Содержание

 ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………..2

  1. Управление трудовыми ресурсами………………………………………4

1.1.  Планирование ресурсов…………………………………………………..5

1.2.  Набор персонала…………………………………………………………..6

1.3.  Отбор кадров………………………………………………………………6

1.4.  Профориентация и адаптация…………………………………………….8

 1.5.  Подготовка кадров………………………………………………………...8

1.6.  Оценка  трудовой деятельности ……………………………………….…10

 1.7.  Подготовка руководящих кадров………………………………………...10

 1.8.  Определение заработной платы………………………………………..…11

  2. Анализ фонда оплаты труда в МОУ «Лицей № 166»…………………..12

2.1 Характеристика предприятия по основным технико-экономическим                                         

 показателям……………………………………………………………………...12

2.2  Анализ формирования, использования и распределения фонда оплаты

 труда……………………………………………………………………………...17

2.3 Анализ факторов, влияющих на фонд оплаты труда…………………….21

2.4. Фонд оплаты труда различных категорий работников…………………..24

2.5. Формирование оплаты труда преподавателей…………………………....26

2.6.Надбавки стимулирующего характера…………………………………….29

3. Экономическая оценка  работы МОУ «Лицей  №166»………………….31

3.1. Мероприятия, направленные на стимулирование работников МОУ «Лицей № 166»………………………………………………………………..…31

3.2.  Расчет экономической эффективности одного из предложенных мероприятий……………………………………………………………………..33

Заключение……………………………………………………………………....35

Список использованной литературы…………………………………………...36

Приложение………………………………………………………………….…..37

Введение 

     Важнейшим условием осуществления расширенного производства является планомерное распределение имеющихся на предприятии трудовых ресурсов в соответствии с требованиями закона пропорционального развития экономики.

     Каждое  предприятие для выполнения своих  функций располагает определенным по количеству и составу контингентом работников, составляющим персонал данного предприятия. Правильный подбор, расстановка, организация труда, наиболее эффективное использование рабочего времени этого персонала необходимы для обеспечения бесперебойного и высококачественного выполнения предприятием своих функций.

              Управление людьми имеет важное значение для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

         Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми. 

     Организация оплаты труда по праву занимает одно из центральных мест во всей системе  организации предприятия.

     Оплата  труда на предприятии может во многом зависит от форм и систем оплаты труда, которые применяются  на предприятии. Форма оплаты труда  – это размер оплаты труда для  каждого работника по заранее  установленным правилам, порядку, расценкам. Система оплаты труда – это способ установления отношения между мерой труда и размером оплаты. Каково будет это соотношение, такая и будет организация оплаты труда на предприятии.

     Цель  работы  - изучение трудовых ресурсов организации, а также анализ фонда оплаты труда работников исследуемой организации

     Задачи  работы обусловлены его целью:

• Изучение этапов управления трудовыми ресурсами;
• проведение анализа фонда оплаты труда работников исследуемой организации;
• разработка рекомендаций, направленных на повышение эффективности оплаты труда.

     Научно-методической основой курсового проекта явились  нормативные и законодательные  акты, регулирующие трудовые отношения  и оплату труда в Российской Федерации, литературные источники и публикации в периодической печати, посвященные исследуемой проблеме.  
 
 
 
 
 
 
 

     1. Управление трудовыми  ресурсами

     Управление  трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

     1. Планирование ресурсов: разработка  плана удовлетворения будущих  потребностей в людских ресурсах.

     2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

     3. Отбор: оценка кандидатов на  рабочие места и отбор лучших  из резерва, созданного в ходе  набора.

     4. Определение заработной платы  и льгот: разработка структуры  заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

     5 Профориентация и адаптация: введение  нанятых работников в организацию  и ее подразделения, развитие  у работников понимания того, что ожидает от него организация  и какой труд в ней получает  заслуженную оценку.

     6 Обучение: разработка программ для  обучения трудовым навыкам, требующимся  для эффективного выполнения  работы.

     7 Оценка трудовой деятельности: разработка  методик оценки трудовой деятельности  и доведения ее до работника.

     8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

     9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров. 
 
 

 1.1 Планирование трудовых ресурсов

     ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа:

     1. Оценка наличных ресурсов.

     2. Оценка будущих потребностей.

     3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

     ЭТАПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ. Планирование трудовых ресурсов в действующей организации  логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько  человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

          Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей.

     Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние  на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах.

     Определив свои будущие потребности, руководство  должно разработать программу их удовлетворения. Потребности — это  цель, программа — средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

     ЮРИДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ. Юридические ограничения являются той переменной, которую необходимо всегда учитывать в процессе планирования. В особой мере это относится к планированию людских ресурсов.

     АНАЛИЗ  СОДЕРЖАНИЯ РАБОТЫ. Для того чтобы  нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях  знать, какие задачи они будут  выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ.

     ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ, которая представляет собой  перечень основных обязанностей, требующихся  знаний и навыков, а также прав работника.

      1.2. Набор персонала

     Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям — конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

       К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

           Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.

     1.3. Отбор кадров

     На  этом этапе при управлении планированием  кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными.

            К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

            ИСПЫТАНИЯ. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям.

       ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ. Центры оценки впервые были созданы во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы — предшественника ЦРУ. В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования.

       СОБЕСЕДОВАНИЯ. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров.