Искусство и принципы делегирования полномочий

    Благодаря правильному делегированию сотрудники станут более самостоятельными и  постепенно начнут повышать свою квалификацию, а руководитель сможет больше времени  уделять стратегическим вопросам. Так  что не нужно сожалеть о времени, потраченном на налаживание системы  делегирования.  

2. Гимнастика  для руководителя

 

    Набор упражнений по делегированию  

    Учиться классифицировать задачи по степени  важности и принимать решения  о том, кому доверить их выполнение, нужно постепенно. В этом помогут  приведенные ниже упражнения. 

    Упражнение 1. Кому поручить неприятные дела? 

    Разделите лист бумаги на три колонки. В первую запишите функции, выполняемые вами с удовольствием. Во вторую – дела, неприятные для вас, но важные для  бизнеса. В третью – сотрудников, которым можно поручить дела из второй колонки. Для этого проанализируйте  слабые и сильные стороны своих  подчиненных, их интересы и личностные качества. После того как для каждой задачи будет составлен список потенциальных  исполнителей, с ними можно провести индивидуальные беседы и принять  окончательные решения. 

    Упражнение 2. Пошаговое делегирование 

    Составьте список всех выполняемых вами задач. Классифицируйте их по трем категориям:

    А. Задачи, которые, по вашему мнению, решить можете только вы.

    Б. Задачи, которые может выполнить  ктото другой – не так хорошо, как это сделали бы вы, но по крайней  мере удовлетворительно.

    В. Задачи, с которыми отлично справится  ктото из подчиненных. 

    Примите решение отдать часть ваших обязанностей подчиненным и постепенно наращивать объем делегируемых задач – от самых простых (относящихся к  пункту «В») до самых сложных. Например, в течение трех месяцев поручить выполнение 20% ваших функций подчиненным. А за год – довести объем  делегируемых задач до 50%. 

    Периодически  просматривайте список задач. Возможно, вы увидите в своих подчиненных  новые качества и это позволит вам, к примеру, перевести некоторые  дела из категории «А» в категорию  «Б» и со временем делегировать их. 

    Когда вы приобретете навыки делегирования, сильно возрастет вероятность того, что задач в категории «А»  будет совсем немного. Зато останутся  уж точно самые важные. 

    Упражнение 3. Делегирование по цифрам 

    Многие  дела, которые менеджер выполняет  в течение дня, являются поглотителями  времени. Составьте список работ, отнимающих у вас от 15 минут до 12 часов  в неделю (и запишите их в первый столбец таблицы 1 (в данном примере  таких дел 10). 
 
 

    Сколько времени уходит у вас на каждое из них за неделю? Проставьте соответствующие  цифры во второй колонке. Подсчитайте  общее количество часов, ушедших  за неделю на все эти дела. 

    Определите  для каждого из дел возможную  степень полноты делегирования: целиком, частично, нельзя. Проставьте «галочки» в соответствующих  ячейках таблицы. 

    Составьте список всех ваших подчиненных, которым  можно было бы делегировать задачи, и запишите их имена в первую строку таблицы 2. Запишите в первый столбец  все намеченные вами к делегированию  функции. Подумайте, какую функцию  какому сотруднику целесообразнее всего  поручить, и заполните соответствующие  ячейки. Для этого оцените приблизительно, сколько часов вы сэкономите, если делегируете данную задачу конкретному  сотруднику. Обратите внимание на то, что  можно распределять задачу между  несколькими подчиненными, хотя делать это нужно очень осторожно. Если задача чисто техническая, рутинная, то делегировать ее нескольким подчиненным  стоит – ведь в таком случае каждому достанется меньший объем  скучной работы. Но если задача творческая, то лучше отдать ее в полное распоряжение одного сотрудника. Так он почувствует, что вы ему доверяете, и это  послужит сильным мотивирующим фактором. К тому же вам не придется разделять полномочия и сферы ответственности между несколькими подчиненными, что зачастую проблематично. 
 
 

    Для каждой задачи подсчитайте, сколько  часов вы сможете высвободить  для себя с помощью делегирования. Просуммируйте все оценки сэкономленного времени и оцените общий результат. 

    Разумеется, смоделировав ситуацию передачи обязанностей подчиненным на бумаге, нужно обязательно  проверить ее на практике. 
 

    Делегирование: страхование при выполнении задач

    Делегируя полномочия, руководитель должен подстраховаться. Страховки при делегировании  – это возможность оперативно получить обратную связь, узнать насколько  правильно выполняется поставленная задача.  

    Как и в случае с автомобилем, вы можете выбрать тот вид страховки, который  обеспечит вашему решению максимальную защиту. К примеру, если стаж водителя небольшой и машина новая, то, как  правило, покупают КАСКО. Тогда максимально  защищены все риски. Если опыт достаточный, то владелец машины может принять  решение ограничиться автогражданкой. А остальные риски он берет  на себя, то есть надеется, что его  мастерство превысит страховые взносы. При делегировании задач складывается аналогичная ситуация. Вид страховки  напрямую зависит от уровня подготовленности человека к выполнению предстоящей  работы. Выделим в связи с этим три категории сотрудников: 

    1. Новичок – выполняет задачу  впервые.

    2. Стажер – 1–2 раза уже выполнял  такое поручение.

    3. Мастер – не один раз успешно  справлялся с таким заданием. 

    Каждой  категории соответствует свой вид  страховки:

    1. Сначала говорю, потом делаю.

    2. Сначала делаю, потом говорю.

    3. Делаю, а если есть проблемы  – говорю. 

    Сначала говорю, потом делаю 

    Применение  этого вида страховки вполне оправданно по отношению к новичку  – сотруднику, который выполняет какую-то задачу впервые. Он еще не уверен в своих  силах, поэтому проговаривает, что  будет делать и как, после чего получает добро начальника и приступает к выполнению. Сделав первый шаг, подчиненный получает обратную связь и переходит ко второму шагу, с аналогичной страховкой. 

    В чем суть? Если сотрудник может  проговорить, что и как собирается сделать, у вас есть возможность  убедиться   в правильности принятых им решений, и если что не так – 

    скорректировать еще до начала  работ. В данном случае вы полностью предупреждаете возможные ошибки сотрудника, а следовательно  – и убытки компании. Нетрудно догадаться, что если всех и всегда так страховать, то рабочего времени физически не хватит. Поэтому возникает соблазн  сделать работу самому. «Так быстрее», – регулярно слышу я на тренингах. Но если сотрудник остается на уровне новичка, он просто становится обузой для компании. Поэтому страховка, базирующаяся на предварительном проговаривании действий, годится только для заданий, выполняемых человеком впервые.. Для каждого последующего выполнения такого же задания нужна другая страховка, предполагающая больше ответственности  и самостоятельности со стороны  исполнителя.  

    Сначала делаю, потом говорю 

    В такой способ можно страховать сотрудника, выполняющего подобное задание во второй раз. Он самостоятельно делает шаг –  и дает по нему краткий отчет. И  так далее: сделал – отчитался, сделал – отчитался. Временные затраты  со стороны руководителя уменьшаются, и если сотрудник при этом учится на своем опыте, то качество работы в целом не страдает. Такая страховка  идеально подходит для стажера, с  которым можно контактировать два  раза в день: утром ставите задачу – вечером получаете отчет  о ее выполнении. В отличие от новичка, для которого интервал доверия  может измеряться часами, а то и  минутами.  

    Стажера, несколько раз успешно выполнившего однотипное поручение, можно повысить и применять по отношению к  нему следующий тип страховки. 

    Делаю, а если есть проблемы – говорю 

    Представьте себе выполнение задания чем-то вроде  работы дальнобойщика. Нужно из пункта А в пункт Б доставить груз. Если за рулем профессионал (человек, который неоднократно проезжал по данному  маршруту), то применять к нему первые два типа страховки едва ли целесообразно. Для него идеально подойдет предоставление полной свободы действий (абсолютно  самостоятельное выполнение работы). И только при возникновении непредвиденных обстоятельств – выход на связь  и обращение за советом или  помощью. Интервал доверия к сотрудникам  с таким уровнем подготовки может составлять неделю-две. Вы ставите задачу, в течение недели он самостоятельно ее выполняет. В конце недели предоставляет плановый отчет. При этом, если ничего форс-мажорного «на трассе» не произойдет, вы не услышите от него лишнего слова. А если возникнут проблемы – он свяжется с вами, и вы будете искать выход из сложившейся ситуации. 

    Как всем этим пользоваться?

    1. Вызовите сотрудника, поставьте  ему задачу (четко сформулируйте  ее и запишите на отдельном  листе).

    2. Определите уровень его готовности  к выполнению данной задачи: новичок,  стажер, мастер.

    3. Новичка попросите рассказать, что  и как он будет делать, кратко  зафиксируйте шаги.

    4. Для стажера определите моменты,  после которых он должен звонить  вам и докладывать, как идут  дела.

    5. С мастером договоритесь о  канале связи на случай каких-то  проблем.

    И наконец, в ходе выполнения сотрудником  задания убедитесь, что выбранная  вами страховка работает.

    Важно помнить, что перестрахование вызывает сопротивление со стороны исполнителя, а недострахование может замедлить  процесс поступления к вам  информации о выполняемой работе. Поэтому отработайте адекватную схему страховки, чтобы не тратить  лишних усилий и своевременно получать отчеты о ходе работ. 

Типичные  ошибки делегирования 

1. Попытка  переложить ответственность на  подчиненного 

При делегировании  ответственность руководителя не может  уменьшиться – она только увеличивается, ведь в любом случае за конечный результат отвечать ему. А кроме  этого – за выбор исполнителя  и целесообразность поручения ему  данной задачи. 

2. Недостаточное  инструктирование 

Инструктаж  и подробное описание делегируемой задачи – необходимое условие  ее успешного выполнения. Тщательно  проинструктированный сотрудник не сможет объяснить свою неудачу тем, что указания были сформулированы недостаточно четко.

3. Слишком  много указаний  

Недостаточно  подробный инструктаж – это, несомненно, плохо. Однако если сотрудник, которому вы поручаете дело, почувствует себя несмышленым ребенком изза слишком  подробных распоряжений – не ожидайте от него рвения. Не нужно повторять несколько раз очевидное, следите за своим тоном – он не должен быть снисходительным.

4. «Верю  на слово»  

Очень важно для руководителя убедиться, что подчиненный понял все  инструкции. Однако многие сотрудники не любят признаваться в том, что  они чегото не поняли. Им проще кивать головой и со всем соглашаться, даже если чтото не ясно. Не верьте подчиненному до тех пор, пока он не повторит ваши указания и вы не убедитесь, что он не упустил ничего существенного.

5. «Сам  сделаю быстрее и лучше»  

Часто менеджеры не делегируют задачи потому, что не хотят тратить время  на контроль их выполнения. Им проще  самостоятельно сделать работу. Однако это заблуждение: ведь если научить  подчиненного справляться с заданиями, то он сможет выполнять их не менее  быстро и качественно, чем руководитель. Причина, по которой менеджер не может  заставить себя делегировать задачу, – недоверие к сотрудникам  и нежелание рисковать. Как решить эту проблему? Нужно изучить сильные  и слабые стороны подчиненных  – тогда вы сможете находить для  них посильные задания.