Этапы формирования эффективной команды

 

     Важные условия  для формирования  команды на стартовом  этапе:

• Все члены группы четко представляют себе цели совместной работы.
• Умения каждого человека известны остальным, функции распределены.
• Организационное строение группы соответствует выполняемой задаче.
• В группе задумываются над методами работы и пытаются их совершенствовать.
• Развита самодисциплина, позволяющая хорошо использовать время и ресурсы.
• Есть достаточно возможностей, чтобы собраться и обсудить любые вопросы.
• Группа поддерживает своих членов, и формируются добрые взаимоотношения.
• Отношения в группе открытые, и она готова встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы.

 

   Принципы, обеспечивающие работу команды:

• люди, выполняющие работу, являются «экспертами», когда дело идет о решении проблем в тех областях, которыми они занимаются;
• совокупный опыт и таланты людей, работающих в командах, больше, чем у любого из тех, кто работает в одиночку;
• большинство людей сильнее заинтересованы в проекте, если они могут в какой-то мере воздействовать на решения, которые на них влияют;
• у каждого человека есть творческий потенциал, который можно систематически использовать, привлекая его к участию в работе проблемной группы.

   Проблемы  формирования команды (групповые коммуникации):

1. размытые цели;
2. нескоординированная деятельность;
3. уныние/скепсис;
4. коммуникационная перегрузка;
5. недостаточно глубокий анализ ситуации.

   Группа  является эффективной, если:

• ее члены являются полноправными участниками групповых обсуждений и дискуссий;
• цели группы четко распределены;
• имеющиеся ресурсы соответствуют задачам, стоящим перед группой;
• члены группы активно заняты поиском приемов и средств достижения целей;
• ее члены действуют как одна команда.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Характеристики  эффективной команды. 

   Команды наиболее эффективны в случаях:

1. разработки стратегий в условиях высокой неопределенности среды;
2. размытости и множественности критериев отбора стратегических вариантов;
3. одновременной реализации нескольких стратегий;
4. необходимости координации сложных работ;
5. большого разброса во мнениях экспертов относительно оценки стратегических альтернатив;
6. конфликта интересов заинтересованных сторон;
7. высокой степени сопротивления стратегическим изменениям.

   Из  общих соображений ясно, что чем неопределеннее задача, тем более эффективен командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон. Это очевидно при принятии правительственных решений или при разработке технологической и инновационной политики, когда выбор между альтернативными вариантами развития осуществляется на основе детального изучения разнообразных данных. В подобных ситуациях не всегда бывает достаточно фактов самих по себе для определения окончательного варианта политики или стратегии инновации, поддержки и развития, поэтому при принятии решения учитываются мнения и личное видение участвующих сторон. Если экспертиза не позволяет прийти к удовлетворительному решению проблем, то компромиссы между альтернативными перспективами и законными интересами сторон могут быть найдены в результате командной работы.  

   Случаи, когда использование команд может быть неэффективным. 

   Существуют  условия, когда командная работа может оказаться неэффективной, в частности, следующие:

1. команды могут выработать всех устраивающие, а не оптимальные варианты решения проблем;
2. решения могут зависеть от уровня инновационности мышления членов команды;
3. командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется найти решение быстро.

   Причины снижения эффективности команды  определяются тем, что когда решение  проблем ищется в процессе совместного  обсуждения, вероятно, что будут  исключаться крайние, в том числе, возможно, и оптимальные варианты решения.  

   Результат командной работы определяется тем, насколько команда прогрессивна сама по себе по составу, нормам и ценностным ориентациям. Команда, в которой культивируется дух изобретательства и оригинальности, стремится к новаторскому типу поведения.  

   Основные  факторы определения эффективности работы команды. 

   Существует  три основных фактора эффективной  работы команды. К ним относятся:

1. удовлетворение индивидуальных потребностей членов команды;
2. успешное взаимодействие в команде;
3. решение поставленных перед командой задач.

   Эти элементы взаимозависимы. Например, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и  от качества взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов командной  работы. Бизнесмены-одиночки, сочетающие в одном лице собственника и менеджера, лишены возможности обмена идеями со своими коллегами. Работа в одиночестве может со временем снизить производительность их труда. Эффективность команды зависит также от следующего шага, т.е. от того что произойдет после достижения поставленных целей.  
 
