Исследование влияния корпоративной культуры на деятельность организации

Таким образом, самое важное в работе – это понять и разобраться в потребностях клиента: найти компромисс между его желаниями и возможностями, связать их с реалиями существующего рынка. Важно оправдать ожидания клиента в достижении желаемого результата.

 

2.3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО  СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ  КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

С помощью рассмотренных ранее методов был проведен анализ сложившейся корпоративной культуры ОАО «СК Трест №21».

Общая оценка корпоративной культуры  предприятия –  «хорошая». Она не может быть определена как «отличная» («сильная»), так как было выявлено наличие существенных недостатков, таких как:

• Отсутствие четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.
• Не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников.
• Не существует четко налаженной периодической отчетности о положении дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженность последних.

Но корпоративная культура ОАО «СК Трест №21» не может быть определена как «неудовлетворительная» («слабая»), так как было обнаружено довольно значимое преобладание достоинств существующей корпоративной культуры предприятия над её недостатками:

• Выработана оптимальная организационная структура корпорации, где генеральное управление и дочерние общества нацелены на общий результат.
• Существует четко сформированная миссия, стратегия и базовые ценности, которые поддерживаются большинством сотрудников.
• Существует разработанный комплекс коллективных мероприятий (празднование Дня строителя, зимняя и летняя Спартакиады, конкурсы профессионального мастерства), которые способствуют налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата  в коллективе.
• Наличие единого корпоративного стиля, по которому можно идентифицировать дочерние предприятия  и генеральное управление.

На основе проведенного анализа корпоративной культуры ОАО «СК Трест №21» можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры корпорации.

В данном случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности корпорации, а у коллектива присутствует единое видение её целей, также выработана оптимальная организационная структура корпорации – все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Но всё же, некоторые вопросы остаются открытыми.

Очевидно, что даже компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса – все это способствует изменению корпоративной культуры.

При этом очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей корпорации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование корпоративной культуры, необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

• подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой корпорации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками корпорации);
• привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.).

Исходя из всего вышесказанного, можно выдвинуть следующие рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ОАО «СК Трест №21»:

• Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который будет включать  положения о  взаимоотношениях головной компании с дочерними предприятиями, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» корпорации).
• В связи с тем, что Трест №21 является открытым акционерным обществом и включает в свой состав более десяти дочерних обществ, необходимо усовершенствовать единый корпоративный стиль, присущий как генеральному управлению, так и всем дочерним предприятиям, который может включать не только единый логотип, но и единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления.
• Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, помощь транспортом и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования.
• Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и  создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе.
• Практика дальнейшего осуществления комплекса коллективных мероприятий (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты) для поддержания «здорового» климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными.

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Проблема повышения эффективности управления постоянно возникает перед руководством любой организации. Особенно актуальны эти проблемы для российских предприятий, которые перешли к рыночным отношениям не так давно. 

Корпоративная культура представляет собой совокупность ценностей, принципов, норм, правил деятельности корпорации, которые разделяются большинством сотрудников, передаются из поколения в поколение и оказывают определенное влияние на характер реализации целей данной корпорации. В ее структуру входят такие элементы как артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления.

Именно способность разрешать поставленные перед корпоративной культурой цели и задачи определяют ее эффективность, которая может быть измерена и оценена посредством различных – качественных и количественных – методов.

Качественная оценка состояния корпоративной культуры может быть дана на основе анализа реальных возможностей выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли. Характерным показателем в этом случае является сила корпоративной культуры – характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям.

На основе анализа деятельности и сложившейся корпоративной культуры ОАО «СК Трест №21» были выявлены основные проблемы и предложены рекомендации по ее совершенствованию.

Подводя итоги, необходимо еще раз отметить, что корпоративная культура – это тонкий инструмент в руках менеджера, с помощью которого можно привести организацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всей организации, быть адекватной современным требованиям, продиктованным экономическим и технологическим развитием, спецификой законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной корпорации, и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности предприятия.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1) Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Изд-во МГУ, 2010

2) Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2008

3) Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб: Питер, 2010

4) Кубанейшвили А. Преобразование компании – начните с корпоративной культуры. // Управление персоналом. – 2014г. - №1

5) Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента. – М: ОЛБИС, 2003

6) Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002

7) Погорадзе А.А. Культура производства: сущность и факторы развития. – Новосибирск: Наука, 2010

8) Румянцева З.П., Соломатина Н.А. Менеджмент организации. - М.: Инфра-М, 2012

9) Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2011

10) Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры. // Управление персоналом. – 2013г. - №11

11) Томилов В.В. Культура предпринимательства. – СПб: Питер, 2011

12) Цыренова А.А. Менеджмент. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2006

13) Чумиков А.Н. Связи с общественностью: теория и практика. – М.: Дело, 2014

14) Шейн Э. Организационная культура и лидерство – СПб: Питер, 2012

15) Элементы организационной культуры управления [электронный ресурс]: http://www.kulturup.ru/elementsculture060 (16.02.2012 г.)

16) Менеджмент: культура организации как объект регулярного управления [электронный ресурс]: http://www.manager.ru/orgculture0312 (13.04.2014 г.)

 

Приложение 1

 

 

 

                                 

                    

                    

                                 

 

Рисунок 1. Х-окно Яна Хармса как иллюстрация к классификации Г. Харрисона и Ч. Хенди,

где 1 – корпоративная культура, ориентированная на власть,

2 – корпоративная культура, ориентированная  на роль,

3 – корпоративная культура, ориентированная  на задачу,

4 – корпоративная культура, ориентированная на человека.

 

                                      

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2. Структура уровней корпоративной культуры предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 3

 

 

Таблица 1. Механизмы внедрения культурных основ лидерами

 

№	Механизмы внедрения культурных основ
	Первичные механизмы	Вторичные механизмы
1.	На что обращают внимание, что оценивают и что контролируют лидеры	Структура и устройство организации
2.	Как лидеры ведут себя в критических случаях и при организационных кризисах	Организационные системы и процедуры
3.	Объективные критерии распределения дефицитных ресурсов	Организационные обычаи и ритуалы
4.	Сознательное ролевое моделирование, обучение и наставничество	Дизайн физического пространства, фасадов и зданий
5.	Объективные критерии определения уровня вознаграждения и статуса работника	Истории, легенды и мифы об определенных лицах и событиях
6.	Объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации	Официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений

 

 

 

Приложение 4

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3. Задачи формирования (развития) корпоративной культуры

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 5

 

              Таблица 2. Пример социометрической карточки

 

             

              ФИО заполняющего карточку___________________________

№	Тип	Критерии	Выбор (ФИО)
1.	Работа	Кого бы Вы хотели выбрать своим начальником? Кого бы Вы не хотели выбрать своим начальником?
2.	Досуг	Кого бы Вы хотели пригласить на Встречу Нового года? Кого бы Вы не хотели пригласить на встречу Нового года?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 6

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4. Организационная структура ОАО «СК Трест №21»