Инновационный потенциал организации

5. Проводя сравнительный анализ  посредством метода средневзвешенной рассчитываем показатель роста инновационного потенциала (или показатель уровня инновационного потенциала) исследующего предприятия. Оцениваем интенсивность инновационного развития.

6. На основании полученных данных  делается вывод относительно  уровня инновационного потенциала. Результаты оформляются соответствующим образом в удобный для реализации поставленной цели форме.

Для определения уровня инновационного развития предприятия недостаточно только оценки инновационного потенциала, необходимо также осуществлять анализ инновационного климата организации. 

   Уровень инновационного климата оценивается аналогично инновационному потенциалу, характеризующему способность предприятия достигать поставленных инновационных целей при имеющихся в наличии финансовых, кадровых, научно-технических, организационно-управленческих, информационно-методических и маркетинговых ресурсах. Значения инновационного климата предприятия будут находиться в диапазоне от 1 до 3: 

   3 – состояние данного параметра внешней среды положительно влияет на инновационную деятельность, что позволяет полностью использовать имеющийся инновационный потенциал. Это состояние рассматривается как возможность для предприятия; 

   2 – состояние данного параметра ненадежно – угрозы пока нет, но требуется наблюдение за его динамикой; 

   1 – состояние данного компонента внешней среды отрицательно влияет на инновационный потенциал. Это состояние определяется как угроза для организации.  

   Фатхутдинов Р.А. предлагает свой вариант оценки состояния инновационного климата организации. Присвоение оценок осуществляется экспертным путем по пятибалльной шкале. 

   5 - состояние данного компонента (параметра) внешней среды настолько отлично и приемлемо, что позволяет полностью использовать имеющийся инновационный потенциал. Это состояние рассматривается как отличная возможность для предприятия;  

   4 - состояние данного компонента хорошее, что создает некоторую возможность для использования инновационного потенциала;  

   3 - состояние данного компонента ненадежно – угрозы пока нет, но требуется наблюдение за его динамикой; 

   2 - состояние данного компонента вызывает тревогу, оно отрицательно влияет на инновационный потенциал. Это состояние классифицируется как некоторая угроза организации; 

   1 - состояние данного компонента угрожающее, оно должно рассматриваться как опасная угроза. 

   Таким образом, определение уровня инновационного развития предприятия, построенного на оценке инновационного климата и потенциала организации, является основой для выработки дальнейшей инновационной стратегии.

1.4. Программно - целевые методы управления и реализации инновационного проекта

Программно-целевой менеджмент является методом управления и реализации инновационных процессов. Он ограничен сроками и имеющимися ресурсами целевых программ.

Целевая программа является объектом воздействия программно-целевого менеджмента.

Целевая программа представляет собой систему планов научно-технических, экономических, производственных и организационных шагов, связанных воедино одной целью, которую должен осуществить проводимый менеджмент.

Структурные элементы целевой программы:

• цели и задачи;
• функционально-исполнительная структура, включает в себе научно-исследовательские разработки и мероприятия по освоению и внедрению новаций;
• ресурсные, технико-экономические выводы по программе;
• организационно-экономическая структура, включает в себя порядок финансирования, права и обязанности заказчиков и исполнителей.

В целевой программе задачи менеджмента зависят от необходимости иметь положительный итог путем рациональной координации работы подразделений, воздействующих на получение конечного результата. Все мероприятия могут быть отнесены к целевой программе, если они имеют следующие признаки:

• значимость запланированной цели, стоимость работ при реализации цели, соблюдение временных рамок при проведении работ;
• границы сотрудничества разноплановых подразделений для реализации поставленных целей;
• эксклюзивность и нестандартность задач. Отличие программно-целевого менеджмента от традиционного заключается в том, что в традиционном менеджменте объект управления – это комплекс работ, рассматриваемых только по их промежуточным итогам.

При претворении в жизнь целевых программ программно-целевой менеджмент нацелен на решение следующих задач:

• обеспечение и предоставление системного подхода к управлению;
• обеспечение и предоставление рационального взаимного действия и координации проводимых работ всех подразделений, претворяющих в жизнь инновационный процесс;
• высвобождение высшего руководящего состава менеджмента от непосредственного оперативного руководства и координации работ исполнителей программы;
• рост уровня оперативности текущего менеджмента;
• рост ответственности организаций менеджмента и отдельных его исполнителей;
• обеспечение балансировки ресурсов для внедрения инновационного процесса;
• обеспечение своевременного и полного контроля исполнения намеченных мероприятий. Планирование – это основа для осуществления инновационного менеджмента с целью объединения всех исполнителей проекта для проведения комплекса мероприятий и достижения требуемого результата.

ГЛАВА2. ИСЛЕДОВАННИЕ ИННОВАЦИОННОГО КЛИМАТА ОРГАНИЗАЦИИ ЗАО «Мебель-Дизайн»

2.1. Общая характеристика ЗАО  «Мебель-Дизайн»

Закрытое акционерное общество «Мебель-Дизайн» было основано в начале 1996 г.

Учредителями предприятия являются одно физическое лицо, имеющее итальянское гражданство, которому принадлежит основная часть уставного капитала, и одно физическое лицо, имеющее российское гражданство.

Основной деятельностью ЗАО «Мебель-Дизайн» является торговля мебелью: кухонным гарнитуром, детскими наборами мягкой мебелью.

