СОДЕРЖАНИЕ

Введение              2

Глава 1. Мотивация персонала как фактор повышения эффективности производства              3

1.1              Роль и значение мотивации персонала              3

1.2              Современные теории мотивации              7

1.3              Комплекс методов управления мотивацией персонала              12

Глава 2. Экономические методы в системе управления персоналом              17

2.1              Сущность экономической мотивации персонала              17

2.2              Комплекс методов экономического стимулирования персонала              20

2.3              Модель современной системы материальной мотивации              23

Глава 3. Экономическая мотивация персонала филиала «Производственно-ремонтная база» ОАО «Западэлектросетьстрой»              29

3.1              Общая характеристика филиала «ПРБ» ОАО «ЗЭСС»              29

3.2              Анализ использования экономических методов в системе управления филиала «ПРБ»              30

Заключение              37

Список использованной литературы              38

Приложения              39

Введение

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.

Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника, но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Целью данной работы является анализ основных мотивационных моделей, раскрытие их достоинств и недостатков, области применения на практике, а также возможностей совершенствования механизма мотивации и применяемых на практике моделей мотивации работников.

Как следствие, предметом исследования и анализа является труд и мотивационные модели, способствующие или препятствующие повышению его эффективности.

Цель данной работы - проанализировать методы экономического стимулирования.

Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:

1)                изучить теоретические аспекты понятия мотивация;

2)                рассмотреть систему методов управления мотивацией персонала, определить в ней место экономических методов;

3)                проанализировать экономические методы стимулирования, применяемые  в филиале «ПРБ» ОАО «ЗЭСС».

Объект исследования – стимулирование персонала.

Предмет исследования – экономические методы мотивации.

В процессе исследования использовались следующие методы научного исследования: анализ, описание, сравнение и обобщение полученной информации.

Курсовая работа содержит 39 страниц, 2 таблицы, 3 рисунка, 17 наименований литературы, 4 приложения. Работа имеет следующую структуру: введение, 3 главы, заключение, список использованной литературы,  приложения.

Глава 1. Мотивация персонала как фактор повышения эффективности производства

1.1             Роль и значение мотивации персонала

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение.

Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.

С точки зрения современных теоретических подходов, мотивация – это движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека (личных и организации).

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию.

Мотивы – это совокупность психологически движущих причин, обуславливающих поведение, действие и деятельность людей.

Функции мотивов:

                 ориентирующая (мотив направляет поведение работника в ситуации выбора вариантов этого поведения);

                 смыслообразующая (мотив определяет собой субъективную значимость данного поведения для работника, выявляя его личностный смысл);

                 опосредующая (мотив рождается на стыке внутренних и внешних побудительных сил, опосредуя их влияние на поведение);

                 мобилизующая (мотив мобилизует силы работника для реализации значимых для него видов деятельности);

                 оправдательная (человек оправдывает свое поведение).

Различают следующие виды мотивов:

                 мотивы побуждения (истинные реальные мотивы, активизирующие к действиям);

                 мотивы суждения (провозглашаемые, открыто признаваемые, несут в себе функцию объяснения себе и другим своего поведения);

                 мотивы тормоза (удерживают от определенных действий, деятельность человека обосновывается одновременно несколькими мотивами или мотивационным ядром).

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов
(внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Раздражение мотивов происходит под влиянием стимулов. В качестве стимулов выступает то, что человек желал бы получить в результате определенных действий.

Различают следующие виды стимулов: принуждение, материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение.

Система стимулирования – это совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих стимулов, воздействие которых активизирует деятельность человека для достижения поставленных целей. Стимулы делятся на материальные и нематериальные.

Материальные, в свою очередь, делятся на денежные (заработная плата, доплаты, надбавки, ссуды и льготные кредиты) и не денежные, состоящие из социальных (мед. обслуживание, страхование, путевки, питание, подарки и т.п.) и функциональных (улучшение организации труда, улучшение условий труда).

Нематериальные стимулы состоят из социально-психологических (общественное признание, похвала, поддержка и одобрение), творческих (повышение квалификации, стажировки и командировки) и стимулов свободного времени (гибкий график работы, доп. отпуск). Таким образом, мотивация зависит от потребностей, ожидания и восприятия работниками справедливого вознаграждения за выполненную работу.

Мотивация подразделяется на внутреннюю и внешнюю (рис. 1).

Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы. Если она интересует человека, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду. Наряду с содержанием работы существенным внутренним мотивом может быть ее значимость для развития определенных качеств человека, полезность данного вида деятельности для группы людей и общества, соответствие этой деятельности убеждениям работника, его этической ориентации.

Внешняя мотивация может выступать в двух формах: административной и экономической. Иногда внешнюю мотивацию называют стимулированием. Административная мотивация означает выполнение работы по команде, приказу, т.е. по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм. Экономическая мотивация осуществляется методами побуждения через экономические стимулы.

Мотивация может осуществляться различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системой поощрений и наказаний и т.д. Эффективность мотивации оценивается по результатам деятельности сотрудников и организации, по характеристикам, определяющим отношение к труду (усилия, старание, настойчивость, внимательность, добросовестность, контактность и др.).

Рис. 1. Виды мотивации

Существуют две основные формы мотивации: по результатам и по статусу.

Мотивация по результатам обычно применяется там, где можно сравнительно точно определить и выделить результат деятельности сотрудника или группы. При этом вознаграждение связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работы.

Мотивация по статусу (рангу) основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей его квалификацию, отношение к работе, качество труда и другие параметры, определяемые спецификой деятельности человека и организации [2]. Выбор той или иной формы мотивации определяется не столько содержанием работы, сколько принципами управления в данной организации, национальными традициями и корпоративной культурой.

Мотивационная структура характеризует соотношение мотивов, определяющих поведение человека. Это соотношение формируется под влиянием как генетических факторов, так и среды, в которой человек воспитывался и в которой протекала его деятельность. В общем плане мотивы поведения человека можно разделить на эгоистические и альтруистические. Первые направлены на благосостояние индивидуума, вторые - семьи, коллектива, общества. При анализе экономических систем обычно исходят из эгоистических мотивов (концепция «экономического человека»). Такой подход оправдан в большинстве практических ситуаций. Вместе с тем альтруистические мотивы так же органично присущи человеку, как и эгоистические. В ходе эволюции сохранились и развивались те группы людей, которые обеспечивали эффективную заботу о детях, стариках, больных, слабых. Как подчеркивал известный генетик В. Эфроимсон, общества, которым была присуща забота о пожилых, развивались наиболее динамично вследствие накопления опыта, сохранения традиций и внутренней устойчивости.

Можно выделить две группы эгоистических мотивов по их ориентации на процесс работы и ее результат. В первом случае мотивы обусловлены содержанием работы, условиями труда, характером взаимоотношений между сотрудниками, возможностями проявления и развития способностей человека. Во втором случае могут быть три основных мотива: 1) значимость работы; 2) материальное вознаграждение; 3) свободное время.

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов (см. рис. 2).

Рис. 2. Общая схема мотивационного процесса

Первый — возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности: физиологические; психологические; социальные.

Второй этап — поиск путей обеспечение потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап — определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап — реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап — получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него [5]. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап — ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным.

Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях. Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является не очевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их вычленить достаточно трудно.

