Федеральное агентство по образованию

   Государственное образовательное учреждение

   высшего профессионального образования

   ПЕТРОЗАВОДСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

   Кафедра туризма

   Сервисная деятельность 
 

   Эффективный тайм-менеджмент для  офисного работника 

   Контрольная работа 

   Студентка кафедры туризма

   3 курс заочная форма обучения

   группа  013-З

   Леонтьева Кристина Сергеевна

   Руководитель:

   преподаватель

   Пулькин Максим Викторович

   Оценка _____________________

   Подпись ____________________

   Дата  «___» ____________201__г 
 

   Петрозаводск

   2010 

   ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение……………………………………………………………………..3

Глава 1. Тайм-менеджмент: необязательно, но необходимо……………5

Глава 2. Корпоративный тайм-менеджмент -  на пути к становлению нового корпоративного стандарта………………………………………………….7

Глава 3. Основные принципы тайм-менеджмента……………………….11

Глава 4. Десять заповедей тайм-менеджмента…………………………...14

Заключение………………………………………………………………….19

Библиографический список………………………………………………...21 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   ВВЕДЕНИЕ

   «Задача менеджмента в XXI веке — научиться управлять эффективностью управленческого и творческого труда».

   П. Друкер¹

   Для любой развивающейся системы (от организма до организации) существует проблема недостатка ресурсов, и время являлось таким дефицитным ресурсом всегда; сегодня  управление становится своеобразным искусством опережать время, причем в любой форме: от предвосхищения событий и умения предугадывать ситуацию, до построения и планирования сложных систем тайм-менеджмента.

   В условиях постоянно изменяющейся конъюнктуры рынка и постоянно усиливающейся конкуренции исключительно важно умение эффективно организовывать время на всех уровнях - индивидуальном, командном и корпоративном.

   Актуальность  моей контрольной работы обусловлена  очевидностью необходимости эффективного управления временем в современной динамичной экономике. Тайм-менеджмент (или самоорганизация) - это эффективная технология организации личной работы, с одной стороны. С другой стороны, это жизненная концепция человека убежденного, что нельзя напрасно тратить невозобновимые ресурсы своего времени, а в конечном итоге – своей жизни.

   Целью данной курсовой работы является изучение основных концепций тайм-менеджмента  и выяснение основных проблем  нехватки как личного, так и рабочего времени.

   Для достижения поставленных целей в работе будут решаться следующие задачи:

   - выяснить корень проблемы -  откуда  появляется нехватка времени  и как с ней бороться;

   - определить степень необходимости  тайм-менеджмента на предприятии;

   - разобрать этапы внедрения тайм-менеджмента  и выяснить, каким образом осуществляется диагностика результатов;

   - разобраться в том, какие именно  правила следует помнить, чтобы  избежать  искусственной нехватки  времени. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Глава 1. Тайм-менеджмент –  необязательно, но необходимо.

   Тайм-менеджмент исходит из того, что в информационном обществе время дороже и важнее денег. Жизненные циклы товаров измеряются месяцами, а иногда и неделями. В информационном обществе побеждает тот, кто вывел товар на рынок в срок, даже если и вдвое превысил бюджет проекта. Тот, кто уложился в деньгах, но опоздал на неделю, имеет все шансы узнать, что поезд уже ушел…

   Многие  руководители сталкиваются с дефицитом  рабочего времени, который незаметно  перестает в отсутствие у них  свободного времени. Классические признаки дефицита времени у руководителя: постоянная спешка - всегда нахватает одного часа, одного дня, чтобы выполнить задуманную работу; большой поток рутинных дел и срочных вопросов, работа над которые отнимает много времени; постоянно дописывает бумаги дома и, как правило, по ночам; окружают «пожиратели времени» : телефоны, которые звонят не вовремя; сотрудники, отвлекающие внимание; руководство, вызывающее на незапланированные и длительные заседания.

   В каждой организации можно обнаружить названные проблемы, в которые вовлечен весь персонал организации. Поэтому тайм-менеджмент необходимо распространить на всю организацию, так как отдельные островки его применения пользы ощутимой никогда не дают.

   Тайм-менеджмент в классическом понимании этого  слова включает в себя всю совокупность технологий планирования, которые применяются сотрудником организации самостоятельно для повышения эффективности использования рабочего времени. При этом применение тайм-менеджмента не является обязательным.

   Тайм-менеджмент первоначально сложился как практическая дисциплина, развиваемая в большей степени консультантами по управлению, нежели учеными. Ряд отечественных и западных специалистов по управлению разрабатывали практические технологии планирования, предлагая их менеджерам-практикам в форме книг и учебных курсов.

   Как правило, применение либо неприменение технологий тайм-менеджмента оставлялось  руководством организации на собственное  усмотрение сотрудника. Поэтому в  научном менеджменте сравнительно редко затрагивались вопросы  самоменеджмента и персональной организации труда. Классики научного менеджмента, например, Ф. У. Тейлор, впервые поставили вопрос о централизованном внедрении технологий персональной организации труда, рассматривая при этом в основном физический труд.

   В 20-е годы XX в. директор Центрального Института Труда А. К. Гастев механистическому подходу в таком внедрении «сверху» противопоставил идею «организационно-трудовой бациллы», побуждающей сотрудника организации самостоятельно совершенствовать рабочие процессы. Председатель Лиги «Время» П. М. Керженцев с общей организации труда перенес акцент на время, стал рассматривать его как один из важнейших ресурсов организации и сотрудника.

   Наконец, классик западной теории менеджмента  П. Друкер, обратив внимание на сложность  управления творческим и управленческим трудом «сверху» без задействования самостоятельной инициативы сотрудника, обозначил задачу повышения эффективности управленческого и творческого труда как ключевую для менеджмента в XXI в.

   Таким образом, в истории вопроса об управлении временем сотрудника организации можно выделить две основные ветви исследований: классический тайм-менеджмент и направления общего менеджмента, так или иначе затрагивающие вопросы персональной организации труда. Эти ветви в ходе развития сближаются, что делает закономерным постановку вопроса о разработке методов встраивания тайм-менеджмента в корпоративный менеджмент.  
 
 

   Глава 2. Корпоративный  тайм-менеджмент: на пути к становлению  нового корпоративного стандарта

   Корпоративный тайм-менеджмент — совокупность технологий «встраивания» методов тайм-менеджмента в систему управления организацией.

   Таким образом, если корпоративный менеджмент — путь «сверху вниз», от построения системы к эффективности входящих в нее элементов, в частности, эффективному использованию времени сотрудника, то личный тайм-менеджмент — путь «снизу вверх», от персональной эффективности сотрудников к повышению эффективности подразделения или организации.

   Первым  шагом корпоративного внедрения  тайм-менеджмента, как правило, является обучение. Но обычный тренинг не дает максимального результата, если его не сопроводить определенными пред- и пост-тренинговыми мероприятиями, не сделать логичным элементом системы корпоративного обучения. Приведем технологию такого встраивания тайм-менеджмента в программу корпоративного университета или учебного центра на примере реального проекта.

   Обучение  тайм-менеджменту в курсе корпоративного университета проходит по следующей  схеме:

   1) участники тренинга заполняют  профилирующие анкеты, позволяющие оценить уровень их ТМ-компетенции и сделать обучение более индивидуализированным;

   2) проводится двухдневный тренинг  по программе «Тайм-менеджмент: гибкие  методы», адаптированной к специфике  деятельности компании.

   3) в ходе тренинга участники  начинают работу с авторским пособием «Учебный органайзер», являющимся своеобразным «самоучителем по тайм-менеджменту». В нем даны простые упражнения и пустографки, позволяющие закрепить материал тренинга. Участник после тренинга не оставлен «один на один» с тайм менеджментом, у него есть четкий алгоритм действий;  

   4) через месяц после тренинга  проводится 4-часовой пост-тренинг.  На нем анализируются успехи  и неудачи первого этапа применения  тайм-менеджмента. 

   5) через несколько месяцев после  курса участники пишут эссе, отражающие изменения в организации их работы.  

   Такая схема позволяет существенно  повысить эффективность обучения. На каждом этапе корпоративный университет  активно взаимодействует с сотрудником, его руководителем и ТМ-тренером, для того чтобы все изучаемые техники находили реальное применение. Одним из любопытных побочных эффектов обучения становится то, что руководители более высоких уровней, видя явные успехи подчиненных в организации времени, сами выражают желание поучаствовать в аналогичных тренингах.

   Следующий шаг после организации системы  обучения тайм-менеджменту — диагностика  тайм-менеджмента в подразделениях и аттестация ТМ-навыков сотрудников.

   Диагностика проводится в форме анкетирования  по нескольким ключевым критериям. Результатом  является построение ТМ-профиля — простой диаграммы, которая отражает ситуацию в компании или подразделении по всем аспектам тайм-менеджмента (рис. 1)

   Профиль строится на основе данных, полученных от анкетирования команды менеджеров по трем основным направлениям внедрения тайм-менеджмента в компании:

   личный  тайм-менеджмент — степень владения навыками тайм-менеджмента в среднем  по данной группе менеджеров;

   командный тайм-менеджмент — качество ТМ-взаимодействия по горизонтали внутри команды;

   корпоративный тайм-менеджмент — качество ТМ-взаимодействия менеджера со своими подчиненными.

   Анализ  построенного ТМ-профиля позволяет  выявить проблемные ТМ-составляющие ежедневной деятельности каждого сотрудника, подразделения и организации  в целом. Проведение повторного анкетирования (после завершения обучения) позволяет оценить его эффективность. 

   

   Вообще, теме корпоративного внедрения тайм-менеджмента всего несколько лет. Впервые она заявлена в монографии Г. А. Архангельского «Организация времени: От личной эффективности к развитию фирмы», первое издание которой вышло в 2003 г. Естественно, в столь молодом направлении тайм-менеджмента существует масса интересных возможностей для исследователя.

   Одно  из ключевых таких направлений —  оценка экономической эффективности  внедрения тайм-менеджмента в зависимости от характера деятельности подразделения, в котором он внедряется. Можно наметить несколько направлений такого рода исследований. Например, в подразделениях, непосредственно «продающих время» сотрудников (аудитора, консультанта, юриста), экономия времени, напрямую выражается в деньгах в зависимости от размера стоимости часа этого специалиста для клиента.  

   1. Отделы продаж. При уменьшении  расходов времени менеджеров  по продажам на вспомогательные  операции и увеличении — на  непосредственное общение с потенциальными клиентами можно прогнозировать практически прямо пропорциональное увеличение объемов продаж (возможны исключения, обусловленные рыночной ситуацией). Также целесообразна оценка скорости реагирования на запросы потенциальных клиентов и сравнение ее с аналогичными параметрами работы конкурентов, как одного из ключевых факторов конкурентоспособности.