементов стратегического менеджмента.

     Вышеперечисленные функции контроллинга могут распределяться в организационной структуре  организации по-разному. Чаще всего  стратегический контроллинг представляет собой подсистему общей системы контроллинга организации.

     В организации с хорошо поставленным стратегическим управлением функции  стратегического контроллинга оптимально распределены по различным ее подразделениям.

     Основные  функции и задачи стратегического  контроллинга, для выполнения которых требуется постоянная профессиональная деятельность, решаются и осуществляются в специализированном подразделении стратегического развития. При этом главным стратегическим контролером всегда является первый менеджер организации и высший коллегиальный орган управления организации, представляющий интересы ее собственника.

Заключение

     Итак, изложенная информация и ее анализ позволяют в полной мере представить, что правильное избранная и успешно  претворенная в жизнь стратегия  управления предприятием – залог  его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.

       Естественно, хорошая стратегия в паре с удачным выполнением не гарантирует, что компании удастся полностью избежать периодов спада и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия менеджеров привели к позитивным результатам. Тем не менее, следует помнить, что именно на плечи менеджера ложится ответственность за подготовку стратегии компании к непредвиденно жестким условиям путем предусмотрительного стратегического планирования – пожалуй, наиболее важной части стратегического управления.

       Принятие стратегических решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если  стратегия в дальнейшем успешно реализуется.  Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными  в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

       Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

       Планирование стратегии - вид   управленческой  деятельности, требующий  значительных усилий и затрат  времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших  руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.

       Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два основных стиля - приростный (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому  стилю поведения.

       Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее структурой и качеством персонала. Не имея достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

       В заключение следует заметить, что организационное развитие предприятий в России, по всей видимости, проходит в соответствии с объективными законами и закономерностями развития организаций – закономерностями запаздывания и неадекватности. Необходимым условием снижения действия негативных факторов, вызванных данными закономерностями, на предприятия, является развитие и внедрение обязательной практики стратегического подхода к управлению предприятиями и планированию их деятельности.