Процессы и  изменения во внешней среде оказывают  жизненно важное

влияние на фирму. Основные проблемы, связанные с внешней  средой-

экономика, политика, рынок, технология, конкуренция.

Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому  необходимо

выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка объемы продаж, цели и т.д.).

   Целесообразно  провести исследования по следующим  направлениям:

1. Оценить текущую  стратегию конкурентов (их поведение  на рынке; 

приемы продвижения  товаров и т.п.).

2. Исследовать  влияние внешней среды на конкурентов. 

3. Попытаться  собрать сведения о научно-технических  разработках 

соперников и  другую информацию и составить прогноз  будущих действий

конкурентов и  наметить пути противодействия.

Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов  и сравнение 

их результатов  с собственными показателями позволит лучше продумать 

стратегию конкурентной борьбы.

К серьезным  факторам внешней среды относятся  социально-поведенческие 

и экологические  факторы. Фирма должна учитывать  изменения в 

ситуации, образовательном  уровне и др.

Анализ внутренней среды проводится с целью выявления  сильных и 

слабых сторон в деятельности фирмы.

Стратегия является отправным пунктом теоретических  и эмпирических

исследований. По мере вовлечения в процесс 

принятия решений  высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.

      2.1  Эффективность инновационной деятельности

 

      Жизненный путь новшества может развиваться  по одному из трех путей: накопление в  организации, превращение в организации  в инновацию, продажа как товара.

      Эффективность инновационной деятельности организации  выражается через экономические  и финансовые показатели. В условиях рыночной экономики не может быть унифицированной системы показателей. Каждый инвестор самостоятельно определяет эту систему исходя из особенностей инновационного проекта, профессионализма специалистов и менеджеров и других факторов.

      К системе показателей предъявляются  следующие требования:

      - показатели должны охватывать  процессы на всех стадиях жизненного  цикла товара.

      - показатели должны формироваться  на перспективу, минимум на 3-5 лет, на основе ретроспективного  анализа деятельности организации.

      - показатели должны опираться  на данные по конкурентоспособности  конкретных товаров на конкретных  рынках за конкретный период.

      - важнейшие показатели должны  быть выражены абсолютными, относительными  и удельными величинами.

      - показатели должны быть состыкованы  со всеми разделами плана организации.

      - показатели должны отражать все  аспекты финансовой деятельности  организации.

      - проектирование окончательных показателей  должно осуществляться на основе  многовариантных расчетов, с определением  степени риска и устойчивости  финансовой деятельности, с использованием  достаточного и качественного  объема информации, характеризующей  технические, организационные, экологические,  экономические и социальные аспекты  деятельности организации.

      Одним из основных показателей эффективности  и стабильности функционирования организации  является ее устойчивость.

      Внедрение новшеств может дать четыре вида эффекта: экономический, научно-технический, социальный и экологический.

      За  счет получения экономического эффекта  в форме прибыли инновационная  организация осуществляет комплексное  развитие и повышение благосостояния сотрудников.

      Остальные виды эффекта несут в себе потенциальный  экономический эффективности То есть., экономический эффект разработки, внедрения у себя (превращения  в инновацию) или продажи новшеств может быть потенциальным или  фактическим (реальным, коммерческим), а научно-технический, социальный и  экологический эффекты могут  иметь форму только потенциального экономического эффекта.

      Если  принимать в расчет только конечные результаты внедрения или продажи  новшеств, то любой вид инновационной  деятельности можно оценить в  стоимостном выражении. Критериями конечной оценки здесь являются: время  получения фактического экономического эффекта и степень неопределенности его получения (или уровень риска  вложения инвестиций в инновации). Система показателей эффективности инновационной деятельности (см.схема 2.1) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Схема 2.1

Система показателей эффективности инновационной  деятельности

GHG

 

 
 
 
 
 
 
 

 

3.Виды стратегий в инновационном менеджменте

В основе формирования фирменной конкурентной стратегии путем использования  достижений инновационного менеджмента  лежит взаимодействие между внешней средой, функционирующей системой (организацией), которая стремится к стабильности, и системой управления, обеспечивающей адаптацию организации к условиям функционирования (к внешней среде). Стратегия это совокупность последовательных видов поведения, позволяющих организации позиционировать себя в окружающей среде, а изменения в стратегии могут рассматриваться как реакция на изменения внешних условий.(см.схема .1).

Схема 3.1

Виды  инновационных стратегий

 
 

  Понимая под инновационной стратегией ту или иную модель поведения компании в новых рыночных условиях, можно выделить две группы стратегий: активные и пассивные.