В начале своей деятельности упор делался на торговлю только офисной мебелью. Товар приобретается по договорам поставок с условиями отсрочки оплаты преимущественно у московских фирм-посредников. Анализируя положение дел и тенденции развития организации, можно сказать, что торговые точки не давали достаточного уровня рентабельности и отдачи на вложенный капитал. Рентабельность была порядка 15-20%, а накладные расходы высокими. Исходя из этого, весной 1997 года руководство фирмы приняло решение о расширение ассортимента и изменении сбытовой политики.

Несмотря на выше перечисленные факторы, один год работы позволил усилить маркетинговый отдел и направить усилия на изменения условий работы с поставщиками. Появились свободные активы. Это дало возможность приобретать продукцию напрямую у производителей, минуя посреднические организации и повысить рентабельность продаж до 30-35%.

Деятельность организации построена следующим образом: продукция продается конечному потребителю через сеть торговых точек, принадлежащих партнерам, доставляется собственным автотранспортом до торговой точки, там разгружается и выставляется на продажу в течение срока реализации.

На цели увеличения объема реализации работают два подразделения фирмы:

• отдел маркетинга;
• отдел розничных продаж.

Отдел маркетинга отвечает за плодотворное проведение рекламных компаний, наличие на торговом месте привлекательных раздаточных материалов, проведение исследований покупательских предпочтений и прочих свойственных маркетинговому подразделению мероприятий.

Реализация через розничную сеть осуществляется частично через собственные магазины, расположенные на территории Всероссийского выставочного центра, а также путем заключения договоров комиссии или консигнации (тип договора выбирается в зависимости от магазина, его проходимости, нацеленности на сотрудничество именно с нашей фирмой и т.д.) с мебельными магазинами.

Доставка товара, согласно договорам с поставщиками-производителями, может осуществляться как самим покупателем (ЗАО «Мебель-Дизайн»), так и транспортом фирмы-продавца на различных условиях. Для обеспечения бесперебойности данного направления фирма имеет парк автомобилей.

Ценовая политика формируется исходя из анализа покупательного спроса и сезонности.

Соответствующим образом осуществляется рекламная компания.

 

Организационная стурктура ЗАО «Мебель-Дизайн» рис.2

Для того чтобы увеличить объем сбыта продукции, работают два подразделение фирмы:

-отдел  маркетинга;

-отдел  розничных продаж.

Отдел маркетинга отвечает за плодотворное проведение рекламных компаний, наличие на торговом месте привлекательных раздаточных материалов, проведение исследований покупательских предпочтений и прочих свойственных маркетинговому подразделению мероприятий.

Дерево целей - структурированная, построенная иерархическая совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: видение, миссия, главная цель организации, подчиненные ей подцели первого и последующих уровней. Дерево целей можно увидеть на рис.3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Дерево целей ЗАО «Мебель-Дизайн» рис.3

2.2. Проведение PEST-анализа ЗАО «Мебль-Дизайн»

STEP–анализ ─ методика анализа ключевых элементов макросреды компании. STEP ─ это аббревиатура, образованная из первых букв английских названий факторов макросреды: Social ─ социальные, Technological ─технологические, Economic ─экономические, Political ─ политические. Это внешние неконтролируемые  условия, к которым необходимо приспосабливаться предприятию и с которыми вынуждены работать маркетологи. Факторы идут в порядке их значимости, для развитых экономических систем разработчики методики предлагают именно такую их последовательность: социальные, технологические, экономические и политические.

В табл. 1 представлена структура STEP–анализ. В первом столбце перечислены факторы макросреды, во втором маркетологи указывают конкретные события, относящиеся к данному фактору (например: социальные ─ снижения уровня жизни населения, экономические ─ повышение курса доллара, политические ─ выборы президента, технологические ─ ужесточение требований по сертификации продукции), в третьем – оценивается характер их влияния на деятельность компании. В четвертом столбце дается оценка вероятности наступления события. В последнем, пятом ─ предлагаются конкретные действия компании для адаптации к фактору (событию)

Таблица 1.

Структура STEP–анализ

Факторы макросреды	События, тенденции, связанные с фактором	Характер влияния (+ )ил(-и )	Вероятность наступления события и проявления тенденции,%	Программа действий и противодействий  по данному фактору
Социальные	повышение уровня жизни	+	40
Технологические	закупка нового или дешевого оборудования	+	80
Экономические	Экономический рост	+	60
Политические	ведение санкций	-	40

 

Когда на первое место по значимости выделяют политические факторы ─ это характерно для переходных экономик, ─ STEP–анализ переходит в PEST-анализ.

 PEST-анализ предполагает пристальное внимание многим нюансом, которые первоначально даже не представляются значимыми. Основное правили успеха – внимание к деталям и широта взглядов.

Политические факторы

Политико-правовые факторы — это различные политические институты страны и степень их развитости, идеология правящей партии в отношении инновационного развития, состояние законодательства об экономической и хозяйственной деятельности, влияние внешнеэкономической политики на конкуренцию и спрос на внутреннем рынке, степень узаконенности «серых» схем работы хозяйствующих субъектов,  отношение к инновационному развитию,  инновационный климат в  отраслях,  создание  инновационных кластеров, состояние патентно-лицензионной системы и т.д.

Экономические факторы.

1.Государственное регулирование  закупок в некоторых странах. 2.Государственное регулирование  импорта.

3.Курс обмена национальных валют 

4.Банковское кредитование

5.Экономическое положение страны или региона

6.Покупательная способность населения 

7.Динамика и структура потребления

8.Эластичность потребления 

9.Финансовое и кредитное положение  страны 

10.Динамика валютных курсов.