Искусство и принципы делегирования полномочий

7. Разное  видение ситуации  

Ни один руководитель не застрахован от того, что подчиненный неправильно  его поймет. Выход из подобной ситуации – не только в более детальном  объяснении. Руководителю нужно задавать сотруднику побольше вопросов – так  можно прийти к общему видению  ситуации. Вопросы должны быть открытыми  и начинаться со слов «кто», «зачем», «что» и т.п.

8. Пренебрежение  эмоциями  

Не многие руководители обращают внимание на эмоции сотрудников. Например, подчиненный  ощущает недостаток знаний или ресурсов, чтобы справиться с заданием, но не решается подойти к начальнику и попросить помощи. Если руководитель вовремя не заметит, что сотрудника чтото тревожит, выполнение задачи может оказаться под угрозой. Он должен уметь распознавать эмоции своих подчиненных, улавливать изменения  в их настроении и при необходимости  беседовать с ними и предлагать помощь.

9. Неправильный  контроль  

Многие  руководители не могут сбалансированно  контролировать выполнение задач подчиненными. Они или стремятся следить  за каждым шагом сотрудника, или  же предоставляют его самому себе. Обе эти крайности вредны. Оптимальный  вариант – контроль после выполнения ключевых этапов задачи (определяются во время инструктажа). 

Контроль  предполагает и поддержку, и похвалу, и критику. Негативные отзывы руководителя должны быть конструктивными. И хотя все склонны искать в работе ошибки и обращать внимание именно на недочеты, разговор с подчиненным нужно начинать с того, что удалось сделать хорошо.

10. Отсутствие  обратной связи  

Чтобы совершенствовать навыки делегирования, руководителю необходимо уметь слушать  и слышать подчиненных: регулярно  интересоваться их мнением о том, насколько хорошо ему удается  поручать задания, и прислушиваться к их пожеланиям. На первых порах  сотрудники могут испытывать недоверие  и страх, поэтому руководителю нужно  заверить их, что обратная связь  пойдет на пользу всем.  
 
 

Автор утверждает, что не бывает руководителей  с врожденной способностью делегировать. Она развивается с обретением профессионального опыта и в  ходе общения с людьми. Большинство  руководителей ненавидят делегирование, а остальные – терпеть его  не могут. В некоторой мере это  объясняется особенностями характера. Итак, руководители могут быть:

перфекционистами. Они никогда не говорят: «Если  хочешь сделать это хорошо – сделай сам»;

поборниками контроля. Предпочитают все время  «держать руку на пульсе», что приводит подчиненных в бешенство («Билл, вам не кажется, что следует повернуть  свой стол немного левее?» или  «На монитор не должны попадать прямые солнечные лучи»);

скептиками. Сомневаются в способностях подчиненных  и не знают, каковы их мотивы. Как  же они могут поручить им работу, требующую умения мыслить неординарно?

одиночками. Они в чемто сродни перфекционистам: не верят в командную работу и  потому предпочитают делать все сами. На всякий случай;

обжегшимися. Когдато в прошлом они попытались делегировать подчиненному задачу со скрытым желанием, чтобы он ее провалил. Естественно, так и случилось. Теперь их девиз: «Обжегся на молоке – будешь дуть на воду»;

не склонными  к изменениям. Любят, чтобы все  было предсказуемо и упорядоченно. Поэтому делегировать им сложно, ведь подчиненные могут внести суматоху в естественный ход событий;

автократами. Руководствуются принципом «мне платят за то, чтобы я думал, а  вам – за то, чтобы вы работали», никогда не делегируют важных задач. 

Осознать, что именно мешает вам передавать часть обязанностей подчиненным, –  первый шаг к тому, чтобы сделать  делегирование терпимым элементом  работы. 
 
 

Также невозможно делегирование без доверия. Если руководитель не доверяет подчиненному, лучше уволить его. Однако прежде необходимо убедиться, что недоверие  основано на фактах, а не на субъективном мнении.

При делегировании  нужно:

использовать  все средства общения с подчиненными;

относиться  к сотрудникам как к профессионалам в своем деле;

говорить  подчиненным, которым делегируете  задачи, что вы уважаете и цените их;

оказывать поддержку;

позволять высказывать свое мнение.

При делегировании  нельзя:

забывать, что установление доверительных  отношений – двусторонний процесс, который может потребовать много  времени и усилий;

приказывать людям делать то, что вы не стали  бы делать сами;

делать  из подчиненных «козлов отпущения», если чтото пойдет не так. 

Наблюдение  за подчиненными поможет менеджеру  установить и поддерживать конструктивные отношения с ними. Как правило, поведение человека соответствует  одной из трех характеристик:

родитель  – контролирующий, поддерживающий, целеустремленный;

взрослый  – рациональный, объективный, ориентированный  на факты;

ребенок – эгоцентричный, зависимый, упрямый. 
 

1. Эго.  Руководителю трудно смириться  с мыслью, что ктото может справиться  с задачей не хуже него. Он  думает: «А что если подчиненный  выполнит ее лучше?» Ему необходимо  понять, что это не отразится  негативно на его репутации  как руководителя. 

2. Недостаток  доверия. Естественно, задумываться  о том, сможет ли сотрудник  справиться с задачей, необходимо. Однако при этом не нужно  демонстрировать свое недоверие  подчиненному. 

3. Пустая  трата времени. Возможно, вам на  составление отчета потребуется  один час, а подчиненному –  три. Зато вы получите целый  час свободного времени. А подчиненный  в дальнейшем будет справляться  с этой задачей быстрее. 

4. Недостаток  контроля. Делиться ответственностью  для руководителя – это как  отдавать ключи от сейфа в  чужие руки. Однако вспомните,  что управленческая эффективность  прежде всего оценивается по  объему работы, выполненной подчиненными, а не лично руководителем. Поэтому  делегирование только повышает  вашу эффективность. 

5. Незнакомая  территория. Возможно, руководителю  сложно общаться с подчиненными: учить их, тренировать, наставлять. 

6. Гордость. Проводить на работе большую  часть своей жизни, самостоятельно  вести 12 проектов – все это  дает менеджеру основания гордиться  собой, своими способностями и  успехами. Но только если при  этом не страдает качество  работы, а сам руководитель не  пребывает в состоянии постоянного  аврала.  

7. Чувство  вины. Делегирование работы, которая  самому руководителю кажется  скучной, может порождать у  него чувство вины. Но тогда  стоит просто найти подчиненного, для которого эта задача покажется  интересной. 
 

К первым относятся, в частности, такие заблуждения  руководителей:

у меня нет времени учить сотрудников;

я лучше  разбираюсь в операционных задачах, чем в управленческих, поэтому  предпочитаю делать работу сам;

если  я буду требовать от сотрудников  слишком многого, они перестанут хорошо ко мне относиться;

я не всегда знаю, кому и что делегировать.  

С такими барьерами руководителю справиться довольно просто – достаточно изменить свое отношение: посмотреть с положительной  стороны на своих подчиненных, подумать об их способностях и настроиться  на то, чтобы помогать им развиваться.

Вторая  группа барьеров:

я не могу делегировать, потому что моим подчиненным  не хватает опыта и квалификации;

они не умеют правильно распоряжаться  имеющимися ресурсами;

мои подчиненные  не хотят брать на себя ответственность;

сотрудники  боятся критики и поэтому избегают риска. 

Барьеры этой группы руководитель может преодолеть, поставив перед собой цель обучить  подчиненных и повысить их квалификацию.

Примеры ситуационных барьеров:

высшее  руководство хочет, чтобы я сам  выполнял задачи;

эту задачу некому делегировать;

большую часть решений я принимаю в  условиях кризиса. 

Для преодоления  подобных преград целесообразно  составить письменный план простых  действий, которые помогут ослабить влияние ситуации. Авторы считают, что  с барьерами этой группы руководителю справиться легче всего.