Использование метода «Дельфи» при принятии управленческих решений

4.2. Область применения

      Это метод не оперативного, а стратегического  планирования. Применяется на этапах формулирования проблемы и оценки различных способов ее решения. Метод Дельфи - один из инструментов выбора и оценки решения. Применяется в стратегическом планировании в:

• технике
• футурологии
• бизнесе

В России (по состоянию  на конец 2010 года) применяется мало, так как:

• долгое время аналитика была централизована — высок конформизм экспертов;
• нужны независимые аналитические структуры — в России их нет;
• стратегический анализ мало востребован — все авторы знают свои цели;
• нет традиции проведения таких исследований — нет профессионалов, все эксперты знают друг друга и их очень мало.

Считается, что метод Дельфи наиболее применим, если к работе привлекаются эксперты, компетентные не по всей проблеме, а по ее различным составляющим. Чтобы решить, следует ли использовать метод Дельфи, очень важно тщательно рассмотреть ситуацию, к которой будет применен метод. И прежде чем принимать решение, необходимо задать ряд вопросов:

• кто будет проводить экспертизу, и где будут находиться ее участники;
• какая должна поддерживаться связь с ними в процессе рассмотрения существующей проблемы;
• какие существуют в наличии альтернативные методики, и какие результаты реально можно ожидать от их применения?

4.3. Описание метода

      Дельфи", "дельфийский метод", "метод  дельфийского оракула" происходят от названия местечка Дельфи, где жили оракулы-прорицатели при храме  бога Аполлона (Древняя Греция).

      Слово главного оракула принималось за истину в последней инстанции.

      Известно, что использование коллективных знаний ведет к возможности нахождения сильных решений, однако в процессе обмена мнениями между участниками  может сказаться влияние авторитета коллег и все сведется к появлению популярных ответов.

      Метод Дельфи позволяет разрешить это  диалектическое противоречие. Для этого  прямые дискуссии экспертов заменяются индивидуальными опросами. Собранные  варианты ответов подвергаются статистической обработке. Полученные обобщенные ответы передаются каждому эксперту путем личного общения, либо по обычной или электронной почте с просьбой пересмотреть и уточнить свое мнение, если он сочтет необходимым. Эта процедура может повторяться несколько раз.

      Метод Дельфи является методом экспертного оценивания. Метод характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью, групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных опросников или другими способами индивидуального опроса. Регулируемая обратная связь осуществляется за счет проведения нескольких туров опроса. Результаты каждого тура обрабатываются с помощью статистических методов и сообщаются экспертам. Результатом обработки индивидуальных оценок являются групповые оценки. В основу метода положены следующие предпосылки:

- поставленные  вопросы должны допускать ответы в виде чисел;

- эксперты  должны быть достаточно информированными;

- каждый  ответ эксперта должен быть  им обоснован.

      Особенностями данного метода являются заочность, многоуровневость. Метод Дельфи - инструмент, позволяющий учесть независимое мнение всех участников группы экспертов по обсуждаемому вопросу путем последовательного объединения идей, выводов и предложений и прийти к согласию. Метод основан на многократных анонимных групповых интервью. Суть этого метода в том, чтобы с помощью серии последовательных действий – опросов, интервью, мозговых штурмов – добиться максимального консенсуса при определении правильного решения. Анализ с помощью дельфийского метода проводится в несколько этапов, результаты обрабатываются статистическими методами.

      Цель метода - получение согласованной информации высокой степени достоверности с их сопутствующими сильными и слабыми сторонами в процессе анонимного обмена мнениями между участниками группы экспертов для принятия решения.

      Базовым принципом метода является то, что некоторое количество независимых экспертов (часто несвязанных и не знающих друг о друге) лучше оценивает и предсказывает результат, чем структурированная группа (коллектив) личностей. Позволяет избежать открытых столкновений между носителями противоположенных позиций т.к. исключает непосредственный контакт экспертов между собой и, следовательно, групповое влияние, возникающее при совместной работе и состоящее в приспособлении к мнению большинства. Даёт возможность проводить опрос экстерриториально, не собирая экспертов в одном месте (например, посредством электронной почты).

      Дельфи-группы позволяют объединить экспертные мнения их членов относительно неочевидной сложной проблемы. В отличие от интерактивных и номинальных групп личные встречи и обсуждения участников группы исключены. Согласно методу Дельфи, задача руководителя заключается в выяснении и сопоставлении мнения экспертов по обсуждаемой проблеме. Специалисты излагают отношение к проблеме в письменном виде, руководствуясь вопросниками, а руководитель группы обобщает их в специальном резюме. Выводы и новый вопросник по проблеме возвращаются участникам. Каждый из них получает возможность познакомиться с мнениями коллег и, пользуясь новой информацией, корректирует свои предложения. Процесс раздачи вопросников и сбора результатов продолжается до тех пор, пока участники не достигнут консенсуса.

      Он  сходен с методом номинальной  группы с той разницей, что физического  присутствия всех членов группы не требуется. Как отмечалось ранее, метод Дельфи не предполагает, что членам группы придется встречаться друг с другом лицом к лицу.  

4.4. Реализации метода

Метод включает в себя 3 этапа:

Предварительный:

• подбор группы экспертов — чем больше, тем дольше — до 20.

