Изменения на предприятии

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………..……………………………………..……………….2

1АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ОАО «ХЛЕБ»……………………..…………………4

1.1 Краткая характеристика предприятия………………………………………4

1.2.Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды……………….….9

1.3Анализ проблемы повышения квалификации работников………………..12

2.  ДИАГНОСТИКА ИЗМЕНЕНИЙ………………………………………..….14

2.1 Модель Надлера – Ташмена………………………………………….…….14

2.2. Модель Левина…………………………………………………………..….18

3.ПРОГРАММА ИЗМЕНЕНИЙ………………………….……………………..26

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….33

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………….……………………34

ВВЕДЕНИЕ

    В рыночных условиях, руководитель  должен самостоятельно,   руководствуясь  законодательными  и нормативными актами, регламентирующими  правила ведения производственной  деятельности, а также  складывающейся на том или ином рынке конъюнктурой, принимать основополагающие, долговременные стратегические решения.  При этом руководитель  несет полную ответственность  перед  самим  собой,  собственниками,  трудовым коллективом,     перед  Законом за  все экономические,   юридические, экологические и иные последствия  принимаемых стратегических решений. 

      Экономическая стратегия  предприятия  имеет в своей основе :

  - ресурсную концепцию предприятия, как информационную систему, характеризующую совокупность ресурсов, то есть  возможностей предприятия определять  долговременные цели и их достигать; 

  - теорию конкурентного преимущества, как концептуальную основу формирования глобальной и локальных стратегических целей предприятия и экономически эффективных средств их достижения;

   - теорию трансакционных издержек как концепцию, позволяющую конкретизировать  стратегические цели с наибольшей эффективностью для предприятия.

   Экономическая стратегия предприятия должна  вырабатывать преимущественно экономические средства достижения стратегических целей предприятия, то есть средства, побуждающие всех участников производственного процесса - от исследователей рынка до обслуживающего персонала- заинтересованно  выполнять свои роли в обеспечении процветания предприятия.

    Стратегическое управление можно определить как  управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу предприятия, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения  на предприятии, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться  конкурентных  преимуществ, что в совокупности в результате позволяет предприятию выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе .

     В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что предприятие должно делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, принимая во внимание, что окружение и условия жизни предприятия будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее.

Цель данной работы – анализ ситуации на ОАО «Хлеб», создание образа измененного предприятия, разработка изменений, связанных с решением выявленных проблем.

Объект исследования – ОАО «Хлеб»

Предмет исследования: изменение  образа предприятия.

Основные задачи работы:

-анализ ОАО «Хлеб»;

- оценка ситуации на предприятии;

-диагностика необходимых изменений;

-разработка программы изменений.

1АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ОАО «ХЛЕБ»

1.1 Краткая характеристика предприятия

       ОАО «Хлеб» имеет право юридического лица с момента регистрации, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, может от своего имени заключать договора, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Уставный капитал общества составляет 342000 рублей.

Имущество предприятия состоит из основных фондов и оборотных средств.

Источниками формирования имущества предприятия являются:

-         денежные и материальные взносы учредителей;

-         доходы, полученные от осуществления хозяйственной деятельности;

-         кредиты банков и других кредиторов;

-         иные источники, не запрещенные законодательными актами Российской Федерации;

Общество может прекратить свою деятельность (ликвидироваться):

-         по решению Собрания участников;

-         по решению суда, в случае неплатежеспособности или нарушения обществом действующего законодательства.

Общество «Хлеб» создавалось в целях:

-         удовлетворения общественных потребностей в хлебе и хлебобулочных изделиях,

-         получения прибыли от производства и реализации хлеба и хлебобулочных изделий.

Предприятие занимается следующими видами деятельности:

-         производством и реализацией хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий;

-         розничной торговлей;

-         другими видами деятельности не запрещенными законодательством и указанными в Уставе.

На данный момент численность ОАО «Хлеб» составляет 26 человек.

Организационная структура ОАО «Хлеб» представляет собой следующее:

Таблица 1

Организационная структура ОАО «Хлеб»

В пекарне установлен круглосуточный режим работы (воскресенье – выходной).

Схема организации торговли и потока покупателей в булочной-пекарни организована следующим образом:

-         покупатель заказывает продукты ассистенту,

-         ассистент подготавливает продукты, заказанные покупателем, в то время как покупатель платит в кассе.

Вся продажа регистрируется только одним лицом – кассиром. В конце дня кассир составляет перечень проданных и непроданных продуктов, и сравнивает его с продукцией оставшейся на конец прошлого дня и перечнем продуктов, полученным от пекарей.

Нереализованная к концу дня продукция уценивается, а оставшаяся ее часть, сохранившая необходимую свежесть, возвращается в продажу на следующий день. У булочной-пекарни есть соглашения с предприятиями общественного питания по нереализованным продуктам, поскольку они являются еще пригодными для употребления, но продажа их в булочной может нанести ущерб ее имиджу.

К факторам успеха пекарни можно отнести следующие:

-         качество продуктов, в особенности, свежесть и сроки хранения,

-         ассортимент продуктов,

-         постоянность продуктов предложенных к продаже,

-         витрина и привлекательность магазина.

Продукция мини-пекарни представлена следующим ассортиментом:

-         Хлеб и хлебобулочные изделия:

-         Хлеб «Крестьянский»;

-         Хлеб «Дарницкий»

-         Хлеб «Формовой»

-         Хлеб «Подовый»

-         Батон нарезной;и т.д.

В комплект оборудования мини-пекарни входят следующие агрегаты:

-         тестомесильная машина;

-         3 дежи для замешивания теста объемом 50 л;

-         делитель теста;

-         закаточная машина;

-         2 расстоечных шкафа;

-         2 ротационных печи для выпечки хлеба;

-         5 тележек для постановки теста в печи и расстоечные шкафы;

-         мелкие инструменты (ножи, скребки, щетки, посуда для приготовления теста, поддоны).

Для каждого сорта хлеба и хлебобулочных изделий, вырабатываемых по государственным стандартам, существуют утвержденные рецептуры, в которых указываются сорт муки и расход каждого вида сырья (кг на 100 кг муки). На основании утвержденной рецептуры управляющий производством мини-пекарни составляет производственную рецептуру (см. табл. 6), в которой указывается количество муки, воды и другого сырья с учетом применяемой на данном предприятии технологии и оборудования, а также технологический режим приготовления изделий (температура, влажность, кислотность полуфабрикатов, продолжительность брожения и другие параметры).

При исчислении себестоимости произведенного хлеба и хлебобулочных изделий применяют метод исключения затрат на побочную продукцию (отходы по ценам возможной реализации) и пропорциональный метод калькуляции. Базой для распределения фактических затрат между видами полученной продукции служит масса готовых изделий.

В 2007 году показатели производства основных видов продукции представляли собой следующие:

Таблица 2

Показатели производства основных видов продукции ОАО «Хлеб» в 2007 г.

За последние три года существования мини пекарни прослеживается следующее изменение основных экономических показателей:

В 2002-2004 гг. финансовый результат пекарни ОАО «Хлеб» представлял собой убыток. Начиная с 2005 года предприятие получает прибыль: в 2005 году – она составила 20135 рублей, а в 2006 году возросла до 23178 рублей, в 2007 году – до 28989 рублей.

Последние три года показывают относительно стабильный рост прибыли пекарни: в 2006 году темпы роста прибыли составили 115%, а в 2007 г. – увеличились до 125%.

1.2.Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды

STEP-анализ.

Одними из составляющих маркетингового исследования является STEP – анализ (анализ влияния внешней среды — какое влияние она оказывает с точки зрения правовой, политической, социально-демографической, экономической, научно-технической, экологической, культурной и т.п). STEP-анализ — Social (социальный), Technological (технологический), Economical (экономический), Political (политический). STEP – анализ включает исследование внешней среды организации.

Анализ внешней среды – необходимый процесс, с помощью которого, при разработке стратегического плана, можно контролировать внешние факторы, чтобы определить возможность роста компании или угрозы для неё. Анализ позволит составить на случай непредвиденных обстоятельств на время разработки стратегии. При помощи анализа можно создать перечень опасностей и возможностей, с которыми мы сталкивается в настоящее время.

         При анализе внешней среды, учитывают факторы:

Экономический.

Политический.

Социальный.

Технологический.

Экономический фактор: Для анализа этого фактора необходимо анализировать информацию в стране, безработицу, производительность труда, процентную ставку банков, структуру населения, уровень образования рабочей силы.

Политический фактор: Для анализа этого фактора, необходимо изучить и предугадать намерения правительства, узнать и проанализировать те средства, которые использует правительство и местные органы власти для проведения своей политики.

Социальный фактор: При изучении и анализе этого фактора выясняют отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи работников, проживающих в районе действия организации, рост населения, демографию.