  Первый  вид стратегий, часто именуемый  технологическим, представляет собой реагирование на происходящие и возможные изменения во внешней среде путем проведения постоянных технологических инноваций. Избрав одну или несколько активных стратегий, фирма выбирает в качестве главного фактора успеха использование новой технологической идеи. Среди активных инновационных стратегий можно выделить два принципиально различных типа стратегий: лидерства и имитации. Если технология, воплощенная в новом продукте или услуге, является совершенно новой для рынка, то фирма реализует стратегию технологического лидерства. В случае, когда технологическая идея уже известна рынку, но используется впервые самой компанией, тогда речь идет об имитационных стратегиях.

  Пассивные, или маркетинговые, инновационные стратегии представляют собой постоянные инновации в области маркетинга. Фирма может выбрать стратегию нововведений в области дифференциации товара, выделяя все новые и новые его конкурентные преимущества. Стратегия сегментации предполагает перманентный поиск новых рыночных сегментов или целых рынков, а также использование новых для рынка и/или фирмы методов охвата данных групп покупателей. Избрание компанией пассивных инновационных стратегий может означать и такой способ реагирования на изменения во внешних условиях, как постоянные нововведения в области форм и методов сбыта продукции, коммуникационной политики.

  Крупные компании, использующие систему стратегического  планирования инноваций, имеют возможность постоянного осуществления инновационной деятельности по определенной схеме (или стратегии). По современным международным стандартам инновации являются постоянными при их осуществлении, как минимум, раз в 1- 3 года. Кроме того, для крупных компаний свойственно использование сочетания нескольких стратегических линий, что обеспечивает высокую мобильность и эффективность инноваций.

3.1Стратегия технологического лидерства

  Выбор компанией стратегии «лидерства»  означает политику постоянного вывода на рынок совершенно новой продукции. Соответственно все научные исследования и разработки, система производства и маркетинг нацелены на создание товара, не имеющего аналогов. Вставшие на путь лидерства компании инвестируют значительные средства в R&D, причем исследования здесь носят не только прикладной, но и фундаментальный характер. Это обусловливает необходимость создания стратегических альянсов в области НИОКР с другими научно-техническими организациями, создание венчурных фондов и подразделений внутри компании.

    Выбор фирмой стратегии «технологического лидерства»- означает:

+ разработку новой технической идеи;

-  проведение  НИОКР; 

+  выпуск пробной  партии;

- Рыночное тестирование;

+ запуск серийного  производства;

-   осуществление мер по внедрению нового товара на рынок;

+  организацию  постоянного тестирования «жизни-товара  на рынке и проведение необходимых  корректировок.

  Результатом избрания данной стратегии становится составление маркетинговой программы  по продукту, включающей в себя:

+  анализ развития  рынка; 

- выбор стратегии  выхода на рынок;

- товарную, ценовую, сбытовую и коммуникационную политику компании на данном рынке;

- анализ условий  достижения безубыточности;

-  бюджет процесса  внедрения нового товара;

- контроль над  ходом его выполнения.

  Многие  фирмы, избравшие стратегию «технологического  лидера», трансформировались в ТНК, известные всему миру: ЗМ, Intel («Интел»), Microsoft, Xerox, Ford, GE, Federal Express. Новаторы второго поколения: Sinclair, Osboume и Apple, Advanced Memory Systems и Gene-tech. Технологические инновации и временная монополизация рынка, как правило, оказываются высокоприбыльными, что дает новаторам конкурентные преимущества.

  Однако  выбор данной инновационной стратегии  имеет и ряд негативных моментов. Во-первых, в силу отсутствия рыночного опыта реализации новой идеи технологические лидеры сталкиваются с высокой степенью риска и неопределенности. Неопределенность, с которой имеют дело, лидеры, связана с тремя основными проблемными сферами: технологической, рыночной и деловой. Технологическая неопределенность заключается в отсутствии гарантий возможности воплощения разработанной новой технологической идеи в конечный продукт. Достаточно типичной является ситуация, когда огромные затраты на фундаментальные и прикладные исследования оказываются убыточными в силу невозможности коммерческого использования результатов R&D. Безусловно, даже коммерциализированные научно-технические знания накапливаются и формируют научную базу для последующих инноваций. Однако, если компания не смогла диверсифицировать данный риск, она может попасть в достаточно сложную финансовую ситуацию.

  Рыночная  неопределенность связана со сложностью прогнозирования покупательской реакции на совершенно новую продукцию. Компании пытаются снизить уровень неопределенности путем создания специальных потребительских центров тестирования новой продукции и проведения пробных продаж. Однако очевидно, что данные маркетинговые мероприятия могут осуществляться уже на конечных стадиях разработки продукта, когда существует опытный образец или уже выпущена пробная партия. В случае негативной рыночной реакции у компании появляется несколько альтернатив. Компания может попытаться усовершенствовать (адаптировать) новый продукт под новые требования потребителей. Компания может выбрать новый целевой рынок для новинки. И наконец, компания может отказаться от производственной стадии и заморозить проект. Очевидно, что любой из этих вариантов требует значительных финансовых ресурсов и ведет к потере временного преимущества, важнейшего фактора успеха реализации стратегии лидерства.