1.2             Современные теории мотивации

Существует несколько теорий мотивации. Те теории, которые оказали самое большое влияние на теорию организации, рассмотрены ниже.

Иерархия потребностей по Маслоу

Возможно, наиболее влиятельная из них - иерархия потребностей А. Маслоу. Классификация А. Маслоу основана на приоритетах, в соответствии с которыми, по его мнению, удовлетворяются потребности.

Первичные потребности

1. Физиологические потребности (например в пище, воде, сне).

2. Потребность в безопасности, т. е. в окружающей среде, не содержащей угрозы для жизни, здоровья и т. д.

Социальные потребности

3. Потребность в принадлежности к определенной социальной г pynne, в любви и привязанности, т. е. потребность в одобрении другими людьми и в теплых взаимоотношениях с членами своей группы.

4. Потребность в уважении (потребность в авторитете, самоуважении, чувстве собственного достоинства).

5. Потребность в самовыражении - в полном использовании своих возможностей, достижении целей, в личном росте.

Маслоу утверждает, что любой человек удовлетворяет свои потребности, начиная с первичных и поднимаясь вверх по иерархии, причем система приоритетов устраняет конфликты между мотивами. Это не означает, однако, что низшие потребности должны быть полностью удовлетворены прежде, чем станут важны другие потребности [8]. По Маслоу, особое значение высшим потребностям человек придает лишь с годами, так что вряд ли потребность в самовыражении становится доминантной ранее, чем в среднем возрасте. Некоторые люди, согласно Маслоу, не могут превзойти в своем развитии определенный уровень и выбирают стиль жизни, соответствующий удовлетворению только потребностей низших уровней.

Теорию иерархии, возможно, лучше всего рассматривать как организующую концепцию, а не объясняющую модель. Некоторая внутренняя притягательность, а в известном смыс-ле, и ее расплывчатость способствовали широкому признанию этой теории. Но основные положения схемы Маслоу остаются недоказанными. Тем не менее эти положения служат основой для многих выводов современной теории организации.

  Потребности во власти, успехе (достижение целей) и аффилиации (Макклеланд)

Другой теорией мотивации, оказавшей влияние на ученых, занятых исследованием организаций, является теория, выдвинутая Дэвидом Макклеландом. Макклеланд начал с исследования не того, как человек действует, а того, как он мыслит. Макклеланд выделяет три категории человеческих мотивов: 1) потребность в аффилиации (стремление к принадлежности); 2) потребность во власти; 3) потребность в успехе или достижении целей.

Потребность в достижении целей может быть связана с несколькими потребностями в иерархии Маслоу; по существу, это потребность делать что-либо (то, в чем индивид сравнивает себя с другими) лучше, чем делалось раньше.

Макклеланд утверждает, что руководителю, для того чтобы быть лидером, следует иметь высокую потребность во власти (т. е., по существу, заинтересованность в том, чтобы иметь сильное влияние на других) и что высокая потребность в до-стижении целей характерна для тех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку [9]. Высокая потребность в аффилиации (т.е. потребность в дружеских отношениях, близости и взаимопонимании) может в некоторых случаях приводить к неэффективности работника, вызываемой боязнью ухудшить отношения.

Некоторые считают, что руководитель должен подбирать работу для подчиненных, учитывая мотивацию последних. Существует мнение, однако, что этого еще недостаточно для высокой эффективности, что система вознаграждения (или компенсации) должна быть разработана с участием вознаграждаемых и должна рассматриваться в непосредственной связи с эффективностью труда.

Хотя работа Макклеланда может быть использована для улучшения организационного климата, составной частью ко-торого является мотивация персонала, в его теории можно оспаривать многое, в том числе и слишком упрощенную классификацию мотивов.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга

Еще одна популярная теория мотивации, оказавшая, в частности, значительное влияние на концепцию «развития организации», - это «мотивационно-гигиеническая» модель Ф. Герцберга.

Модель явилась результатом серии интервью с 200 инженерами и бухгалтерами, которых попросили подробно описать события, заставившие их чувствовать полное удовлетворение или неудовлетворение от работы. Положительные эмоции, вызванные работой, связывались с выполнением определенных заданий (фактор содержания работы), а не с такими внешними факторами, как условия труда [3]. С другой стороны, плохие условия труда вызывали у людей неудовлетворенность работой. Иными словами, положительные эмоции связывались с факторами, относящимися к содержанию работы, а отрицательные - с факторами «контекста». На основании этого исследования Герцберг и его последователи утверждают, что людям присущи два вида потребностей: избежать страданий и психологического роста.

Чтобы оградить своих подчиненных от страданий или неудовлетворенности, руководитель должен создать благоприятные условия труда. «Подходящий» руководитель, условия труда, статус, жалованье, межличностные отношения и прочность положения являются, по Герцбергу, «гигиеническими» факторами в том смысле, что они помогают предотвратить не-удовлетворенность работой. Отсутствие «гигиенических» факторов может, таким образом, приводить к неудовлетворенности работника, но само по себе их наличие еще не обеспечивает удовлетворение от работы. Психологический рост человека связан с удовлетворением потребности в содержательной работе.

Факторы, определяющие содержание работы, - выполнение задания, признание успеха, рост ответственности и возможность профессионального роста - обозначаются термином «мотиваторы». Наличие их ведет к высокой степени удовлетворенности, но их отсутствие не обязательно ведет к неудовлетворенности. Герцберг утверждает, что администрации стоит перенести свое внимание на потребность служащих в успехе и самовыражении, поскольку именно таким путем можно стимулировать их поведение, тогда как улучшение условий труда просто снимает неудовлетворенность.

Теория ожиданий (экспектаций)

Многие ученые - бихевиоралисты объясняют производительность труда с помощью теории ожиданий, согласно которой именно ожидание вознаграждения активизирует поведение и именно осознаваемое вознаграждение, связываемое с результатом каждого курса действий, придает поведению его определенную направленность (управляет поведением).

Подобно Курту Левину, В. Врум принимает термин «валентность», чтобы показать силу желания или силу индивидуального предпочтения по отношению к некоторому результату. Врум утверждает, что если работник А предпринимает действие X, то действие Х имеет некоторые результаты перво-го уровня [1]. Так, если действие Х состоит в усердной работе, то результатом первого уровня может быть «высокая эффективность». По Вруму, человек рассматривает результаты первого уровня как средство для получения желательных результатов второго уровня (например продвижение по службе, заработок и т. д.). Как следствие, валентность, или желательность, результатов первого уровня является функцией суммы валентностей результатов второго уровня, умноженных на осознаваемую способность (или субъективную вероятность) результатов первого уровня привести к достижению результатов второго уровня. Чем меньше результаты первого уровня осознаются как ведущие по отношению к результатам второго уровня, тем меньше валентность, или желательность, результатов первого уровня. Это означает, что человек, по-видимому, будет меньше стремиться к таким результатам. Пусть V- валентность высокой эффективности работы. Тогда желаемыми результатами второго уровня являются вознаграждения, связанные с различными степенями эффективности.

Предположим, что ими будут: Vm - валентность денег; Vp - валентность продвижения; Vg - валентность хорошего мнения администрации и поддержки с ее стороны; Vc - ва-лентность высокого положения среди коллег; Vs - валент-ность сохранения места.

Стремится ли работник к высокой эффективности, зависит от того, как высоко он ценит приведенные выше факторы и каким образом осознает связь между высокой эффективностью труда и достижением этих целей.

