Исследование внутренней среды организации

- высокий  уровень конфликтов, ухудшение психологического климата.

5) Задачи  менеджмента:

- руководитель  должен научиться расставлять и контролировать работников;

- укрепление  корпоративной культуры, которая размывается под влияние новых сотрудников;

- создание  системы стимулирования;

- реклама,  стимулирование сбыта.

3. Зрелость

1) Главная  деловая стратегия: повышение  конкурентно способности предприятия и снижение затрат;

2) Характеристика  организации:

- сокращение  роста продаж и прибыли;

- компания  теряет гибкость;

3) Преимущество: устойчивый имидж предприятия  на рынке.

4) Недостатки:

- замедление  темпов развития;

- у персонала  сформированное чувство безопасности, он не готов к изменениям.

5) Задачи  менеджмента:

- разработать  проектные группы по созданию  новых продуктов или услуг;

- подготовить  программу обучения персоналом.

4. Старение  и кризис

1) Главная  деловая стратегия: выживание, сохранение организации;

2) Характеристика  организации:

- нет работающей  команды (каждый за себя);

   - нарушен информационный обмен  внутри организации (слухи, сплетни);

   - укрепление системы учёта и  контроля.

   3) Задачи менеджмента:

   - прекращение не рентабельного затратного производства;

   - выделение наиболее конкурентно  способного продукта или услуги;

   - постоянное информирование персонала  о делах организации;

   - поиск инвестора для финансирования  нового продукта или услуги.

Процесс создания структур управления.

      Решение о создании организационных структур принимается руководством высшего звена, а их проектирование, основывается на стратегических планах организации.

      Организационное планирование включает в себя 3 этапа:

1. Деление  организации на блоки по горизонтали, по важным видам деятельности (депортаментализации). Здесь особое значение приобретает вопрос, как разделить работу между отделами, и в каком элементе структуры должны приниматься важнейшие решения.

2. Установление  соотношения полномочий различных должностей (кто кому должен).

3. Определение  должностных обязанностей.

      Организации, в которых руководство оставляет  за собой большую часть полномочий для принятия решения наз. Централизованным.

      Организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим наз. Децентрализованными. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Виды  и типы структур.

Существуют  две группы структур управления:

1. Бюрократические  они же иерархические: линейная, функциональная, линейно – функциональная, дивизионная.

2. Адаптивная (органическая): проектная (матричная).

Иерархические

1. Линейная  структура управления.

Применяется в мелких и средних фирмах, осуществляющих несложное производство. Начальник осуществляет единоличное руководство подчинённых.

2. Функциональная  структура управления.

Эта структура, применяется в организациях, нацеленных на выполнение постоянно повторяющихся задач, не требующих быстрого принятия решений самая распространенная структура.

3. Линейно-функциональная.

4. Дивизионная  структура управления.

Эта структура  стала возникать в 20 годы XX века, когда резко увеличились размеры предприятий, организации, применившие эту структуру, стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям. Ключевые фигуры в этой структуре не руководитель функциональных отделов, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Существует 3 разновидности 
дивизионной структуры:

1) по  видам товаров и услуг (продуктовая);

2) по  группам потребителей;

3) региональная (географическая).

Органические

Проектная и матричная.

Проектная структура – это временные структуры создания для решения конкретных задач. Смысл их состоит в том, чтобы в одну команду собрать высококлассных специалистов, способных выполнить проект в установленный срок с высоким качеством. Назначается руководить проекта, который концентрируется только на нём, после выполнение проекта команда распускается.

     Матричная структура – это вариант проекта на постоянную для организации функциональную структуру. Члены проектной группы подчиняются и руководителю проекта и менеджерам и начальникам отделов функциональных, в которых работают. Эта структура является самой современной.

Стили и методы управления.

Все работники аппарата управления делятся  на 3 категории, в зависимости от выполняемых им функций.

I Руководители:

1) линейные (директор, начальники цехов);

2) функциональные (начальник функциональных отделов снабжение кадров);

П. Специалисты, инженеры и экономисты.

