Лидеры, ориентированные на работу, будут  наиболее эффективны в ситуациях  наибольшего благоприятствования (ситуация 1-3) и при не имении благоприятных условиях (ситуация 8). Объясняется это тем, что в условиях наибольшего благоприятствования они будут больше уделять внимания установлению хороших отношений с подчиненными, учитывая благоприятность ситуации, высокую предсказуемость в выполнении работы. Работников это устраивает и они работают лучше. В наименее благоприятной ситуации 8 эти же лидеры будут стремиться к решению задач путем вмешательства в работу подчиненных, указывая им, что и как делать.

    Лидер, ориентированный на отношения с  подчиненными, добивается лучших результатов в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4-7). В случаях, когда задание структурировано, но отношения с лидером плохие, лидер должен обратить внимание на отношение с подчиненными. В ситуации, когда лидер имеет хорошие отношения с подчиненными, но задачи слабо структурированы, ему необходимо перевести внимание с отношений на работу.

    Модель  Фидлера позволяет подбирать  руководителя в соответствии с ситуацией, сложившейся в организации. Кроме того, если по каким-либо причинам нельзя сменить руководителя, модель подсказывает пути изменения ситуации в лучшую сторону:

• изменить отношения с подчиненными;
• изменить координацию работы и технологию решения задач;
• изменить должностные полномочия в организации.

    Все эти изменения следует проводить  в том или ином направлении в зависимости от того, на работу или отношения должен ориентироваться лидер в конкретной ситуации.

    В модели Фидлера есть и спорные  моменты: полнота измерения лидерского стиля с помощью НПР, постоянство  лидерского стиля во времени, возможность эффективного управления в ситуации 8 (здесь нужно отстранять руководителя, как несоответствующего занимаемой должности). 

    2. Модель лидерского поведения Танненбаума - Шмидта.

    В данной модели представлены семь лидерских  стилей: демократический, авторитарный и пять промежуточных. Лидер выбирает только один из семи возможных образцов поведения в зависимости от воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации.

    Различия, между авторитарным и демократическим стилями основаны на предположении лидера об источниках его власти и природе человека. Демократ полагает, что власть ему дается последователями, и что люди в большинстве своем обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильной мотивации.

    Автократ  считает, что власть дается его позицией в группе, и что люди по природе  своей ленивы и на них трудно полагаться.

    В первом случае имеется возможность  участие в управлении, во втором- цели, средства и политику определяет только лидер. Между этими двумя крайностями существует еще пять промежуточных лидерских стилей, в которых область свободы действий для последователей убывает, а область применения лидером власти возрастает от демократического стиля к авторитарному.

    Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями в учете всех возможных взаимодействий между лидером, последователями и ситуацией при установлении причинно- следственных связей в отношениях лидерства. 

    3. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда.

    Данная  модель одним из ключевых факторов лидерства называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия  у людей способностей и желания  выполнять поставленную лидером  задачу. Зрелость включает в себя две  составляющие:

    Профессиональная зрелость - знание, умение, навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователи не нуждаются в директивах и указаниях.

    Психологическая зрелость - желание выполнять работу, или мотивированность работника. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователи уже внутренне мотивированы на результат. 

    Авторами  модели было выделено четыре стадии зрелости последователей:

• Люди не способны, не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе (низкая зрелость).
• Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений (умеренно низкая зрелость).
• Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель (умеренно высокая зрелость).
• Люди способны и желают работать (зрелые последователи).

    В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия по установлению отношений с подчиненными и по структурированию работы.

    В данной модели выделяются четыре основных лидерских стиля:

    Указывающий стиль является лучшим в случае низкой зрелости последователя. Лидер должен проявлять высокую директивность и вести тщательное наблюдение за работником.

    Убеждающий  стиль является лучшим в условиях умеренно низкой зрелости последователей. Он реализует в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать.

    Участвующий стиль является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающий ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы.

    Делегирующий  стиль является лучшим для руководства зрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников.

    Менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Но, вместе с тем, данная модель не объясняет, что делать, если зрелость последователей в группе очень разная. Неясно также, достаточно ли учитывать только один фактор зрелости последователей, чтобы определить характер ситуации, или же лидеры могут менять стиль в зависимости от ситуации. 

    4. Модель лидерства "путь-цель" Хауза и Митчелла.

    Эта модель ситуационного лидерства  получила свое развитие в 70-е годы. В  ее основе лежит предположение о  том, что работники удовлетворены  и производительны только тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями, результатами работы и вознаграждением.Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель утверждает, что эффективным является тот лидер, который помогает своим подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты лидерского стиля в зависимости от ситуации:

    директивное лидерство - высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, что и когда от них ожидается;

    поддерживающее  лидерство - большое внимание к нуждам работников и их благополучие создание дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными, как с равными;

    лидерство, ориентированное  на достижения - это установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы;

    участвующее лидерство - совет с подчиненными и внимание к предложениям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

    В данной модели используются два ситуационных фактора:

• характеристики последователей (вера в предопределенность результатов в зависимости от действий индивида, склонность к подчинению, способности);
• организационный фактор (содержание и структура работы, система формальной власти, культура группы).

    Поведение последователей определяется удовлетворенностью работой (хорошо работаем - хорошо получаем) и мотивацией (если приложу усилие - будут результаты, в соответствии с результатами получу вознаграждение).

    При практическом применении данной модели менеджеру следует помнить, что  не результат работы подчиненного должен влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот - выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы. Данная модель позволяет лидерам применять один или все из указанных стилей. Причем эффективные комбинации лидерских стилей зависят от ситуации. 

    5. Ситуационная модель  принятие решений  Врума-Йеттона-Яго.

    Модель  лидерства на основе принятия решений  была предложена Врумом и Йеттоном и затем дополнена Яго. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения - привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Лидерам предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой она возникла. Причем ряд социальных процессов может оказать влияние на степень участия подчиненных в решении проблемы.

    Главная идея модели заключается в том, что  степень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристики управленческой ситуации. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать. Модель предполагает использование дерево решений для определения лидерского стиля, наиболее подходящего для сложившейся ситуации. При использовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева. При этом он сталкивается с семью проблемными ситуациями (вопросами), на которые он должен ответить "да" или "нет". Эти ответы выводят менеджера на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия решения.

    В рассматриваемой модели не существуют единственно верного способа  принятия решения, пригодного для всех ситуаций. Эффективность решения зависит от качества решения, уровня принимаемых подчиненным обязательств по выполнению решения и срочности решения.

    Концепции ситуационного лидерства предполагают, что лидер должен выбирать стиль, исходя из сложившейся ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу о подчиненных и оказывая им поддержку. В других ситуациях будет более правильным оказывать внимание, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Время от времени руководитель при необходимости может менять свой стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами.

3. Формальный руководитель

    Руководитель-работник, возглавляющий определенный коллектив, наделенный необходимыми полномочиями в принятии решений по конкретным видам деятельности организации и несущий всю полноту ответственности за результат работы возглавляемого им коллектива. В современной российской экономике все чаще как синоним понятию "руководитель" стало употребляться понятие "менеджер".

    Менеджер- это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и  наделенный полномочиями в области  принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы. Термин "менеджер" употребляется применительно к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений, к руководителю по отношению к подчиненным, к администратору любого уровня, организующему работу на основе современных методов. По мнению отечественных и зарубежных специалистов, принципиальных различий в труде руководителя, менеджера, администратора, начальника нет.

    Руководитель, выполняя свои функции (планирование, организация, координирование, мотивирование, контроль) организует сбор информации, осуществляет разработку вариантов решений, выбирает лучший вариант, принимает окончательное решение и направляет усилия подчиненных на его реализацию.

    Современный менеджер, кроме выполнения своих  функций, выступает в следующих  ролях: менеджер-управляющий, менеджер-дипломат, менеджер-лидер, менеджер-воспитатель, менеджер-инноватор, менеджер-человеческое существо.