Пусть Ipm - осознаваемая способность высокой эффективности труда приводить к получению денег; Ipp - осознавае-мая способность высокой эффективности труда приводить» продвижению по службе; Ipg - осознаваемая способность высокой эффективности труда приводить к достижению хорошего мнения администрации и поддержке с ее стороны; Ipc - осознаваемая способность высокой эффективности труда приводить к достижению высокого положения среди коллег; Ips - осознаваемая способность высокой эффективности труда приводить к сохранению места.

На основании модели Врума, V есть функция суммы

( Vm Ipm + Vp Ipp + Vg Ipg + Vc Ipc + Vs Ips).

Чем больше эта сумма, тем более вероятно, что человек будет мотивирован на достижение высокой эффективности труда.

Модель Врума предполагает, что служащий будет следовать рациональным критериям принятия решений [7]. Но если он располагает двумя вариантами действий - одним с более высокой субъективной вероятностью достижения результата меньшей валентности и другим с меньшей вероятностью получения, но большей валентностью результата, - на каком из них он остановится? Будет ли он стремиться к максимизации результата или удовольствуется более гарантированным, но меньшим результатом? Это зависит от его отношения к риску.

Эта модель выявляет факт, о котором часто забывают, - пока администрация не показывает персоналу прямой связи между желательным для нее поведением служащих и их желаниями, служащие будут полагать, что их вознаграждение не изменится, как бы они ни работали.

Подход на основе теории ожиданий привлекает внимание также к необходимости выявлять и использовать наиболее подходящие средства мотивации.

Теория X и теория Y Макгрегора

Многое из теории и практики управления Макгрегор считал отражением взгляда на человека, характерного для теории X, а именно:

1. Средний человек от природы ленив - он работает как мож-но меньше.

2. Ему недостает честолюбия, он не любит ответственности, предпочитает, чтобы им руководили.

3. Он от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организации.

4. Он от природы противится переменам.

5. Он доверчив, не слишком сообразителен - легкая добыча для шарлатана и демагога.

Такой взгляд на человека отражается в политике кнута (угроза безработицы) и пряника (деньги).

Теория У придерживается следующего взгляда на человека:

1. Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они стали такими в результате работы в организации.

2. Мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации - все это есть в людях, а не вкладывается в них управлением. Обязанность управления - помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества.

3. Важная задача управления состоит в том, чтобы создать такие условия в организации и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать своих собственных целей наилучшим образом лишь при условии направления своих усилий на достижение целей организации.

Если администрация разделяет взгляды теории X, она обращает особое внимание на методы внешнего контроля, тогда как при использовании теории У особое значение придается самоконтролю при периодических отчетах об исполнении [10]. Предполагается, что самоконтроль возникает, когда рабочие воспринимают цели компании как свои собственные, и тогда вероятность достижения целей компании высока. Макгрегор считает средством достижения высокой степени вовлеченности метод участия работников в принятии решений.

Теория Х и теория У отражают полярные позиции и взгляды. Но из сказанного не следует, что руководитель, обнаруживающий жесткое, деспотическое поведение, должен придерживаться положений теории X; такого однозначного соответствия между поведением и взглядами нет.

Макгрегор утверждает, что люди становятся такими, какие они есть, потому что к ним так относятся. Как практика управления, так и поведение людей могут ме-няться и влиять друг на друга. Душевная болезнь может вы-зывать телесную болезнь, но и болезнь тела, в свою очередь, может вызывать душевную болезнь.

1.3             Комплекс методов управления мотивацией персонала

Методы стимулирования персонала  могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности  системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. 

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические  и  социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных.

Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

                  Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения  экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с  формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также   экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной  системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное  количество  и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

                  Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях.  Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по  должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают  организационное планирование, организационное нормирование,  инструктаж, распорядительство, контроль [14]. В управлении властная мотивация  играет весьма существенную  роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на  государственном  уровне, но и четкое определение прав и обязанностей  руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства  обязательно для  подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия,  а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить  эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

                  Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности  сотрудников. С помощью этих методов  воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные  и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов  включает  в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо  использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на  достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации

Отмечаемый рост роли экономических методов управления связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием   рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов,  что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы  с рабочими целями [11]. Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально–психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической.  В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются  отдельные методики и системы стимулирования персонала.

Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме.

Во-первых, льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска [12]. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма популярной в последнее время является система «банка нерабочих дней». Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки, к дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка [6]. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые «послабления» сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

В-третьих, различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории мы бы отнесли оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня.

В-четвёртых, тип вознаграждений, которые можно назвать «вознаграждения-признательности». Эта категория нематериальных вознаграждений является, на наш взгляд, самой значимой. Прежде всего это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами.

В-пятых, вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

В-шестых, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места [4]. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это происходит под давлением профсоюзов, во многом - из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы «пакета услуг». При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент.

Глава 2. Экономические методы в системе управления персоналом

2.1             Сущность экономической мотивации персонала

Теоретические основы экономических методов как нового научного направления были заложены российскими учеными В.С. Немчиновым, Л.В. Канторовичем и В.В.Новожиловым, которые не только разработали эти методы, но и способствовали распространению практики их применения. Начиная с 60-х гг. экономические методы используются для решения задач оптимизации планов, формирования цен, распределения ресурсов и т.п.

Экономические методы управления — это способы воздействия на экономические отношения и интересы работников, трудовых коллективов с целью достижения необходимых результатов.

Экономические методы управления реализуют материальные интересы человека, связанные с его участием в производственных процессах (любой другой деятельности), путем использования товарно-денежных отношений. Эти методы имеют два аспекта реализации.

Первый аспект характеризует процесс управления, ориентированный на использование, созданного на общегосударственном уровне экономического сегмента внешней среды [16]. Сущность этого аспекта:

•              формирование системы налогообложения субъектов хозяйствования;

•              определение действенной амортизационной политики, обеспечивающей обновление (воспроизводство) материальных и нематериальных активов предприятия;

•              установление государством минимального уровня заработной платы и пенсий и т.п.

Второй аспект экономических методов управления связан с управленческим процессом, ориентированным на использование разнообразных экономических рычагов, таких как финансирование, кредитование, ценообразование, штрафные санкции и т.п.

Экономические методы управления базируются на действии экономических механизмов мотивации и стимулирования активной деятельности. В отличие от организационно-административных эти методы управления ориентированы не столько на административное влияние (указы, распоряжения, указания и т.п.), сколько на экономическое стимулирование и вознаграждение за активную и эффективную деятельность, они не ограничивают самостоятельности и инициативы последних, способствуют более полному сочетанию интересов государства, предприятия и каждого работника.

Каждый работник заинтересован, во-первых, в результатах своего труда как такового; во-вторых, в результатах труда производственного коллектива, членом которого он является (бригады, цеха, фирмы); в-третьих, в результатах всего общественного производства.

На первом месте должны быть интересы общества в целом, затем — интересы производственных коллективов и интересы каждой отдельной личности: без создания материальных предпосылок существования общества, обеспечения безопасности его жизнедеятельности и стабильности невозможно нормальное существование личности и коллектива. Без обеспечения нормальных условий деятельности коллектива невозможно эффективное развитие каждого его члена.

Экономические методы управления предполагают материальную мотивацию, т.е. ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы.