Основной:

• постановка проблемы — экспертам рассылается вопрос и предлагается его разбить на подвопросы. Организационная группа отбирает наиболее часто встречающиеся. Появляется общий опросник.
• этот опросник рассылается экспертам. Их спрашивают — можно ли добавить ещё что-то; достаточно ли информации; есть ли дополнительная информация по вопросу? В итоге — 20 вариантов ответов, где есть дополнительные аспекты, запрос информации, предоставленная информация. На этой основе составляется следующий опросник.
• улучшенный опросник вновь рассылается экспертам, которым теперь надо дать свой вариант решения, а также рассмотреть наиболее крайние точки зрения, высказанные другими экспертами. Эксперты должны оценить проблему по аспектам: эффективность, обеспеченность ресурсами, в какой степени соответствует изначальной постановке задачи. Таким образом выявляются преобладающие суждения экспертов, сближаются их точки зрения. Всех экспертов знакомят с доводами тех, чьи суждения сильно выбиваются из общего русла. После этого все эксперты могут менять мнение, а процедура повторяется.
• операции повторяются, пока не будет достигнута согласованность между экспертами, или не будет установлено отсутствие единого мнения по проблеме. Изучение причин расхождений в оценках экспертов позволяет выявить незамеченные ранее аспекты проблемы и зафиксировать внимание на вероятных последствиях развития анализируемой проблемы или ситуации. В соответствии с этим и вырабатывается окончательная оценка и практические рекомендации. Обычно проводится три этапа, но если мнения сильно разнятся - то больше.

Аналитический:

• проверка согласованности мнений экспертов, анализ полученных выводов и разработка конечных рекомендаций

План  действий:

1. Сформировать  рабочую группу для сбора и  обобщения мнений экспертов.
2. Сформировать экспертную группу из специалистов, владеющих вопросами по обсуждаемой теме.
3. Подготовить анкету, указав в ней поставленную проблему, уточняющие вопросы. Формулировки должны быть четкими и однозначно трактуемыми, предполагать однозначные ответы.
4. Провести опрос экспертов в соответствии с методикой, предполагающей при необходимости повторение процедуры. Полученные ответы служат основой для формулирования вопросов для следующего этапа.
5. Обобщить экспертные заключения и выдать рекомендации по поставленной проблеме.

Субъектами  метода являются:

- группы исследователей, каждый из которых отвечает индивидуально в письменной форме.

- организационная  группа — сводит мнения экспертов  воедино.

Проведение  экспертизы по методу Дельфи

Первый  тур. Экспертам, которые не знают друг друга, раздается первая анкета. Она может допускать любые ответы на поставленные в ней вопросы, связанные с решением проблемы. Цель данной анкеты — составление перечня событий для прогноза в какой-то области экономики или отрасли народного хозяйства, науки и техники и т.д. Организатор проведения экспертизы объединяет полученные прогнозы. Полученный объединенный перечень событий становится основой второй анкеты.

Второй  тур. Эксперты оценивают сроки реализации событий и приводят соображения, по которым они считают свои оценки верными. По сделанным оценкам и их обоснованиям организатор экспертизы, иногда совместно с математиками, проводит статистическую обработку полученных данных, группирует мнения экспертов, изучает крайние точки зрения. Результаты этой работы организатора сообщаются экспертам, которые могут изменить свое мнение (работа экспертов проводится анонимно). Обычно мнение меньшинства экспертов (крайние точки зрения) доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть.

Третий  тур. Экспертам раздается третья анкета, которая содержит перечень событий, статистических характеристик, дат наступления событий, сводных данных (аргументов) о причинах более ранних или поздних оценок. Эксперты должны рассмотреть все аргументы; сформулировать новые оценки предполагаемой даты наступления каждого события; обосновать свою точку зрения при ее значительном отклонении от групповой; анонимно прокомментировать противоположные мнения. Пересмотренные оценки и новые аргументы возвращаются к организатору, который вновь их обрабатывает, суммирует все аргументы и подготавливает на этой основе новый прогноз.

Четвертый тур. Эксперты знакомятся с новым групповым прогнозом, аргументами, критическими замечаниями и составляют новый прогноз. Если группа все же не может прийти к единому мнению и организатор интересуется аргументами обеих сторон, то он может собрать экспертов для очного обсуждения.

В случае, если большинство несогласно с мнением  организатора, его аргументы передаются меньшинству и анализируются. Этот  процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо выделятся группы, которые не меняют своего решения. 

     4.5. Преимущества и недостатки

Преимущества

• Широкий взгляд на проблему и ее тщательный анализ;
• Больше знаний, фактов и альтернатив;
• В ходе дискуссии уточняется постановка проблем и уменьшается неопределенность в отношении возможных вариантов действий;
• Участие в принятии решений способствует повышению удовлетворения работников и стимулирует высокую активность в его претворении;
• Метод Дельфи способствует выработке независимости мышления членов группы;
• Обеспечивает спокойное и объективное изучение проблем, которые требуют оценки

Недостатки

• Занимает много времени и организаторских усилий: в случае, когда решение относится к программируемым, ресурсы тратятся в пустую;
• Компромиссные решения могут не удовлетворять никого;
• Групповое мышление: групповые нормы препятствуют высказыванию различий во взглядах и разнообразию мнений;
• Отсутствие ответственного за решение;
• Чрезмерная субъективность оценок

Технические недостатки

• время проведения зависит от средств коммуникации экспертов;
• опрашиваемые должны уметь хорошо излагать свои мысли, так как данный метод основан на получении информации в письменной форме, в противном случае обработка затрудняется;
• анкетируемые должны обладать высоким уровнем мотивации, так как отсутствует поощрение за заполнение анкет

Критика — с 60-х

• беззащитность эксперта перед организационной  группой — слишком большие полномочия;
• мнение большинства — не обязательно правильное; креативное решение — меньшинства, наиболее эффективные решения — отбрасываются;
• анализ — много времени. Минимум на каждый этап — сутки. Не подходит для оперативного анализа;
• возрастает конформизм экспертов, стремление попасть в большинство;
• возможность манипуляции экспертами организационной группой.

Противодействия: