Интеграционные процессы в управлении

· подстройка внутреннего  устройства в случае необходимости для более успешной интеграции с партнером;

· создание совместных надгосударственных органов обеспечивающих координацию и решение спорных  вопросов.

· Создание общих  органов управления, которые имеют  полномочия предписывать (определяющая функция)

· Принятие обеими сторонами управленческого воздействия

· Ответственность  за реализацию предписанного 

· Готовность сторон перестраивать свое внутреннее устройство, внутренние механизмы под критерии интеграционной целостности 

· Возможность  смены лидерства 

· Создание единой стратегии совместного интеграционного развития

· Создание концептуального  видения интегрированного объекта 

Обобщая вышеизложенную информацию можно представить различные  виды интеграционных процессов в  виде единой классификации, сформированной по признакам, характеризующим сущность интеграции.

Таблица 1.1 - Классификация  видов интеграционных процессов

 

 

Планирование

Централизованный  и формальный план

Один из наиболее эффективных приемов заключается  в разработке централизованного  и формального плана интеграции. Даже те из участников, которые в  той или иной степени планировали  интеграцию, признавали, что этого  было недостаточно. От качества интеграционного плана в значительной степени зависит способ управления интеграционным процессом. Поэтому разработке такого плана необходимо уделить самое серьезное внимание, причем следует привлекать как можно больше экспертов, в том числе внешних.

Детальный план интеграции

Для успешного  управления интеграцией компаний необходимо составить план действий, которые  должны быть предприняты для достижения намеченных результатов интеграции. Каждый пункт плана имеет большое  значение.

Четкие  цели интеграции

Следует четко  определить цели интеграции, то есть результаты, которых необходимо добиться путем интеграции компаний. Они должны быть реалистичными и понятными для всех заинтересованных сторон. Все это обеспечит эффективную коммуникацию. Четкие и измеримые цели позволят работникам сосредоточить свои усилия на действиях по осуществлению интеграции, а также направят расстановку приоритетов в некоторых областях, таких как распределение ресурсов.

Таким образом, задача топ-менеджеров — абсолютно  четко определить результаты, которые должны быть достигнуты благодаря планируемому проекту по интеграции компаний, а также способы их измерения.

Расстановка приоритетов в  действиях по достижению интеграционных выгод

Слишком оптимистичные  прогнозы интеграционных выгод не редкость. Но чтобы их достичь, необходимо четко определить приоритетность действий. Важная задача заключается в том, чтобы отдать предпочтение тем действиям, которые поистине ведут к созданию добавленной стоимости, и удостовериться, что ничто не препятствует их выполнению.

Напрямую связан с расстановкой приоритетов и  механизм мониторинга, который позволяет  менеджерам по интеграции отслеживать  результаты выполняемых действий и  сравнивать их с запланированными. Только так можно гарантировать, что ожидаемые выгоды станут реальностью.

Приоритетными должны стать также выгоды, относящиеся  к сфере управления человеческими  ресурсами. Невзирая на возможность  финансового выражения многих выгод, их реализация, в конечном счете, зависит  исключительно от людей, от их сознательной ориентации на достижение поставленных целей и от определенных изменений в их поведении. А чтобы в поведении работника, на чьи плечи ляжет забота о достижении интеграционных выгод, произошли желаемые перемены, он должен четко понимать важность, приоритетность и последовательность необходимых действий.

Планирование  управления эмоциями

Некоторые участники  исследования отмечали, что управление эмоциональной (иррациональной) стороной интеграции обязательно следует  включать в план. Интеграционные процессы по определению полны эмоций (см. главу 5), которые могут стать серьезным препятствием и причинить множество неудобств. В интеграционном плане должны быть четко определены конкретные меры по управлению иррациональным компонентом интеграции.

Опыт интегрировавшихся  компаний говорит о том, что лучше всего планировать решение проблем управления эмоциями заранее (возможно, в первую очередь), поскольку в противном случае они могут серьезно осложнить весь процесс.

Планирование  неформальных встреч

Еще один урок, извлеченный  компаниями, касался планирования неформального внутреннего обмена мнениями. На первый взгляд, это кажется явным противоречием, ведь планирование почти всегда затрагивает только официальные мероприятия. Однако в эмоционально сложных интеграционных процессах партнерам нужно время, чтобы научиться понимать друг друга, и планирование неформальных встреч обеспечит поддержку этому процессу.

Планирование  постинтеграционных процессов

Всеми участниками  нашего исследования признавалась необходимость  планирования действий в период после завершения полной интеграции. В частности, это касается культурной интеграции. Каждый проект по интеграции компаний имеет определенный срок завершения, который чаще всего короче, чем время, реально необходимое для полной интеграции культур двух компаний. Следовательно, важно планировать свои действия на период, следующий за официальным закрытием интеграционного проекта.

Планирование  скоростной интеграции

Несколько компаний указали на необходимость планирования быстрой интеграции, объясняя это тем, что если проект не будет реализован за период в 3-6 месяцев, то прибыли от интеграции достичь не удастся.

Чем больше времени  требуется на достижение выгод от интеграции, тем труднее их достичь. Кроме того, чем дольше продолжается процесс, тем значительнее должны быть эти выгоды. Откладывание достижения финансовых выгод ведет к снижению чистой текущей стоимости (NPV), притом что интеграционные затраты уже осуществлены.

Скорость, решительность  и последовательность в проведении интеграции уменьшают риск возникновения сомнений у работников компании, реакции со стороны конкурентов и смещения рыночного фокуса. Однако это не означает, что интеграционный план должен быть неизменным. Всегда необходима определенная доля гибкости, позволяющая воспользоваться возможностями, которые возникают во время интеграции. А обеспечит ее не детальное планирование и жесткий контроль, а решительное, четкое и последовательное управление.

Планирование  первых ста дней

В интеграционном менеджменте есть практическое правило, которое гласит: «половина намеченных выгод достигается в течение первых шести месяцев года». Концепция планирования первых ста дней направлена на то, чтобы создать ощущение недостатка времени и побудить ускорение интеграционного процесса. Такая тактика уже доказала свою успешность.

Установление  крайнего срока на более-менее точную дату помогает сформировать у всех работников компании четкое представление  о тех переменах, которые должны осуществиться за этот период. Чем  быстрее новая организация достигнет определенного уровня изменений, тем выше ее шансы на успех в течение оставшегося времени.

Некоторые называют такой подход «прыжком с парашютом». Если парашютист хочет приземлиться в конкретном месте, у него есть определенный, очень ограниченный промежуток времени, когда он может прыгать. После прыжка дороги назад уже нет. То же самое можно сказать и об интеграции. Руководству необходимо создать у сотрудников ощущение нехватки времени: если мы не сделаем этого сейчас и не положим на это все силы, то упустим момент. Как только организация приступит к реализации стодневной программы, все усилия специалистов должны быть сосредоточены на достижении определенного уровня перемен. Пути назад нет. Работники компании должны ощущать изменения и видеть, что их труд приносит плоды, что, в свою очередь, обеспечит приток энергии для реализации следующих стадий.

Участники проектов по частичной интеграции подтвердили  необходимость формального и  детального интеграционных планов.

Планирование  синергии

Многие специалисты  убеждены, что синергию нельзя заставить появиться. Однако если на синергию можно рассчитывать, то ее нужно планировать. Это означает концентрацию на тех областях, где ее появление наиболее вероятно. Значительные трудности при определении этих областей — повод для серьезных сомнений в том, удастся ли ее достичь вообще. Золотое правило достижения синергии — это взаимное уважение и доверие между партнерами. В противном случае ничего не получится.

Менеджеры минимальных  интеграционных проектов также указали  на необходимость разработки более детального и четкого интеграционного плана. Кроме того, они подчеркнули важность упомянутого выше урока: нужно планировать быструю интеграцию.

Планирование  сценария неудачи

Компании, проводившие  интеграцию, рекомендуют разрабатывать сценарии неудачи, с тем чтобы ответственные менеджеры могли распознать первые признаки проблем и не были застигнуты врасплох. В противном случае их способность справиться с ситуацией будет серьезно снижена.  
 

Планирование  интеграционных процессов

Будучи участниками и свидетелями многих сделок по слиянию и последующей

интеграции, мы никогда  не уставали удивляться тому, как они  способствуют про_

буждению творческой энергии в коллективах сливающихся  компаний. Конечно,

некоторые работники  принимают активное участие в интеграционных мероприя_

тиях лишь из страха потерять работу, но большинство искренне стремятся вывести

Новую компанию на передовые рубежи в отрасли и  готовы приложить для этого

значительные усилия. Но для этого необходимо предоставить всем работникам

возможность участвовать  в интеграционных мероприятиях. Чтобы  направить их эн_

тузиазм в нужное русло и предоставить всем равные шансы, целесообразно начи_

нать планирование интеграционных процедур как можно  раньше. Если сделка не

таит в себе особого риска запрета со стороны органов власти, то можно приступать

84 Глава 5. Формирование и мотивация проектных групп

к формированию проектных  групп и назначению их руководителей  еще до офици_

ального объявления о слиянии. В этом случае менеджер по интеграции и проектные

группы смогут приступить к активной работе в первую же неделю после объявления.

Существует как  минимум две уважительные причины, по которым компании

должны предоставить друг другу доступ к конфиденциальной информации еще

в процессе переговоров: во_первых, к моменту подписания соглашения необходимо

завершить всестороннее обследование деятельности компании, а во_вторых, разра_

ботку плана (но не реализацию) интеграционных процедур целесообразно начать как

можно раньше. Планирование интеграционных процедур до подписания соглашения

осложняется строгим  соблюдением антимонопольного законодательства и ограниче_