Потому специфическими чертами экономических методов управления являются воздействие на материальные интересы людей, ориентация на выполнение определенных показателей или заданий и на вознаграждение за их выполнение.

Использование экономических методов управления связано с формированием плана работы и контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, т.е. с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрения за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия.

В советский период предметом регулирования экономическими методами считались централизованное планирование, хозяйственный расчёт, заработная плата, т.е. имело место узкое толкование роли и места экономических методов, что ограничивало диапазон принимаемых решений и рычагов регулирования на уровне предприятия.

Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических методов. Люди работают, главным образом, для удовлетворения своих экономических нужд.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников.

В приведенной ниже таблице (см. табл. 1) показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала.

Приведенный список не является исчерпывающим. Однако, он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала.

Из него видно, что например система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

Таблица 1. Возможные способы экономического стимулирования по группам персонала

Способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. В приведенной ниже таблице показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала

Задача менеджера в случае применения экономической мотивации заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений.

Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и,следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая [17]. Она также зависит от специализации персонала.

Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом,на работу под заказ.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными.

Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

- премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

- премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

- должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;

- работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий;

- дополнительные усилия работников, стимулированные премией, должны покрывать затраты на выплату этих премий.

2.2             Комплекс методов экономического стимулирования персонала

В настоящее время разработана новая схема классификации экономических методов управления.

Так, в системе экономических методов управления можно выделить несколько подгрупп:

                  Экономические методы, применяемые на макроуровне;

                  Экономические методы, применяемые на уровне предприятия (организации);

                  Экономические методы управления, применяемые на отдельного работника.

Экономические методы управления, применяемые на уровне страны, выступают как государственное регулирование. Оно охватывает разработку прогнозов и рациональных программ, госзаказов, налоговую, ценовую, инвестиционную и финансово-кредитную политику государства, национальные программы, государственные заказы, налоговая политика, ценовая политика, финансово-кредитная политика, инвестиционная политика.

Экономические методы, применяемые на уровне предприятия (организации) включают в себя планирование (балансовый метод, нормативный метод, аналитический метод, математическое моделирование) и коммерческий расчет (хозрасчет, самоокупаемость, самофинансирование)

К экономическим методам, которые применяются на уровне организации, фирмы, учреждения и т.п., относятся также:

                  система заработной платы и других форм материального поощрения работников;

                  система ответственности с соответствующим применением вознаграждений и санкций за качество и эффективность работы;

                  система стимулирования инновационной деятельности, направленной на повышение эффективности деятельности данной организации и повышение качества ее продукции.

К экономическим методам управления, применяемых работников в отдельности относятся методы поощрения (заработная плата, премирование и т.д.) и методы наказания (штрафы, вычеты и др.).

Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руко­водителей на персонал для достижения поставленных целей.

При позитивном использова­нии экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продук­ции и высокой прибыли.

Наоборот, при неправильном использовании экономических за­конов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов.

В качестве примера проявления экономических методов управления персонала можно привести следующее:

Субсидирование персонала. Многие компании имеют субсидированные столовые и рестораны для своего персонала. Это может быть невозможно для малого бизнеса в финансовом отношении, но можно рассмотреть возможность установки автоматов для продажи горячих напитков и лёгкой закуски и предложить талоны на завтрак.

Товары со скидкой. Большинство бизнесменов позволяют приобретать своим работником товары и услуги фирмы со скидкой от 10% и выше.

Всегда следует предоставлять своим работникам большие скидки. Это позволит увеличить лояльность персонала.

Ссуды. Некоторые работодатели дают своим работникам беспроцентные ссуды  или ссуды с низким процентом на различные цели (например, для переезда).

Частное страхование здоровья. Некоторые фирмы производят частное страхование здоровья своих работников. Быстрая медицинская помощь работникам также будет приносить пользу – работник скорее возвратится на работу и будет готов выполнять свои обязанности.

Также руководители через вознаграждение, премии, надбавки вызывают у персонала заинтересованность в конечных результатах своего труда, качестве продукции или услуг, тем самым, принося доход себе и компании в целом.

Вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности [7]. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты.

Комиссионные. Это, пожалуй, самая простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее «прямой» PFP-схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом.

Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP). Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными.

Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент. Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии «звездам» компании.

Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании.

Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме «живых» денег не получает [17]. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Необходимо упомянуть несколько пунктов, которым должна следовать компания для эффективного применения подобных методов.

Во-первых, это оценка организационной культуры использования PRP.

Во-вторых, анализ ситуации на рынке. Помимо обязательного знания среднерыночной зарплаты специалистов компания должна отдельно поощрять сотрудников, обладающих навыками, остро необходимыми в данный момент.

В-третьих, это оперативность действий, под которой понимается как отсутствие затяжек с выплатами, так и регулярный аудит существующих PFP-планов и при необходимости их пересмотр.

В-четвертых, долгосрочность внедряемых программ. Сотрудники должны чувствовать, что PFP - это не единовременный способ повышения мотивации, а долгосрочные инвестиции в человеческий ресурс.

В-пятых, премирование «звезд», т.е. тех работников компании, без которых эффективность ее работы оказывается под угрозой.

В-шестых, наделение менеджеров полномочиями. В некоторых компаниях система менеджмента является сильно децентрализованной и менеджеры получают в свое распоряжение денежный пул, который они далее самостоятельно распределяют между своими сотрудниками.

И, наконец, экспериментирование [13]. Ярким примером творческого подхода к реализации системы PFP является схема «оплата против риска», которую используют сотрудники компании Xerox, занимающиеся информационными технологиями. Для того чтобы получать бонусы за свою работу, они отказываются от определенного процента своей заработной платы, но при эффективной работе они получают сумму как минимум вдвое большую, чем та, от которой они отказались.

Таким образом, экономическим методам управления в организации отводится центральное место.

Это обусловлено тем, что отношения управления определяются, в первую очередь, экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей.

Экономические методы управления ориентированы на материальную мотивацию. К этим методам относятся планирование, стимулирование, хозрасчет и другие экономические рычаги, применяемые на макро- и микро-уровнях управления.

Использование экономических методов управления в целях индивидуальной мотивации трудовой деятельности рабочих проявляется при оплате труда.

2.3             Модель современной системы материальной мотивации

Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современными предприятиями.

Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику.

На подавляющем большинстве белорусских предприятий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда, один из лучших вариантов которой может быть графически отражен как (рис. 3).

Согласно принятым системам мотивации на отечественных предприятиях работник получает: базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления; премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период; премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.); премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы).

Опционы, актуальные, в основном, для западных стран не рассматриваются в этой модели, хотя несут в себе как материальные, так и моральные стимулы.

Кроме того, на схеме не отражены составляющие «компенсационного пакета», пришедшие к нам с западными компаниями. В целом, «компенсационный пакет» представляет собой систему материального стимулирования плюс дополнительные льготы (организационные мероприятия) и дополнительные поощрения работников.

Такая схема (рис.3) мотивации достаточно эффективна в силу низкого уровня жизни, и, для большинства предприятий, сохраняет свою актуальность. Тем не менее, несмотря на внешнюю логичность и взвешенность схемы, она постепенно теряет свою эффективность.

Связано это со следующими факторами: во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается – работник привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.

Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателем практически никогда не требуется.

Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество, с точки зрения современного российского собственника-менеджера, может проявлять либо сам собственник, либо высший руководитель, ибо они и только они «лучше знают и несут ответственность». Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, мотивирующее воздействие компенсируется негативным отношением к творческим порывам.

Рис. 3. Схема материального стимулирования

Снижение эффективности мотивационных схем вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные «мотиваторы» не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно – для чего их применять.

Процедура разработки и внедрения системы материального и нематериального стимулирования состоит из двух этапов.

Этап 1 – «Диагностика и оценка персонала».

1. Разработка и согласование критериев, описывающих задачи каждого рабочего места (каждой должности).

2. Анализ распределения функций и зон ответственности за ключевыми подразделениями. Анализ соотношения официально закрепленных функций и ролей, которые работники берут на себя в действительности. Определение критериев оценки эффективности труда, критериев качественной оценки вклада сотрудников в общий результат работы компании.

3. Разработка и проведение процедур оценки по определению соответствия работников предприятий занимаемой должности.

4. Исследование, анализ преимуществ и недостатков существующей системы мотивации персонала в компании (материального и нематериального стимулирования), целей и потребностей аппарата управления, основанных на стратегии развития компании.

5. Анализ мотивационных установок персонала различных категорий, выявление приоритетов.

6. Анализ соответствия структуры, процессов и мотивационной системы стратегическим решениям руководства.

7. Анализ степени удовлетворенности сотрудников условиями работы и содержанием труда. Построение профилей условий работы и содержания труда. Анализ степени удовлетворенности сотрудников стилями руководства.

8. Анализ готовности, желания и способности организации к изменению.

9. Подготовка обоснованных рекомендаций по снижению затрат за счет изменения существующей системы мотивации персонала и анализа существующих проблем.

10. Определение и систематизация проблем сосредоточения и распределения власти в структуре до, во время и после преобразований.

11. Доклад результатов диагностики руководству, разработка мероприятий по оптимизации мотивационной системы.

В число применяемых методов входят проведение интервью с руководителями высшего уровня и начальниками подразделений, проведение тестовых процедур диагностического обзора среди сотрудников, заполнение сотрудниками специализированных опросников, утверждение материалов проведенного исследования проектной группой.

Результаты этапа таковы: предоставление отчета о существующей системе мотивации в компании, возможностях использования отдельных ее элементов при разработке системы стимулирования, а также о потребностях и мотивационных установках персонала; предоставление отчета с анализом функционального распределения между подразделениями, с систематизацией критериев оценки эффективности труда работников и качественных критериев оценки вклада работников в общий результат работы. В отчете даются подробные рекомендации по сокращению затрат за счет изменения существующей системы мотивации персонала и анализа внутренних проблем.

Этап 2 – «Разработка системы материального стимулирования персонала (во взаимосвязи с нематериальными факторами вознаграждения)».

1. Разработка стратегии, общих принципов и механизмов системы вознаграждения, на которых базируются предлагаемые альтернативные компенсационные программы.

2. Определение стратегических принципов, критериев и конкретных финансовых/управленческих механизмов распределения вознаграждения между подразделениями компании с учетом их дифференциации.

3. Разработка принципов и механизмов системы управления деятельностью сотрудников (подразделений) как основы системы материального стимулирования персонала.

4. Согласование общих принципов и определение специфических (качественных и количественных) критериев оценки вклада в результаты деятельности компании для каждой из трех групп составляющих:

5. Подразделение (по группам);

6. Руководство;

7. Сотрудники (по мотивационным категориям).

8. Согласование, коррекция и утверждение показателей и механизма последующей процедуры оценки результатов деятельности: сотрудников; подразделений; руководства.

9. Разработка основных элементов системы вознаграждения персонала (материальная/нематериальная составляющие, основные/дополнительные выплаты, долгосрочные/краткосрочные выплаты, постоянная/переменная части).

10. Определение взаимосвязи между критериями оценки и варьируемыми составными частями, формами и сроками выплаты вознаграждения. Результаты таковы:

11. Предоставление критериев оценки результатов деятельности сотрудников (по мотивационным категориям), подразделений (по выделенным группам) и компании в целом. Формулирование рекомендаций по определению значимости критериев в форме и размере распределяемого вознаграждения;

12. Предоставление описания индивидуальных целей сотрудников, подразделений и руководства компании;

13. Предоставление альтернативных программ компенсации персонала, содержащих принципы и конкретные механизмы распределения вознаграждения между подразделениями (по выделенным группам) и сотрудниками компании (по мотивационным категориям);

14.Предоставление подробных рекомендаций в отношении эффективности альтернативных программ.

15. Разработка и утверждение системы стимулирования, обычно включающей следующее:

16. Разработку структуры основной заработной платы для каждой из мотивационных категорий персонала;

17. Разработку системы дополнительных выплат в соответствии с мотивационными категориями;

18. Разработку механизма распределения бонусов по итогам деятельности компании за год с учетом дифференцированного подхода к специфике деятельности подразделений, по категориям персонала;

19. Разработку программы долгосрочных поощрений для различных мотивационных категорий; разработку системы распределения нематериальных факторов компенсации персонала, взаимосвязанной с материальными факторами поощрения;

20. Проведение совместно с группой специалистов по проекту оценки эффективности отдельных элементов компенсационного пакета (с учетом финансовых и нефинансовых факторов) и комплексной системы стимулирования в целом.

Результаты этапа таковы: предоставление обоснованной программы, представляющей собой комплексную систему взаимосвязанных факторов материального и нематериального стимулирования различных категорий персонала компании, методики ее внедрения и управления; предоставление рекомендаций по перспективному развитию системы стимулирования.

Итак, каждый сотрудник должен четко представлять, каких результатов работы ждет от него руководство, и осознавать значимость своего труда как очень ценного вклада в создание самой лучшей и прибыльной компании, в которой он с гордостью работает, а фирма гордится его вкладам и трудовым потенциалом.

За хорошую работу работник должен получать очень хорошее вознаграждение, не меньше той оплаты, которую за аналогичный труд получают в других организациях. Этот принцип создает чувство удовлетворения материальных проблем сотрудника и является одним из условий снижения текучести высококвалифицированных кадров в другие фирмы.

Каждый сотрудник должен иметь возможность получать необходимые ему для работы навыки и умения. Самосовершенствование на благо процветания организации является залогом быстрого карьерного роста и всячески поддерживается руководством фирмы.

              Глава 3. Экономическая мотивация персонала филиала «Производственно-ремонтная база» ОАО «Западэлектросетьстрой»

3.1 Общая характеристика филиала «ПРБ» ОАО «ЗЭСС»

Филиал «Производственно-ремонтная база» открытого акционерного общества «Западэлектросетьстрой» является  субъектом хозяйственной деятельности  относящимся к частной собственности. 

Хозяйственная деятельность организации осуществляется на основе полного самофинансирования и самоокупаемости.

Производственно-ремонтная база организована в марте 1969 года, в марте 2004 года в процессе акционирования РУП «Западэлектросетьстрой» преобразована в филиал и  входит в состав ОАО «Западэлектросетьстрой».

Основная задача филиала – активное участие в реализации программы развития энергетического хозяйства и обеспечения энергетической безопасности Республики Беларусь.

Форма специализации по основной продукции – технологическая специализация, заключающаяся в изготовлении легких сварных металлоконструкций с антикоррозийной обработкой без сборочной стадии.

Форма кооперирования по основной продукции – технологическое  кооперирование, заключающееся в поставках сварных конструкций для их сборки подразделениям ОАО «Западэлектросетьстрой».

Тип организационной структуры -  линейно-штабной (см. приложение 1).

За девять месяцев 2011 года (см. отчет о численности работников по состоянию на 1 октября в приложении 2) в филиале «Производственно-ремонтная база» числилось всего работающих - 81 человек, из них: рабочие  - 60, руководители – 9, специалисты - 12.

За 9 месяцев 2011 года принято: 13 человек, уволено – 7.

Рассмотрению подлежит также и качественный состав работников. Так, 19 человек имеют высшее обазование, 12 – средне-специальное, 56 человек – среднее и неполное среднее.

Что касается финансовых показателей и финансового состояния филиала «ПРБ», то следует отметить, что за 9 месяцев 2011 года получено чистой прибыли от реализованной продукции  - 2751700 тыс. руб.

За 9 месяцев 2011 года рентабельность от реализованной продукции составляет 33,2 %.

Основные показатели по численности работников и заработной плате приведены в таблице 2. Таблица составлена на основании данных отчета 12т за девять месяцев 2011 года.

Так, среднесписочная численность всего с начала года составила 81 человек, что в сравнении с 2010 годом ниже на 3,6%.

Выработка н аодного работающего в сопоставимых ценах составила 120675,5 руб., что составляет 89,2% от факта 2010 года.

Фонд заработной платы всего 1227800 тыс. руб., а среднемесячна язаработная плата – 1684225 руб.

Таблица 2. Основные показатели за 9 месяцев 2011 года.

3.2 Анализ использования экономических методов в системе управления филиала «ПРБ»

В управлении персоналом филиала «ПРБ» ОАО «ЗЭСС» применяются следующие группы методов: административно-организационные, социально-психологические методы управления и экономические методы управления.

Использование административно-организационныех методов выражается в регулировании взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций, а также в использовании властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении  текущей деятельностью предприятия).

Социально-психологические методы управления поразумевают под собой развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания,  ведения корпоративной рекламы,  широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной  рабочей одеждой и т.п., стимулирование  труда работников посредством  гарантированного предоставления   социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей) и экономические методы управления и т.д.

Основной акцент в системе стимулирования персонала филиала «ПРБ» ОАО «ЗЭСС» сделан на экономические методы стимулирования.

В соответствии с ТК РБ филиал самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения.

Основные правила оплаты труда и премирования закреплены в коллективном договоре Положением об оплате труда работников ОАО «ЗЭСС», утверждаемым приказом Генерального директора.

Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.

В организации установлены сдельная и повременно-премиальная системы оплаты труда рабочих на основе ЕТС РБ и расчетов ОАО «Западэлектросетьстрой».

Для всех категорий рабочих установлено нормируемое задание. Премирование работников производится из коллективного поощрительного фонда за выполнение и перевыполнение установленных нормируемых заданий по разработанным и утвержденным положениям. (Прил. № 7 к коллективному договору филиала «ПРБ» на 2009год).

Филиал  ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за месяц.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы.

Индивидуальные заработки работников филиала «ПРБ» определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности комбината и максимальным размером не ограничиваются.

В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из должностного оклада, доплат, премий.

Заработная плата выплачивается в конкретные сроки, определенные Коллективным договором: 15 числа каждого месяца.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором ОАО «ЗЭСС» на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

                  повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

                  сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников филиала «ПРБ» установлены различные доплаты: доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде; доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником; доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде; доплата за руководство бригадой; доплата за сверхурочную работу; доплата за выходные и праздничные дни; доплата за выслугу лет.

Целью премирования является достижение единства интересов всех категорий работников в обеспечении высоких конечных результатов производственно-хозяйственной деятельности филиала в целом на основе учета и поощрения трудового вклада каждой бригады и отдельных работников.

Премирование по результатам финансово-хозяйственной деятельности вводится в целях усиления стимулирующей роли премий в увеличении объемов производства товаров (работ, услуг) повышения эффективности работы, снижения затрат на производство продукции (товаров, работ, услуг), экономии всех видов материальных затрат.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде.

Соотношение постоянной часть оплаты труда сотрудников филиала «ПРБ» ОАО «ЗЭСС» и дополнительных материальных выплат за сентябрь 2011 года составило 208411032 к 97354572.

Таким образом, видно, что премиальная часть составляет 47%. Эта цифра свидетельствует о том, что в филиале активно используются экономические методы стимулирования работников.

В состав дополнительных материальных выплат филиала «ПРБ» ОАО «ЗЭСС», имеющих стимулирующий характер, входят:

      доплаты зо совмещение профессий,

      бригадирские,

      надбавки к тарифным ставкам и окладам,

      14 зарплата,

      13 зарплата,

      единовременные премии за достижения в работе,

      материальная помощь, носящая премиальных характер,

      вознаграждения и подарки,

      помощь к юбилейным датам,

      материальная помошь к отпуску,

      премии за ввод линий,

      доплаты за работу в неблагоприятных условиях труда,

      доплаты за работу в зонах радиоактивного загрязнения,

      доплаты за работу в выходные и праздничные дни, сверхурочно и др.

Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации.

Основным условием начисления премий работникам филиала «ПРБ» является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.

Размер премии составляет:

                  для рабочих - 50% от оклада и сдельного заработка;

                  для ИТР и служащих - 50% должностного оклада;

                  для руководителей высшего звена управления - до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Следует отметить, что рабочие, ИТР и служащие премируются помесячно, а руководители высшего звена – поквартально.

В Положении о премировании по результатам финансово-хозяйственной деятельности рабочих филиала ««Производственно-ремонтная база» ОАО «Западэлектросетьстрой», принятом и утвержденном 1 октября 2011 года (см. приложение 3), конкретизированы показатели премирования рабочих филиала.

Так, для участка изготовления металлоконструкций, метизов, такелажа размер премии всего составляет:

- при сдельно-премиальной системе оплаты труда - 50% заработка по прямым сдельным расценкам, с учетом КТУ. (Норма выработки в месяц - 5,0 тн. металлоконструкции на 1-го рабочего).

- при повременно-премиальной системе оплаты труда -50%.

В том числе:

25% за выполнение доведенного плана по объему товарной продукции;

25% за  соблюдение сроков поставки товарной продукции.

Для бригады по окраске металлоконструкций размер премии всего составляет:

- при сдельно-премиальной системе оплаты труда - 50% заработка по прямым сдельным расценкам, с учетом КТУ. (Норма выработки в месяц - 13,5 тн. металлоконструкции на 1-го рабочего).

- при повременно-премиальной системе оплаты труда - 50%.

В том числе:

25% за выполнение доведенного плана по объему товарной продукции;

25% за  соблюдение сроков поставки товарной продукции.

На участке ЭМУ для водителей, а также бригаде по ремонту технологического оборудования установлен размер премии всего по повременно-премиальной системе оплаты труда - 50%.

В том числе:

25% за выполнение доведенного плана по объему товарной продукции;

25% за качественное выполнение своих профессиональных обязанностей.

Для вспомогательного персонала, бригады по комплектации готовой продукции, ведомственной охраны, подсобных рабочие, кладовщиков,  контролеров качества размер премии утсановлен всего по повременно-премиальной системе оплаты труда - 50%.

В том числе:

25% за выполнение доведенного плана по объему товарной продукции;

25% за качественное выполнение своих профессиональных обязанностей.

Основанием для начисления премии рабочим филиала являются данные оперативного учета, бухгалтерской и статистической отчетности по филиалу. Учет показателей и условий премирования производится нарастающим итогом с начала года.

Премия за отчетный период выплачивается работникам не позднее месячного срока после окончания отчетного периода при выдаче заработной платы в сроки, установленные коллективным договором.

Премия за финансово-хозяйственные результаты работникам начисляется на тарифную ставку за фактически отработанное время, включая надбавки и доплаты, выплачиваемые за:

- совмещение профессий, расширение зоны обслуживания или увеличение объема работ;

- выполнение обязанностей временно отсутствующего работника.

За работу в праздничные и выходные дни премия начисляется на одинарную тарифную ставку.

Полное или частичное лишение премии производится за период, в котором было совершено упущение в работе.

Работники, работающие по совместительству, премируются в порядке, установленном для работников филиала.

Работникам, принятым на работу или уволенным с работы в течение месяца, премия выплачивается за фактически отработанное время.

При наличии убытков нарастающим итогом с начала года премия не начисляется и не выплачивается.

При наличии прибыли, исчисленной нарастающим итогом с начала года, но при наличии убытков за текущий месяц решение о снижении размера премии принимает директор филиала.

Общий размер премии отдельному работнику может быть снижен за производственные упущения (см. приложение 4):

- ненадлежащее выполнение своих профессиональных обязанностей;

- нарушение технологических режимов, регламентов, инструкций, что привело к снижению качества продукции, порче материалов, поломке инструмента, приспособлений и оборудования;

- аварии механизмов, машин, оборудования в результате нарушения правил эксплуатации и ухода за ними;

- утрату или порчу товароматериальных ценностей в результате нарушения правил учета и хранения;

- предоставление недостоверной информации;

- низкое качество работы, выпуск брака;

- нарушение правил по технике безопасности, охране труда;

- опоздание на работу, преждевременный уход с работы, а также самовольное оставление рабочего места;

- невыполнение приказов, распоряжений и указаний мастера (начальника участка, цеха, инженера по качеству) и  руководства филиала;

- нарушение трудовой и производственной дисциплины;

- неудовлетворительную оценку за чистоту и культуру производства на рабочем месте.

Работники лишаются премии полностью за:

- прогул (в том числе, отсутствие на рабочем месте более трех часов в течение рабочего дня) без уважительной причины;

- появление на работе в состоянии алкогольного, токсического или наркотического опьянения, а также распитие спиртных напитков, употребление наркотических или токсических средств на рабочем месте в рабочее время или по месту работы;

- совершение по месту работы хищения имущества нанимателя, установленного вступившим в силу приговором суда или постановлением органа, в компетенцию которого входит наложение административного взыскания;

- участие в забастовках, которые признавались судом незаконными. В этом случае лишение премии производится на срок не менее трех месяцев.

Полное или частичное лишение премии производится за период, в котором было совершено упущение в работе  и оформляется приказом директора филиала с обязательным указанием причин.

Таким  образом, управление персоналом филиала «ПРБ» ОАО «ЗЭСС» осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических  методов  управления.

Установленный на предприятии стабильный размер материального вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Заключение

Руководителю любого предприятия следует помнить, что каждому человеку нужен свой стимул для достижения успеха.

Экономические методы управления базируются на действии экономических механизмов мотивации и стимулирования активной деятельности. В отличие от организационно-административных эти методы управления ориентированы не столько на административное влияние (указы, распоряжения, указания и т.п.), сколько на экономическое стимулирование и вознаграждение за активную и эффективную деятельность, они не ограничивают самостоятельности и инициативы последних, способствуют более полному сочетанию интересов государства, предприятия и каждого работника.

Каждый работник заинтересован, во-первых, в результатах своего труда как такового; во-вторых, в результатах труда производственного коллектива, членом которого он является (бригады, цеха, фирмы); в-третьих, в результатах всего общественного производства. На первом месте должны быть интересы общества в целом, затем — интересы производственных коллективов и интересы каждой отдельной личности: без создания материальных предпосылок существования общества, обеспечения безопасности его жизнедеятельности и стабильности невозможно нормальное существование личности и коллектива. Без обеспечения нормальных условий деятельности коллектива невозможно эффективное развитие каждого его члена.

Экономические методы управления предполагают материальную мотивацию, т.е. ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы.

Потому специфическими чертами экономических методов управления являются воздействие на материальные интересы людей, ориентация на выполнение определенных показателей или заданий и на вознаграждение за их выполнение.

Что касается конкретно применения экономических методов стимулирования в филиале «ПРБ» ОАО «ЗЭСС», то нужно отметить высокую организацию этого процесса. Охвачены, вероятно, все сферы деятельности работников.

Следует подчеркнуть, что в своем большинстве материальные выплаты, носящие материальный характер, зависят от эффективности работы каждого отдельно взятого работника.

Список использованной литературы

1.                 Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М., 2002.

2.                 Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент — М.: Фирма Гардика, 2002.

3.                 Гончаров В.И. «Менеджмент предприятия»: Часть 2.: «Издательство МИУ» Минск 2005.

4.                 Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер, 2000.

5.                 Кабушкин Н.И., Основы менеджмента: Учебное пособие, Минск 2005.

6.                 Коротков Э. М. Концепция менеджмента. - М.: ДеКа, 2007.

7.                 Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. – М.: Русская деловая литература, 2000.

8.                 Менеджмент организации. Учебное пособие / Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфа-М, 2007.

9.                 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоура Ф.Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000.

10.             Основы менеджмента / под ред. Д. Д. Вачугова. М.: Высш. школа, 2007.

11.             Старобинский Э. К. Основы менеджмента на коммерческой фирме. – М., 2003.

12.             Управление по результатам; Пер. с фин. / общ. ред. Я. А. Леймана. - М.: Прогресс, 2007.

13.             Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. М, 2007.

14.             Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом. – М., 2002.

15.             Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р. Управление и организация в сфере услуг. СПб.: Питер, 2006.

16.             Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002.

17.             Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека. – М.: 2002.

Приложения

Приложение 1

Организационная структура филиала «ПРБ» ОАО «ЗЭСС» на 1.01.2011

Приложение 2

Приложение 3

СОГЛАСОВАНО                                     УТВЕРЖДАЮ

Председатель профсоюзного                   Директор филиала         

комитета филиала «Производ-               «Производственно-ремонтная база»  

ственно-ремонтная  база»                        ОАО «Западэлектросетьстрой»                                  

ОАО «Западэлектросетьстрой»

_______________В.Н.Андреенко            ________________В.Е.Филипенко

«___» «___________» 2011г.                    «___» «___________» 2011г.

ПОЛОЖЕНИЕ

о премировании по результатам финансово-хозяйственной деятельности рабочих филиала ««Производственно-ремонтная база» ОАО «Западэлектросетьстрой»

1.Общие положения

1.1. Целью премирования является достижение единства интересов всех категорий работников в обеспечении высоких конечных результатов производственно-хозяйственной деятельности филиала в целом на основе учета и поощрения трудового вклада каждой бригады и отдельных работников.

1.2. Премирование по результатам финансово-хозяйственной деятельности вводится в целях усиления стимулирующей роли премий в увеличении объемов производства товаров (работ, услуг) повышения эффективности работы, снижения затрат на производство продукции (товаров, работ, услуг), экономии всех видов материальных затрат.

2. Показатели премирования рабочих

Участок изготовления металлоконструкций, метизов, такелажа

а) металлоконструкции

Ед. бригада изготовление м/к

Размер премии всего:

- при сдельно-премиальной системе оплаты труда - 50% заработка по прямым сдельным расценкам, с учетом КТУ. (Норма выработки в месяц - 5,0 тн. металлоконструкции на 1-го рабочего).

- при повременно-премиальной системе оплаты труда -50%.

В том числе:

25% за выполнение доведенного плана по объему товарной продукции;

25% за  соблюдение сроков поставки товарной продукции.

б) окраска м/к

Размер премии всего:

- при сдельно-премиальной системе оплаты труда - 50% заработка по прямым сдельным расценкам, с учетом КТУ. (Норма выработки в месяц - 13,5 тн. металлоконструкции на 1-го рабочего).

- при повременно-премиальной системе оплаты труда - 50%.

В том числе:

25% за выполнение доведенного плана по объему товарной продукции;

25% за  соблюдение сроков поставки товарной продукции.

Участок ЭМУ

в) Водители, бригада по ремонту технологического оборудования

Размер премии всего по повременно-премиальной системе оплаты труда - 50%.

В том числе:

25% за выполнение доведенного плана по объему товарной продукции;

25% за качественное выполнение своих профессиональных обязанностей.

г) Вспомогательный персонал:

Бригада по комплектации готовой продукции, ведомственная охрана, уборка служебных помещений, территории, подсобные рабочие, кладовщики,  контролер качества

Размер премии всего по повременно-премиальной системе оплаты труда - 50%.

В том числе:

25% за выполнение доведенного плана по объему товарной продукции;

25% за качественное выполнение своих профессиональных обязанностей.

3. Применение КТУ

3.1. Распределение премии по результатам финансово-хозяйственной деятельности между работниками бригад производится на основании коэффициента трудового участия, установленного к тарифной ставке за фактически отработанное время.

3.2. В филиале создаются Советы бригад, которые определяют размеры премий каждого члена бригады с учетом его реального вклада в общие результаты работы, соблюдения трудовой дисциплины, правил внутреннего распорядка, коэффициента качества труда.

Основанием для применения КТУ  в бригаде является протокол Совета бригады.

3.3. Распределение коллективного заработка между членами бригады производится в соответствии с присвоенным им тарифными разрядами, фактически отработанным временем и установленным КТУ.

3.4. Минимальный размер заработной платы рабочих бригады не может быть ниже размера установленной им тарифной ставки за отработанное время, за исключением случаев, предусмотренных трудовым законодательством (при невыполнении норм выработки, браке продукции, простое по вине работника и др.)

3.5. В качестве базового значения КТУ принимается 1,0. Фактический размер КТУ не может быть ниже 0 и выше 2,0.

3.6. КТУ повышается за:

- досрочное и качественное выполнение производственных заданий;

- рациональное и экономное расходование материальных ресурсов;

- выполнение сложных и ответственных работ;

- перевыполнение производственных заданий;

- проявление инициативы в решении производственных задач, новаторство;

- внедрение рацпредложений и мероприятий, способствующих эффективности производства.

3.7. КТУ понижается за:

- несвоевременное и (или) некачественное выполнение производственных заданий;

- нарушение производственных инструкций (правил по охране труда и правил эксплуатации машин и механизмов);

- невыполнение утвержденных СНиПов и других мероприятий, направленных на улучшение качества СМР;

- низкую культуру производства, неудовлетворительное содержание рабочих мест, бесхозяйственное отношение к инструментам и приспособлениям;

- невыполнение в срок указаний и распоряжений руководителей;

- низкую исполнительную дисциплину.

4. При премировании рабочих с повременно-премиальной системой оплаты труда

4.1. Премия рабочим при повременно-премиальной системе оплаты труда начисляется на тарифную ставку с учетом всех повышений за фактически отработанное время с применением КТУ при наличии бригад.

5. Порядок начисления и выплаты премии

5.1. Основанием для начисления премии рабочим филиала являются данные оперативного учета, бухгалтерской и статистической отчетности по филиалу. Учет показателей и условий премирования производится нарастающим итогом с начала года.

5.2. Премия за отчетный период выплачивается работникам не позднее месячного срока после окончания отчетного периода при выдаче заработной платы в сроки, установленные коллективным договором.

5.3. Премия за финансово-хозяйственные результаты работникам начисляется на тарифную ставку за фактически отработанное время, включая надбавки и доплаты, выплачиваемые за:

- совмещение профессий, расширение зоны обслуживания или увеличение объема работ;

- выполнение обязанностей временно отсутствующего работника.

5.4. За работу в праздничные и выходные дни премия начисляется на одинарную тарифную ставку.

5.5. Полное или частичное лишение премии производится за период, в котором было совершено упущение в работе.

5.6 Работники, работающие по совместительству, премируются в порядке, установленном для работников филиала.

5.7. Работникам, принятым на работу или уволенным с работы в течение месяца, премия выплачивается за фактически отработанное время.

5.8. При наличии убытков нарастающим итогом с начала года премия не начисляется и не выплачивается.

При наличии прибыли, исчисленной нарастающим итогом с начала года, но при наличии убытков за текущий месяц решение о снижении размера премии принимает директор филиала.

5.9. Общий размер премии отдельному работнику может быть снижен за производственные упущения:

- ненадлежащее выполнение своих профессиональных обязанностей;

- нарушение технологических режимов, регламентов, инструкций, что привело к снижению качества продукции, порче материалов, поломке инструмента, приспособлений и оборудования;

- аварии механизмов, машин, оборудования в результате нарушения правил эксплуатации и ухода за ними;

- утрату или порчу товароматериальных ценностей в результате нарушения правил учета и хранения;

- предоставление недостоверной информации;

- низкое качество работы, выпуск брака;

- нарушение правил по технике безопасности, охране труда, противопожарных и санитарных правил;

- опоздание на работу, преждевременный уход с работы, а также самовольное оставление рабочего места;

- невыполнение приказов, распоряжений и указаний мастера (начальника участка, цеха, инженера по качеству) и  руководства филиала;

- нарушение трудовой и производственной дисциплины;

- неудовлетворительную оценку за чистоту и культуру производства на рабочем месте.

5.10. Работники лишаются премии полностью за:

- прогул (в том числе, отсутствие на рабочем месте более трех часов в течение рабочего дня) без уважительной причины;

- появление на работе в состоянии алкогольного, токсического или наркотического опьянения, а также распитие спиртных напитков, употребление наркотических или токсических средств на рабочем месте в рабочее время или по месту работы;

- совершение по месту работы хищения имущества нанимателя, установленного вступившим в силу приговором суда или постановлением органа, в компетенцию которого входит наложение административного взыскания;

- участие в забастовках, которые признавались судом незаконными. В этом случае лишение премии производится на срок не менее 3-х месяцев.

5.11. Полное или частичное лишение премии производится за период, в котором было совершено упущение в работе  и оформляется приказом директора филиала с обязательным указанием причин.

6. Настоящее положение вступает в силу с ___   « ____________»   2011года.

                                Начальник ПЭО __________________В.И.Соколов.

Приложение 4

Система лишений премиальных в филиале «ПРБ» ОАО «ЗЭСС»

23