Технологический фактор: Нужно заранее увидеть, как будет развиваться техника в данной отрасли и как это повлияет на производство нашей продукции.

    По степени влияния факторы можно расположить в нижеследующем порядке:

В графе «Критический синтез» предложены мероприятия по усилению положительного влияния этих факторов и снижению их отрицательного воздействия.

Анализ внешней и внутренней среды с позиций возможности-угрозы, слабые – сильные стороны для ОАО «Хлеб» представлен в таблице 3.

Таким образом, для решения проблемы улучшении работы персонала  ОАО «Хлеб» нужно применить на практике теории мотивации нужно определить характер работы менеджеров  и посмотреть насколько целесообразна установленная система оплаты труда.

       Характер работы таков, что предполагает постоянное взаимодействие с коллегами, клиентами, поиск индивидуальных подходов к каждой личности, следовательно потребности социального характера для продавца могут быть полностью удовлетворены. Установленная система оплаты труда «процент от продаж» стимулирует менеджеров к увеличению объема реализации, если для них в работе важна именно ее оплата. Увеличение объема продаж возможно лишь при более внимательном отношении к клиенту, совершенствовании способов взаимодействия с ним. То есть за счет взаимоотношений с другими людьми. Налицо тесная взаимосвязь в удовлетворении социальных и экономических потребностей. Остается нераскрытым вопрос: есть ли реальные возможности для удовлетворения потребностей роста?

  Необходимость постоянных контактов менеджеров с клиентами приводит к тому, что менеджер получает большой опыт в общении, базу данных для анализа промахов и удачных моментов, и на основе своих наблюдений может выработать стратегию общения с клиентами. Следствием удачно выбранной стратегии и тактических подходов может быть получение признания и авторитета. Из вышеизложенного следует вывод: работа менеджера происходит в двух полях: социальном и экономическом. Причем, они находятся в тесной взаимосвязи, так как успех на первом поле является определяющим фактором успеха на втором. А успех может быть достигнут за счет профессионального роста и коммуникабельности работника.
 

1.3.           Анализ проблемы повышения квалификации работников

Для определения причин недостаточной квалификации работников мы воспользуемся диаграммой Иссикавы (рис. 1).

Проблема обуславливается следующими группами причин:

1.      Низкая степень мотивации персонала приводят к нежеланию работников повышать свою квалификацию.

2.      Устаревшее оборудование и технологии производства

3.      Загруженность работой.

4.      Нежелание аналитиков делиться опытом

2.  ДИАГНОСТИКА ИЗМЕНЕНИЙ

2.1 Модель Надлера – Ташмена

В настоящее время сформировался взгляд на организацию как на сложную открытую социальную систему, механизм, берущий элементы входа из внешнего по отношению к организации окружения и подвергающий их различным преобразованиям, в результате чего получаются элементы выхода

 Отобразить, состояние до и после преобразований можно с помощью модели Надлера – Ташмена.

Таблица 4 – Диагностика изменений

Усилия должны вознаграждаться лишь тогда, когда приводят к повышению показателей выполнения работы. Следует поощрять не сами усилия, направляемые на сбор информации, а хорошее выполнение работы.
   В нашем примере это предоставление хорошего адекватного действительности отчета.

  Результаты только в том случае будут заметно влиять на поведение человека, если он стремится к этому результату (вознаграждению) или старается его избежать (наказания).

     Результат может быть причиной удовлетворения от работы только в том случае, если вознаграждение воспринимается справедливым (в соответствии с ожиданиями).

На сегодняшний день производственный процесс хлебокомбината выглядит, как представлено на рисунке 2, его вид после изменений – на рисунке 3.

                                                             Готовая продукция

                                                                                      Плохо спланированный ассортимент

Нехватка молодых специалистов                              Снижение прибыли       

                                                                                        Незапланированные расходы         

Низкая квалификация рабочих                                   

                                                                                      Низкие объемы производства

Устаревшие технологии               

Рис.2. Процесс производства продукции  ОАО «Хлеб» до изменения

Новые технологии изготовления                           Высокое качество продукции   

готовой продукции                                         П             

Высококвалифицированные                                         Широкий ассортимент

трудовые ресурсы                            

Набор молодых квалифицированных                             Увеличение прибыли                                                    

специалистов                                 

Работа с персоналом, повышение                               Выход на новые рынки

мотивации

Новые технологии производства               

Рис.3. Процесс производства продукции  ОАО «Хлеб» после реализации программы изменений

Чтобы в будущем оценить результат изменений, а в настоящем составить оптимальную программу изменений, необходимо выработать критерии оценки изменений.