 
 
 
 

   Внутренние  элементы эффективности  команды 
 

   

 

   Модель  внутренних элементов эффективности  команды выглядит следующим образом. Рассмотренные выше три элемента представлены в виде айсбергов, большая  часть которых находится под  водой. Наблюдая работу команд в организациях, можно убедиться в том, что большая часть энергии, если не вся, направляется на точное решение задачи (что необходимо получить, когда, какими бюджетными средствами и какими ресурсами). Естественно, это важно, но нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены, как и в случаях с реальными айсбергами, кораблекрушения. Например, даже команда, достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы в своей организации настолько, что намерены искать другую работу. Поэтому в качестве дополнительных характеристик эффективности команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу.  

     Повышение эффективности  работы команды.  

   Эффективность работы команды зависит от:

1. управления количественным составом команды;
2. управления функциональными обязанностями членов команды;
3. распределения функциональных и командных ролей.

   Управляя  этими видами командной работы, можно  контролировать эффективность работы команд, повышая результативность и  добиваясь успехов в проведении изменений.  

Влияние на эффективность работы команды путем управления ее количественным составом. 

   Из  общих соображений ясно, что эффективность  очень малых и очень больших  команд будет меньше, чем при достижении некоторого оптимума численности, хотя стремление как к уменьшению количества членов команды, так и к его  увеличению оправданно. В первом случае увеличивается скорость внутрикомандной коммуникации и, следовательно, скорость выполнения задания. Во втором — включение в команду большего числа специалистов обеспечит рост качества выполнения задачи. Наиболее разумным было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако достаточно большую, с тем, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи.  

   Легче всего работать в команде, состоящей  из двух человек, ввиду простоты общения. В командах большей численности  ее члены подвержены неупорядоченным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много времени тратится впустую. С увеличением численности команды резко возрастает количество взаимодействий между ее членами.  

   Если  иметь в виду, что каждое взаимодействие содержит потенциальный конфликт между его участниками, с расширением команды становится очевидной большая вероятность организационных трудностей.  

   Если  в команде более двенадцати человек, было бы разумным разбить ее на две  подгруппы, предоставив каждой из них целостную часть общего задания и сохранив общее руководство группой. Если этого не сделать, команда разделится на неформальные группы произвольным образом (например, на основе симпатий членов команды друг к другу), что затруднит координацию выполнения задания и снизит эффективность командной работы. Поэтому процессом разбиения большой группы на подгруппы, имея в виду достижение командных целей, лучше управлять осознанно и осторожно.  

   Влияние функциональных обязанностей членов команды на эффективность ее работы. 

   Эффективность команды в значительной степени  определяется личными качествами ее членов и взаимоотношениями между  ними. Каждый должен быть готов направить  все свои способности и знания на решение командной задачи.  

   Уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены  команды, определяется задачами и методами достижения цели.  

   Важно как можно чаще производить оценку соотношения между результатами работы команды и требованиями к уровню компетентности, чтобы вовремя обнаружить намечающиеся проблемы и произвести необходимые перестановки, организовать соответствующие тренинги и т.д.  

   Повышение эффективности работы команд путем распределения функциональных и командных ролей. 

   Подбирая  людей в команду, мы, как правило, осуществляем свой выбор, исходя из имеющихся  у них навыков, знаний и опыта. Но для достижения командной эффективности  важны не только навыки, знания и  опыт, но в равной степени личные качества и личностные характеристики членов команды.  

   Когда люди работают в составе одной  группы или команды, каждый из них  выполняет роли двух типов: функциональную, базирующуюся на профессиональных навыках  и практическом опыте, и командную, в основе которой лежат личностные особенности. Командную роль можно рассматривать как характеристику качества применения индивидуальных навыков и опыта, составляющих содержание выполняемой функциональной роли.  

   Выделяют  девять командных ролей. Исследования показали, что каждый член команды играет не одну, а часто две, даже три или четыре командные роли. Необходимо отметить, что их можно считать в равной степени важными для эффективности командной работы, при условии, что они используются в команде в надлежащие периоды времени и наилучшим образом. Например, в тот период, когда команда только приступает к рассмотрению проблемы или разработке проекта, прежде всего, требуются инновационные идеи (нужен мыслитель), за которыми следует необходимость оценки того, как эти идеи могут быть воплощены в практические действия и выполнимые задачи (исполнитель). На этих этапах успех достигается при условии, что в команде имеется хороший координатор (председатель), в задачу которого входит обеспечение наибольшей отдачи от членов команды в нужное время. Движущие силы и стимулы команда обретает благодаря активности энергичного формировщика. Когда возникает необходимость в проведении сложных переговоров с другими группами, большое значение приобретают качества, которыми обладает исследователь ресурсов. Чтобы сдерживать чрезмерные проявления энтузиазма, отвлекающие от главных направлений деятельности команды, в ее составе должен быть оценщик.