Инновационная стратегия фирмы

     6. «Разбойничья» стратегия позволяет применять новые передовые технологии сильным в технологическом и производственном отношении, но неустойчивым на рынке предприятиям для предложения нового продукта тогда, когда это новшество уменьшает общий объем рынка. В этом случае рыночные лидеры не склонны внедрять новшество, поскольку оно может создать угрозу их позициям. Для предприятий, прибегающих к «разбойничьей» стратегии, важно иметь в виду, что устойчивого успеха они смогут добиться в том случае, когда будут после выхода на рынок использовать наступательную стратегию.

     7. Привлечение специалистов. Эта стратегия позволяет приобрести знания, опыт, навыки, а в некоторых случаях - ноу-хау с минимальными затратами. Многие предприятия сами не занимаются активным переманиванием специалистов из соображений этики и предпочитают обращаться к помощи рекрутинговых агентств.

     8. Приобретение компаний. Эта стратегия часто используется крупными предприятиями в отношении мелких фирм, работающих над перспективными проектами и осуществивших стартовый этап работ.

Выбор и разработка инновационной  стратегии

     Важным  аспектом инновационной стратегии  предприятия должно являться обоснование  необходимости принятия новых технологических  решений. В современных условиях на первый план выдвигаются три задачи.

     Во-первых, резко усложнился процесс выбора производственной технологии в условиях ее динамичного развития.

     Во-вторых, каждое предприятие все чаще становится перед дилеммой — закупать ли технологию на рынке или осуществлять собственные  технологические разработки.

     В-третьих, поскольку сами технологии становятся источником дохода, постольку предприятие  должно решать вопрос, продвигать ли свои разработки на рынок или использовать их самим.

     Триединство решений требует соответствующей  адаптации сложившихся организационных структур предприятия, которые традиционно ориентированы на рассмотрение данных задач изолированно, вне связи друг с другом.

     В этой связи необходимо отметить, что  инновационная стратегия предприятия  тесным образом связана с производственной стратегией, или стратегией производства предприятия, обеспечивающей выпуск продукции на основе использования новых технологических и технических решений. Таким образом, процесс разработки инновационной стратегии можно представить в виде следующей последовательности этапов:

     1. Выработка миссии организации. Миссия — это главная цель организации, выражающая ее предназначение. Она содержит принципиальные основы ее управления как целостной системы. Миссия служит основой выработки целей — ориентиров, которые, в свою очередь, необходимы для последующего процесса принятия управленческих решений.

     2. Формулирование инновационных целей,  адекватных потенциалу и не  противоречащих организационной цели. Цели организации — это желаемые конечные результаты его деятельности. Цели вырабатываются для осуществления миссии организации. Совокупность целей успешно функционирующей инновационной организации представляет собой систему, иерархическое дерево, включающие цели организации в целом, ее отдельных структурных подразделений, различные функциональные цели.

     3. Анализ внешнего окружения с целью выявления возможностей и угроз и оценка инновационного потенциала предприятия и диагностика конкурентного положения бизнеса;

     4. Обоснованный выбор направлений инновационной стратегии, соотнесённой с выбранной целью.

     5. Реализация и корректировка инновационной стратегии. Реализация любой инновационной стратегии связана с необходимостью перестройки организации или ее реструктуризацией в сочетании с текущими производственными процессами. Инновационные изменения необходимо сочетать с жизненными циклами изделий, технологий, организации. Поэтому надо обеспечить согласование интересов стратегического, научно-технического, маркетингового, финансового и производственного менеджмента.

     Основу  выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта (ЖЦП), рыночная позиция организации и проводимая ею научно-техническая политика. В качестве модели, как правило, принимаются следующие типы инвестиционной стратегии¹¹:

     1. Наступательные инновационные стратегии – характерны для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Они свойственна малым инновационным организациям.

     2. Оборонительные инновационные стратегии  – направлены на то, чтобы удержать конкурентные позиции организации на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии – активизировать соотношение "затраты–результат" в инновационном процессе. Данный тип стратегии требует интенсивных научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР).

     3. Имитационные инновационные стратегии  – используются организациями  или организациями, имеющими сильные  рыночные и технологические позиции,  которые не являются пионерами  в выпуске на рынок тех или  иных нововведений. Суть модели  в том, что при производстве копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными организациями или организациями-лидерами.

    Инновационная стратегия исходит из принципа "время  - деньги".

    Выбор инновационной стратегии с учетом жизненного цикла продукта учитывает  следующее¹²:

    1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в среде старой или исходной, что превращает ее в материнскую и требует перестройки всей жизнедеятельности.

    2. Рождение. Здесь перелом состоит в том, что реально появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших.

    3.Утверждение. Переломом является возникновение сформировавшейся (взрослой) системы, которая начинает на равных  конкурировать с созданными ранее, в том числе и родительской. Сформировавшаяся система стремится самоутвердиться и готова к тому, чтобы положить начало появлению новой системы.

    4. Стабилизация. Перелом во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости.

    5. Упрощение. Переломный момент, состоящий в начале «увядания» системы, в появлении первых симптомов того, что она прошла «апогей» своего развития: молодость и зрелость уже позади, а впереди старость.

    6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома.

    7. Исход. Этот переломный момент характеризуется завершением снижения большинства значимых показателей жизнедеятельности системы. Она как бы возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние.

    8. Деструктуризация. Перелом выражается в остановке всех процессов жизнедеятельности системы и либо в использовании ее в другом качестве, либо в проведении технологии утилизации.

    Далее следует локальный уровень, определяющий НТПл, – то есть к уровню фирмы, производства и т. д. Согласно современной экономической науке, в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (фирма, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники – уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному).

    Каждое  поколение техники проходит в  своем развитии обособленный жизненный  цикл. Пусть фирма в отрезок  времени от t₁ до t₃ работает над тремя поколениями техники А, В, С, последовательно сменяющими друг друга (рис. 1)¹³. На стадии зарождения и начала роста выпуска продукта В (момент t₁) затраты на его производство еще велики, спрос же пока мал, что ограничивает экономически оправданный объем производства. В этот момент объем выпуска продукта А (предыдущего поколения) весьма велик, а продукт С еще вообще не выпускается. На стадии стабилизации выпуска продукции поколения В (момент t₂, этапы насыщения, зрелости и стагнации) его технология полностью освоена; спрос весьма велик. Это период максимального объема выпуска и наибольшей совокупной прибыльности данного продукта. Выпуск продукта А упал и продолжает падать (диаграмма «б»). С появлением и развитием нового поколения техники (продукта С), обеспечивающего еще более эффективное выполнение той же функции, начинается падение спроса на продукт В (момент t₃) – объем его производства и прибыль, им приносимая, сокращаются (диаграмма «в»), поколение же техники А вообще существует лишь в качестве реликта. 

    Рис. 1. Циклы выпуска сменяющих друг друга продуктов (А, В, С) 

    Однако  определяющим в формировании конкурентоспособной  научно-технической политики предприятия (фирмы) служит то обстоятельство, что  средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочный позиций на рынке. Поэтому стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, когда - расширение, а когда наступит спад производства.

    Полный  цикл жизни отдельного поколения  техники (от первых научных разработок принципа действия до снятия с промышленного  производства) в условиях рыночной экономики, как правило, формируется разнонаправленными усилиями множества предприятий и фирм. Он охватывает как минимум три частных цикла: научный, изобретательский и производственный. Названные циклы на протяжении жизни одного поколения техники друг за другом последовательно, но с некоторым взаимным наложением во времени.

    Многочисленными исследованиями доказано, что между  этими циклами имеется статистическая связь через временной лаг, равный определенному средневероятному промежутку времени. Этот лаг располагается  между моментом появления технического решения (либо между моментом оформления, регистрации технической идеи, проекта и т.д., например, получением патента на изобретение) и моментом максимального объема использования этой идеи, проекта и т.д. в промышленности. В связи с этим научно-техническая политика предприятия (фирмы) должна тщательно отслеживать отечественные и мировые тенденции развития науки и техники. Чтобы успешно решить эту задачу, нужно уметь анализировать потоки документов (информации).

    Существующий  методический аппарат выявления мировых и отечественных тенденций развития науки и техники на базе анализа массивов документов в конечном счете можно свети к следующим пяти методам¹⁴:

    1. Метод структурно-морфологического  анализа

    Этот  метод предназначен для выявления  внутреннего состава предметной области, фиксации появления принципиально новых разработок (идей, технических решений и т.п.), что позволяет обоснованно формировать стратегию НТПл на подотраслевом уровне.

    2. Метод определения характеристик  публикационной активности

    Его специфика связана с тем что  поток документов ведет себя как  система, подчиняясь циклическому развитию; отслеживая эти циклы, можно определить, на каком этапе жизненного цикла  находится предметная область в  той или иной стране. Это дает возможность предлагать корректные рекомендации по формированию НТПл на отраслевом уровне.

    3. Метод, базирующийся на выявлении

    групп патентных документов с семейством патентов-аналогов большой мощности, или просто метод патиентов-аналогов. Его сущность исходит из того, что фирмы патентуют за рубежом только те идеи, которые имеют практическую значимость. Поэтому, выявляя направления, в которых мощность патиентов-аналогов растет быстрее, удается тем самым устанавливать направленность деятельности ведущих фирм в развитии производственного потенциала.