В качестве критериев оценки проводимых изменений технологии производства будут выступать:

1.      Размер прибыли.

2.      Качество продукции.

3.      Квалифицированные  специалисты

Благоприятный исход проводимых изменений во многом зависит от людей, руководящих осуществлением этих изменений.  Эти люди должны быть хорошо информированы о необходимости проведения изменений, а также заинтересованы в этом, обладать необходимыми должностными полномочиями. Мы рассмотрели некоторые проблемы и методы внедрения новых информационных технологий, которые затрагивают общие вопросы менеджмента проведения изменений, теперь можно более подробно обсудить возможную схему последовательности действий.

Ниже предлагается возможный перечень этапов, которые необходимо пройти, чтобы процесс постановки задачи, разработки и внедрения решения прошел на ОАО «Хлеб» наиболее эффективно и результативно.

1.      Определение будущего состояния Компании.
(* Описание будущего состояния системы - "Где мы хотим быть? *)

1.      Формулирование согласованного образа, видения компании.

2.      Письменное описание разделяемого видения.

3.      Формулирование миссии.

4.      Разработка бизнес-модели  компании (модели новой бизнес-системы).

1.      Разработка модели бизнес-процессов.
(* Системы согласованных бизнес-процессов, наличие которых необходимо и достаточно для деятельности компании в соответствии с декларируемой миссией. *)

2.      Разработка моделей работ, структур и команд для их выполнения.

        иерархия власти и  линии подотчетности, распределение ответственности;

        спецификация работы;

        должностные инструкции;

        информационные системы, системы коммуникации и координации, системы совещаний.

3.      Разработка системы управления и оценок

        механизмы принятия управленческих решений;

        системы планирования;

        системы показателей и критериев эффективности выполнения работы, механизмы мониторинга, оценки и контроля;

        формальные системы мотивации, стимулирования, оплаты труда и вознаграждения;

        системы обучения и развития сотрудников;

        производственная политика и т.д.

4.      Разработка системы ценностей и убеждений сотрудников и механизмов их формирования

2.      Диагностика и анализ текущего состояния.
(* Описание состояния системы - "Где мы находимся сейчас?". *)

3.      Управление переходом.

2.2. Модель Левина

Определив необходимость изменений в связанных ключевых областях, необходимо возможно точнее диагностировать источники возможного сопротивления и адекватные стратегии их нейтрализации.
   На этом рисунке приведен пример анализа ситуации изменения технологии повседневной работы некоторой группы анализа информационно - аналитического бюро, связанного с созданием системы семинаров по обмену опытом и введению единой информационной системы группы.

Рис. 4 Диаграмма поля сил для ситуации изменения технологии работы группы анализа информационно - аналитического бюро компании.

Верхние стрелки разной толщины (свидетельствующей о мощности данной силы) отражают силы, содействующие проведению изменений, а нижние - противодействующие. Пунктирные стрелы отражают "потенциал для изменений", пока не действующие, но возможные содействующие силы. Иногда возможно за конкретными стремлениями или опасениями указать конкретных людей и группы.

  Важно ни в коем случае, не переносить это аналитическое представление сил в понимание ситуации в терминах противоборства и конфликта. Цель такого исследования глубже понять мотивы сопротивления. Более того, сопротивление при изменениях является совершенно нормальной защитной реакцией системы и "противоборствующие силы" играют такую же конструктивную роль в диалектике развития организации, как и "содействующие". Всякая равновесная ситуация, подлежащая изменению, уравновешивается противоположными стремлениями и опасениями. Наша задача глубоко понять причинно-следственные связи и увидеть глубинные источники противостояния для того, чтобы наиболее эффективно и адресно провести мероприятия по изменению ставшего дисфункциональным равновесия.
К числу важнейших стратегий уменьшения возможного сопротивления персонала при проведении организационных изменений относятся следующие группы стратегий:

        информирование и обучение;

        участие и вовлечение;

        помощь и поддержка;

        переговоры и соглашения;

        манипулирование и преувеличение роли;

        явное и неявное принуждение.

Следует с особой осторожностью использовать последние две стратегии, позволяющие, как правило, только выиграть время и получить тактические преимущества, ибо люди быстро распознают манипулирование, а все способы принуждения и увольнения не решают проблемы, лишь маскируя или откладывая ее. Главными же стратегиями уменьшения сопротивления, лежащими в основе методик наиболее сложных и глубоких преобразований организационной культуры, системы ценностей организации являются методы широкого информирования, активного участия и вовлечения, а также оказание помощи и поддержка.

       Во всех рассмотренных до сих пор теориях мотивации предполагается, что люди мотивируются стремлением удовлетворить свои потребности. Однако работа сотрудникатне сводится только к выбору вознаграждений и поощрений; кроме того, нет никаких гарантий, что вознаграждение приведет к увеличению прилагаемых усилий или что наращивание усилий приведет к повышению производительности и качества пополнения работы. Подход, в котором внимание концентрируется на связях между усилиями, качеством выполнения работы и вознаграждениями, называется теорией ожидания.
Любая теория представляет ценность лишь в том случае, если может быть применена на практике.

Функциональную модель руководства можно построить на основе предположения о существовании трех видов потребностей: потребностей индивидуума, потребностей группы и потребностей (требований) задания. Главная задача руководителя заключается в том, чтобы согласовать потребности индивидуума, группы и задания так, чтобы их взаимодействие способствовало повышению продуктивности работы.

Список из восьми главных практических функций, которые должен выполнять руководящий работник:

1.Постановка задания

2. Планирование

3. Инструктаж

4. Контроль

5. Оценка

6. Мотивация

7. Организация

8. Личный пример.

1. Постановка задания. Необходимо сформулировать команде задачу, то есть поставить цели и способствовать тому, чтобы все члены команды воспринимали эту задачу как общее дело. Цели – это то, что помогает нам определить, выполнили мы задание или нет. Формулируя цели полезно задать себе вопрос: «Как мы узнаем, что успешно выполнили задание?» Цели должны быть осязаемые и достижимые.
2. Планирование. Метод планирования выбирается исходя из:
- временных ограничений (располагает ли менеджер временем, чтобы проконсультироваться со всеми членами команды);
- ресурсов (кто должен консультировать вас);
- положения менеджера в команде (новый лидер, назначенный лидер или избранный лидер);

- какими полномочиями обладает менеджер.
3. Инструктаж. Целью инструктажа является достижение полной ясности у всех членов команды относительно того, что от них требуется. Каждый член команды должен иметь возможность задавать вопросы и получать необходимые разъяснения.
4. Контроль. В обязанности руководителя команды входит осуществление контроля за ходом работы, контроль самого себя. При условии успешного проведения этапов планирования и инструктажа необходимости в жестком контроле команды не будет. «Секрет контроля заключается в ясном представлении о том, что и когда должно быть сделано, кто это должен сделать и  каким образом». Контроль включает в себя установление норм,
с которыми должны регулярно сравниваться результаты достигнутого
прогресса.
5. Оценка. Для составления правильного суждения о выполненном задании необходимо оценить:

- последствия;

- результаты работы команды;

- людей.

Оценка последствий. Принятие решения и решения проблемы требуют от руководителя оценки последствий принятого курса действий.
Оценка результатов работы должна производиться на регулярных
совещаниях. Сначала нужно прийти к согласованной общей оценке результатов командных усилий. Это может быть:
- успех – все цели достигнуты;

- ограниченный успех – часть и большинство целей достигнуты;
- ограниченная неудача – слишком мало целей достигнуто;
- неудача – ни одна из целей не достигнута.
Следующим шагом должна стать объективная оценка результатов выполнения работы. Начинать следует с положительных моментов, с выяснения причин достигнутого успеха, в то же время разбор причин неудач позволяет людям учиться на ошибках. Оценка людей осуществляется либо на отборочных собеседованиях, либо при разборе жалоб и нарушений дисциплины, а также при отборе кандидатур на повышение или для обучения.
6. Мотивация. Чтобы мотивировать команду менеджер должен:
- выявить наиболее ценимые членами команды вознаграждения;
- увязать получение этих вознаграждений в качеством выполнения работы;
- убедить членов команды в том, что они получат эти вознаграждения, если заслужат.
7. Организация. Создание такой структуры, в рамках которой команда или рабочая группа сможет эффективно выполнить свое задание. Менеджер должен взять на себя ответственность, по крайней мере на начальном этапе, за организацию работы команды, распределение заданий и мониторинг прогресса.
8. Личный пример. Менеджер является объектом внимательного наблюдения со стороны подчиненных и от его поведения во многом зависит, установится ли в организации климат доверия. Если менеджер привык говорить открыто, честно и отвечать за свои ошибки, то подчиненные последуют его примеру.
Выполнение каждой функции менеджером в реальной жизни можно проиллюстрировать таким примером. Руководство ОАО «Хлеб» приняло решение о необходимости разработки рекламной кампании. Для этого была сформирована группа из менеджеров, представителя рекламного агентства «Гранит» .  Целями команды были сбор идей и информации, обработка информации, принятие решений. Руководство выполнением задания может быть эффективным только в случае согласования трех видов потребностей: индивидуумов, группы и задания. Поэтому для начала нужно выделить эти потребности.
Анализ внешней среды указывает на то, что в ближайший год спрос на клиентурных рынках, в которыми мы сейчас работаем, уменьшится (эта тенденция уже приобрела устойчивый характер). Спрос со стороны потребителей со средним уровнем дохода увеличится.
Это открывает нам возможность увеличить объем продаж, повысить мотивацию персонала и сохранить кадры, в случае проведения соответствующих изменений.

Согласно модели диагностики изменения Надлера и Ташмена при изменении одного из элементов внутренней или внешней среды организации, должны изменяться и другие если организация хочет остаться здоровой.

    Естественно, на пути к желаемому состоянию, будет сопротивление как со стороны внутренних, так и внешних факторов. Чтобы принять решения о программе проведения изменения, необходимо оценить движущие и сдерживающие силы, их относительную мощность.

ПОТЕНЦИАЛ ИЗМЕНЕНИЙ

ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ

Спрос на качествен.  Репутация на   Возможность  Опыт работы          Появление нового

Продукцию                 рынке            увелич. приб.       в отрасли           оборудования и

                                                                                                                            технологий 

ИЗМЕНЕНИЕ ТЕХНОЛОГИИ ПРОИЗВОДСТВЕННО ПРОЦЕССА

    Устаревшие                   Уровень квалификации   Конкуренция  Инфляция  Недовольст

оборудование и технологии         персонала                                                                            

                                                                                                                                       клиентов

СДЕРЖИВАЮЩИЕ СИЛЫ

Мощность движущих сил больше мощности сдерживающих, следовательно, изменение будет эффективным, то есть выгоды полученные в результате изменений превысят затраты на его проведение.
Сопротивление может быть обусловлено также:

* узкособственническими интересами;

        непониманием и недостатком доверия;

        различной оценкой ситуации;

        низкой терпимостью к изменению;

        давлением со стороны коллег;

        усталостью от изменений;

        предыдущим неудачным опытом изменений.
 

3.ПРОГРАММА ИЗМЕНЕНИЙ

Курт Левин (К. Lewin, 1947) идентифицировал три этапа процесса изменений:

        «размораживание»;

        «движение»;

        «замораживание».

"Размораживание" – это этап, когда действия менеджера направлены на то, чтобы заставить людей признать необходимость изменений. "Размораживание" – это этап, когда следует позволить людям испытать законную гордость за ведение дел привычными способами, а также продемонстрировать признание их прошлых достижений. Людям должны быть обеспечены достаточные поддержка и личная безопасность, чтобы они решились принять участие в рискованном предприятии проведения изменений.

Вторая фаза – движение, или практическое осуществление изменений, для чего требуется тщательное планирование и мудрое управление.

Согласно К. Левину, финальным этапом является "замораживание", когда устанавливаются новые нормы поведения. Следование старым нормам тем или иным образом "наказывается", а новым нормам – "вознаграждается". На этом этапе могут потребоваться изменения систем контроля. Например, если изменение заключалось в переносе акцента на амбулаторное лечение и лечение на дому, то было бы ошибкой продолжать оценивать деятельность стационарного лечебного учреждения по проценту занятых коек.

Этап 1 "Размораживание"

"Размораживание" может быть внезапным и незапланированным. Например, неожиданная локальная катастрофа может заставить общественность усомниться в устоявшемся порядке вещей.

Оно может происходить на индивидуальном уровне. Например, клиницист, уверенный в своем высоком профессионализме и освоенных им методах лечения, однажды может быть шокирован собранными им самим данными о клинических результатах, неожиданными и разочаровывающими.

"Размораживание" может быть проведено на уровне группы и являться результатом неофициальных бесед, сравнения с коллегами из других организаций или конфликта интересов между различными профессиями, а также может быть результатом внешних воздействий, исходящих от отдельных пациентов или организаций, таких как профессиональная ассоциация врачей какой-либо специальности.

Однако менеджер, решивший осуществить изменения, не может ждать, пока произойдут подобные "размораживающие" события. Он должен искать способы вмешательства для улучшения нынешней ситуации, определить возможные источники сопротивления предполагаемым изменениям и найти способы преодолеть это сопротивление.

 Этап 2 "Движение"

Движение – это вторая фаза трехэтапной модели проведения изменений, а именно: практическое осуществление изменений.

Дж Коттер и Л. Шлезингер считают широко распространенной ошибкой менеджеров попытку осуществлять изменения без тщательно разработанного плана.

Для успешной реализации изменений недостаточно иметь хорошую идею и увлечь ею участников процесса, необходима также стратегия изменений, согласованная с основными особенностями ситуации.

Как отмечают авторы, "сколь хорошо ни была выполнена работа по выбору стратегии и тактики изменений, на этапе осуществления обязательно произойдет что-нибудь неожиданное". Могут разладиться дела, возникнуть новые виды сопротивления. Следовательно, необходимо отслеживать процесс изменений и своевременно принимать корректирующие меры.

Без тщательного управления этап 2 не может быть успешно пройден. Помните о том, что до завершения изменений вам придется распределять свои ресурсы между управлением старыми и новыми методами и, безусловно, управлением самим процессом осуществления изменений.

Продуманно распределяйте свое время. Помните о том, что старые методы имеют привычку побеждать.

Чарльз Ханди в книге "Понимание организаций" (раздел "Менеджер как врач общей практики") уподобляет менеджера врачу, который сначала устанавливает симптомы болезни, затем ставит диагноз, выбирает курс лечения и, наконец, приступает к лечению.

Немаловажный этап при составлении плана – наглядное его изображение в форме графиков, диаграмм, схем.

Для этого воспользуемся диаграммой Ганта. Ее основное преимущество – изображение возможности одновременного выполнения нескольких действий.

План проведения изменения технологического процесса на ОАО «Хлеб» представлен в таблице 4.

Таблица 4 – Диаграмма Ганта

Этап 3 "Замораживание"  

В становящемся все более хаотичным мире может показаться смешным говорить о замораживании. В наше время это менее уместно, чем в 1940-е гг., когда К. Левин предложил трехэтапную модель. Недостаток ресурсов, повышение требовательности пациентов, ослабление государственного регулирования, разукрупнение организаций, технический прогресс, стареющее население – все эти факторы провоцируют ускорение изменений внутри организаций. Следующую реформу обычно приходится начинать прежде, чем завершится предыдущая реформа.

Тем не менее замораживание необходимо для того, чтобы закрепить достигнутый успех и воспользоваться благами изменений.

Для определения задач, которые необходимо решить на этапе замораживания, может оказаться полезной модель Д. Надлера и М.Л. Ташмена.

Наиболее неотложные проблемы обычно связаны с официальными организационными структурами. Они спроектированы "под прошлое" и, не будучи изменены, продолжат предъявлять к персоналу прежние, ставшие неадекватными, требования.

Если Вы делегируете задание подчиненным, то предоставьте им права подписывать приказы и составлять графики или расписания. Изменение – обычно хороший повод рационализировать бумажную работу.

Следующим объектом изучения могут стать задания. От каких заданий следует теперь отказаться, и какие задания следует выполнять иначе, чем раньше?

Золотое правило таково: прежде всего следует определить, какую работу следует прекратить, чтобы дать людям время для выполнения новой работы. Вызов, бросаемый изменениями, может мотивировать людей к работе с "нечеловеческим" напряжением на этапе 2, но нельзя ожидать от людей подобной самоотдачи в течение длительного времени.

Говоря о сотрудниках, можно отметить, что по своему отношению к изменениям люди делятся на две категории: новаторов и консерваторов. Новаторы, хорошо проявившие себя на этапе 2, могут оказаться наихудшими кандидатурами для управления консолидацией достигнутого.

Может потребоваться изменить Ваши взаимоотношения с заинтересованными лицами из Вашей организации и внешнего окружения. Эти люди могут сохранять прежние, ставшие неадекватными, ожидания в отношении деятельности Вашего персонала и неправильно ее оценивать.

Наконец, наиболее увлекательной и сложной задачей на этапе 3 зачастую является осуществление изменений культур (или изменений "способов ведения дел"). Этап 3 – это время создания новых легенд и символов, новых неофициальных, но признанных норм поведения и взаимоотношений.

На этом этапе признают и вознаграждают новые линии поведения и наказывают за старые.

Характер изменения и взаимоотношения, сложившиеся между руководством и подчиненными, свидетельствует о том, что сопротивление во внутренней среде будет минимальным. Так, само изменение дает преимущество по материальному вознаграждению персонала. Люди вовлечены в процесс планирования и достаточно информированы.
Для наиболее успешного проведения изменения могут быть использованы следующие подходы:

Образование и предоставление информации. Информирование людей об изменении до того, как оно произойдет, предоставление им возможности задать вопросы и высказать свои опасения по поводу предполагаемого изменения, а также создания условий для открытого общения. Образование и информирование поможет людям понять, почему изменения необходимы и избежать некоторых причин, вызывающих сопротивление и основанных на непонимании и различной оценке ситуации.
Участие и вовлечение означает, что инициаторы изменения готовы выслушать тех людей, которых затронет изменение, и использовать их советы. Подход с применением участия и вовлечения является актуальным в данных условиях, так как руководство нуждается в дополнительной информации и поддержке тех, кого затронет это изменение.
Помощь и поддержка. Необходимо проводить совещание для обсуждения общих проблем, а также предоставлять необходимые условия для того, чтобы эти сотрудники были выслушаны или им была предоставлена моральная поддержка.
Эти подходы будут использоваться на этапе размораживания.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

              Исходя из анализа макросреды, можно сделать вывод, что, внедрение новых технологий передачи информации, по-моему самое перспективное дело на сегодняшний день. Сейчас инновации в основном идут как усовершенствование старых технологий. Настоящих инновационных прорывов не много в мире. Новые технологии в мобильной связи скрашивают эту картину, и приносят огромную прибыль владельцам компаний занимающихся этим делом, а также пользу всей стране, не позволяя ей совсем уж отстать от всего остального мира в плане технологий.  

     Выдвижение наиболее важных задач в области производственной, ценовой, сбытовой политики предприятия, определение генеральных направлений, повышения его деловой активности с использованием  благоприятных внешних факторов и внутренних возможностей воздействия  на покупателей (потребителей) и конкурентов составляют суть антикризисной стратегии маркетинга. Она осуществляется через стратегическое планирование, позволяющее привести в соответствие цели и возможности предприятия по их достижению. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы предприятия, формулирования его задач и целей, анализа хозяйственного портфеля и перспективного планирования роста организации.

      Выявленные на основе анализа цели стратегического развития в первую очередь отражают направления деятельности по преодолению слабых и укреплению сильных конкурентных позиций предприятия. Поскольку составляющие стратегического потенциала непосредственно связаны со всеми видами ресурсов предприятия, расширение того или иного ресурса во взаимосвязи с другими позволит реализовать стратегические цели.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анклис М., Белл Дж., Практический маркетинг: книга 4. Общение с Вашими потребителями. Жуковский: МЦДО  ЛИНК, 2003

2. Вайсман А., Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. М.: Экономика, 2004

3. Веснин В. Р., Основы менеджмента. М.: ИМП, 2005

4. Виханский В. Р., Наумов А. И.,  Менеджмент. М.: Фирма Гардарика, 2004

5. Голубков Е. П., Голубкова Е. Н., Секерин В. Д., Маркетинг: выбор лучшего решения. М.: Экономика, 2005

6. Грейсон Дж. О`Делл К., Американский менеджмент на пороге 21 века. М.: Экономика, 2002

7. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 2002

8. Кромптон А., Мастерская рекламного текста. Лондон: 2005

9. Маркова В. Д., Маркетинг услуг. М.: Финансы и статистика, 2005

10. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента: реферат-дайджест. М.: 2002

11. Плас А., Практический маркетинг: книга 2. Точка зрения потребителя. Жуковский: МЦДО  ЛИНК, 2003

12. Поллард А., Практический маркетинг: книга 6. Реакция на факторы внешней среды, Жуковский: МЦДО  ЛИНК, 2003

13. Роджерс Л., Маркетинг в малом бизнесе. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2002

14. Румянцева З. П., Саломатина Н. А., Менеджмент организации. Учебное пособие. М.: Инфра-М, 2002

15. Смирнов А. Д., Максимова В. Д., Рыночная экономика: учебник в 3т.  Т2, ч.2. Основы бизнеса. М.: СОМИНТЭК, 2002

16. Смит А., Френк Дж., Практический маркетинг: книга 8. Планирование хороших отношений, Жуковский: МЦДО  ЛИНК, 2004

17. Хоскинг А., Курс предпринимательства: практическое пособие. М.: Международные отношения, 2004

1