III. Технические исполнители: секретарь, машинисты.

  Особую  роль в достижение организационно поставленных целей, играет руководитель, поскольку их знания, опыт и деятельность коренным образом влияет на результаты работы коллектива. Эффективность же труда руководителя во многом зависит от их стиля руководства.

  Стиль управления – это устойчивая система способов, методов и форм, применяемых в практической деятельности конкретным руководителем.

  Различают общий и индивидуальный стиль  управления.

  Общий стиль управления – это нетерпимость к бюрократизму и высокая требовательность к себе и подчинённым.

  Индивидуальный же зависит от личных качеств руководителя его темперамента, знания, опыта, характера и т.д. 
 
 
 
 

Самой популярной является классификация  стилей предложенные в 30 годы XX века Куртом Левиным. Он выделяет 3 стиля руководства:

1. Либеральный  он же разрешительный, попустительский (руководитель – либерал). Руководитель не принимает активного участия в производственной деятельности подчинённых. Этот стиль, применяется в творческих коллективах. Его недостатком является то, что в коллективах должен быть сильный неформальный лидер, которых возьмет на себя функции руководителя. Достоинства хороший психологический климат.

2. Авторитарный (директивный) (руководитель – автократ). Этот стиль характеризуется максимальной централизацией власти в руках руководителя. Он не разрешает подчинённым принимать решения без его санкций, не терпит возражений, замечаний, критики в свой адрес. Достоинства: быстрое принятие решений. Недостатки: подавление инициативы подчинённых, неудовлетворение сотрудников своим трудом. Неблагоприятный психологический климат и высокая конфликтность. Этот стиль принимается вначале создания организации и при чрезвычайных обстоятельствах: авария, стихийных бедствиях.

4. Демократический он же коллегиальный (руководитель - автократ). Руководитель играет активную, вдохновляющую и направляющую роль в коллективе. При выработке и принятие решений, демократ советуется с подчинёнными, развивая у них инициативу и самостоятельность. Достоинства: развитие инициативы, возможность творческого и делового роста.
5. Недостаток: медленное принятие решений.

Вывод: этот стиль, принимается в коллективах, где дисциплина и порядок держатся на сознательности работников, и не на страхе перед руководителем. 

Методы  управления

Все виды управленческой деятельности менеджера осуществляет с помощью методов управления.

   Метод управления – это приём или образ действия, способствующий достижению целей организации. Для того чтобы окончательно достичь целей организации необходимо применить рычаги воздействия.

   Рычаг воздействия – это помощник методов управления, это средство, применение которого облегчает выполнение задач.

   Успешные  решения менеджера любой хозяйственной  задачи на любом уровне зависит от комплексного применения методов управления. Существует 3 группы методов управления:

1. Экономические.

2. Административные.

3. Социально-психологические.

• Экономические – элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие производство.

Примеры экономических  методов:

         1) материальное стимулирование работника;

         2) определение ценовой политики;

         3) финансирование производственно – хозяйственной и социальной деятельности;

         4) контроль за соблюдением платёжной  дисциплины;

         5) премирование за создание и  внедрение новой техники;

         6) использование системы распределение  прибыли;

         7) рациональное использование собственных оборотных средств;

         8) применение экономических мер  воздействия на подрядчиков, поставщиков, заказчиков.

         Плюсы: создают условия для успешного  развития организации.

         Минусы: не для всех людей деньги главный  стимул в работе.

       Вывод: при рыночной системе хозяйствования в условиях сложного взаимодействия системы цен, прибыли, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления.

• Административные – это методы, основанные на отношениях власти и подчинении. Они направлены на выработку у подчинённых определённой линии поведения, поощряют исполнения.

Примеры:

1) формирование  структур управления;

2) издание  приказов и распространений;

3) подбор  и расстановка кадров;

4) разработка  должностных инструкций;

5) аттестация  персонала;

6) пропаганда и организация внедрения передаваемого опыта;

7) контроль  за исполнением приказа.

        Административные  методы решают те же задачи, что и экономические, но осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие