4. Метод терминологического и лексического  анализа

    Терминологический анализ базируется на предположении  о том, что при использовании  исследователями идей из других областей знаний происходит смена терминологического аппарата. Это связано с крупными структурными сдвигами, которые первоначально не отслеживаются никакими другими методами. Поэтому метод терминологического анализа позволяет выявить зарождение принципиальных инноваций на ранних этапах и спрогнозировать направленность ожидаемых изменений. Лексический анализ текстов аналогичен терминологическому анализу; различие лишь в том, что рассматриваются не конкретные термины, а словосочетания (лексические единицы).

    5. Метод показателей

    основывается  на том, что каждая техническая система  описывается набором показателей, которые в меру научно-технического прогресса совершенствуются, что отражается в документах. Изучая динамические характеристики показателей технических систем, можно получить четкое представление о тенденциях, имеющихся в мировой и отечественной практике и научных изысканиях.

    Общая последовательность подготовки исходной информации для принятия управленческих решений по формированию научно-технической  политики состоит из нескольких блоков. Первый - разработка морфологической  классификации предметной области. Такая классификация представляет собой формализованную таблицу, в которой технологическая (техническая) цепочка производства разбита на элементы по определенным аспектам (операция, принцип действия, используемые материалы и т.д.). Причем для каждого элемента формируется перечень возможных альтернативных способов осуществления. В самом упрощенном виде морфологическая классификация представляет собой таблицу, в которой возможны любые сочетания между вариантами аспектов деления.

    Второй  блок – разработка рубрикатора предметной области, например, в терминах Международной классификации изобретений. Рубрикатор представляет собой набор рубрик, по которым из разных источников производится отбор документов по интересующей проблематике. Соответственно третий, четвертый и пятый блоки - информационный поиск исходной информации; анализ полученных результатов; определение рекомендаций по формированию научно-технической политики предприятий (фирм) для лиц, принимающих решения.

    Для предприятий, слабо закрепившихся в быстрорастущих отраслях, ситуация требует дополнительного анализа, так как ответ неоднозначен.

    Выбирая варианты стратегии, фирма может  воспользоваться матрицей продукция / рынок¹⁵:

    Таблица 1.

    Матрица продукция / рынок 

    Принимая  ту или иную стратегию, руководство  должно учитывать 4 фактора:

    1. Риск. Какой уровень риска фирма  считает приемлемым для каждого  из принимаемых решений?

    2. Знание прошлых стратегий и  результатов их применения позволит  фирме более успешно разрабатывать  новые.

    3. Фактор времени. Нередко хорошие  идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент.

    4. Реакция на владельцев. Стратегический  план разрабатывается менеджерами  компании, но часто владельцы  могут оказывать силовое давление  на его изменение. Руководству  компании стоит иметь в виду этот фактор.

    Разработка  стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу  вверх и с помощью консультативной  фирмы. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по все уровням управления.

Инновационная стратегия корпорации «Дженерал Электрик»

     В качестве примера подходов к стратегии  НИОКР избрана корпорация «Дженерал  Электрик» (GE – General Electric). Это типичная для Северной Америки транснациональная  корпорация, которая многие годы была ведущим в мире производителем электрооборудования, а последнее время заняла ведущее положение в электронике. Она в 2000 г. по объемам продаж и их росту заняла первое место среди корпораций США, обойдя все так называемые компании высоких технологий, входящие в группу NASDAQ. Никто не может лучше рассказать о стратегии компании в области НИОКР, чем ее старший вице-президент по корпоративным НИОКР Л. Эдельхайт (L. Edelheit). Одновременно он возглавляет GE-центр НИОКР в Нью-Йорке – крупнейшее подразделение НИОКР в корпорации. Он отмечает, что сегодня все компании сталкиваются со сложным, изменяющимся, конкурентным миром, в котором продукты/услуги должны балансировать издержки, скорость поставки на рынок, качество и эффективность. При организации НИОКР жизненно важно, чтобы каждый технический сотрудник на корпоративном уровне работал бы или над программами, существенными для текущего бизнеса, или в целях инициатив стратегического роста.

     В GE сделан ряд фундаментальных изменений  в организации НИОКР¹⁶. В прежней системе две трети финансирования НИОКР приходили непосредственно от исполнительных органов корпорации. Это приводило к тому, что появлялось много проектов, жизненно не связанных с текущими нуждами SBU корпорации. С середины 80-х годов эта практика изменилась – теперь половина финансирования НИОКР корпорации осуществляется SBU, четверть финансирования внешними заказчиками и только четверть финансируется из централизованных фондов корпорации. Бизнес GE не ограничен в использовании источников технологии. Это могут быть университеты, национальные лаборатории или даже конкуренты. Единственное требование состоит в том, чтобы при этом не уменьшилось финансирование подразделений НИОКР корпорации более чем на 20% в год.

     Такая система подходит для таких широко диверсифицированных компаний, как GE. Такой «рыночный механизм» финансирования способствует выполнению тех проектов, которые жизненно важны для корпорации. В то же время 25% финансирования от штаб-квартиры корпорации обеспечивает работы, важные для будущего роста корпорации и особо рискованные. Текущая миссия служб НИОКР корпорации – сотрудничество с бизнесом путем множественных генераций продуктов, процессов, технологических платформ для новых продуктов/процессов, поиск новых технологий во всем мире, создание резерва высокотехнологического персонала для GE.

     Практически сбалансированный портфель работ центра НИОКР включает разработку продвинутых  технологий (15%), техническую поддержку  текущего бизнеса (15%), разработку новых  поколений продуктов/процессов (35%), перспективные исследования (35%).

     Стратегия Центра НИОКР тесно связана со всей стратегией GE. Сегодня главное  – качество и рост сервиса. Лидеры бизнеса поняли, что если достигаются  успехи в качестве, то эти результаты прямо отражаются в прибыли. Чтобы  задействовать факторы повышения качества (улучшение производства, конструкции продукции и корпоративной организации НИОКР), специалисты НИОКР являются частью команд во всех видах бизнеса.

     Другой  благоприятной возможностью роста  через сервис является использование Интернета. GE – лидер в использовании Интернет во всех приложениях от маркетинга до поиска новой технологической информации и совместных дел с потребителями и инвесторами.

     Центр НИОКР работает с SBU через Интернет, обслуживая такие SBU, как GE капитал-сервис, GE – служба информации, кабельный телевизионный канал NBC, GE – медицинская система, GE «Пластик» и другие. Наконец, через Интернет осуществляются электронные продажи фирмам малого бизнеса, при этом сокращается время на заключение сделок и снижаются издержки.

     Фактором, способствующим тому, что Центр НИОКР  стал ключевым игроком в корпорации, является совмещение ролей директора  лабораторий и главного технического менеджера GE (СТО). Это позволило  осознать, что лаборатории не являются изолированными «хрустальными вазами», но также ответственны за качество, глобализацию и рост через сервис, как и SBU. Так обеспечивается «жизненно важная» роль НИОКР. В 21 в. все исследователи GE должны работать в жизненно важных для корпорации программах по созданию новых продуктов/услуг или в программах, способствующих достижению целей корпорации с повышенным риском, но и потенциально большей прибыльностью с целью изменения внутренней природы бизнеса. Области изменений в деятельности центра НИОКР включают пути финансирования НИОКР, их миссии и стратегии. Сегодня корпоративными инициативами GE являются глобализация, качество и рост через сервис. С точки зрения GE традиционная пирамида бизнеса инвертируется в соответствии с рис. 2.¹⁷ 

Рис. 2. Новая  пирамида бизнеса GE 

Список используемой литературы

Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент:  тенденции, технологии, практика.: Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002.

П.Ф. Друкер. Бизнес и инновации. - М.: «Вильямс», 2007.

Э. Харгадон. Управление инновациями. Опыт ведущих компаний.- М.: «Вильямс», 2007.

Гершман М. А. Инновационный менеджмент.- М.: Маркет ДС, 2008.

Медынский В. Г. Инновационный менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008

Дурович А. П. Основы маркетинга: Учебное пособие.- М.: Новое знание, 2004.

Ансофф  И. Стратегическое управление.- М.: Экономика, 1989.

Воробьев  В.П., Платонов В.В., Рогова Е.М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. – 2-е изд./ Под ред. д-ра экон. наук, проф. С.Ю. Шевченко. – СПб.: Издательство ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов, 2005