Инновации в сфере управления предприятием

Таблица 2 - Факторы, препятствующие и способствующие инновационной деятельности 

Группа  факторов 

Факторы, препятствующие деятельности 

Факторы, способствующие деятельности  

Технико-экономические   

Недостаток  средств для финансирования рискованных  проектов; слабость материально- и научно- технической базы; отсутствие резервных мощностей; доминирование интересов существующего производства  

Наличие резерва финансовых и материально-технических  средств; наличие необходимой хозяйственной, материальной и научно-технической инфраструктуры; поощрение за инновационную деятельность   

Юридические 

Ограничения со стороны законодательства  

Законодательные меры (льготы), поощряющие инновационную  деятельность   

Организационно-управленческие  

Устоявшиеся организационные структуры; излишняя централизация и консервативность управления; иерархические принципы построения организаций; преобладание вертикальных потоков информации; индикативность планирования; ведомственная замкнутость, трудность межотраслевых действий; жесткость в планировании; ориентация на сложившиеся рынки; ориентация на краткосрочную окупаемость; сложность согласования интересов участников инновационных процессов  

Гибкость  организационных структур; демократичный  стиль управления; преобладание горизонтальных потоков информации; допущение корректировок; децентрализация, автономия, формирование межорганизационных, взаимоцелевых, проблемных групп  

Социально- психологические  

Сопротивление изменениям, которые могут вызывать такие последствия, как изменение  статуса, необходимость поиска новой работы перестройка устоявшихся способов деятельности, нарушение стереотипов поведения, сложившихся традиций; боязнь неопределенности; опасение наказаний за неудачу; сопротивление всему новому, что поступает извне ("синдром чужого изобретения") 

Моральное поощрение, общественное признание; обеспечение  возможностей самореализации, творческого  труда   
 

Отдельно  выделяют и мотивационные факторы, влияющие на нововведения (таблица 3) [19, с. 46].

Таблица 3 - Мотивационные факторы, влияющие на нововведения 

Факторы, способствующие нововведению 

Факторы, препятствующие нововведению  

1. Личные  интересы работников 

1. Личные  интересы работников  

Увеличение  заработной платы в результате нововведения; Расширение прав; Сокращение обязанностей; Улучшение положения и позиций (в организации и вне её); Улучшение шансов на будущее (в организации и вне её); Улучшение возможностей для самоутверждения; Полное использование знаний и возможностей; Хорошая информированность (в организации и вне её); Повышение престижа (в организации и вне её); Расширение неофициальных возможностей улучшения благосостояния работника и членов его семьи (образование, досуг, медицина и др.)  

Уменьшение  заработной платы в результате нововведения; Сокращение прав; Расширение обязанностей; Ухудшение положения и позиций (в организации и вне её); Ухудшение шансов на будущее (в организации и вне её); Ухудшение возможностей для самоутверждения; Неполное использование знаний и возможностей; Плохая информированность (в организации и вне её); Сокращение неофициальных возможностей улучшения благосостояния работника и членов его семьи (образование, досуг, медицина и др.)   

2. Отношения  с другими работниками 

2. Отношения  с другими работниками  

Улучшение отношений с руководством в результате нововведения; Улучшение отношений с подчиненными; Улучшение отношений с сотрудниками; Соответствие нововведения сложившимся коллективным нормам, традициям, целям, ценностям  

Ухудшение отношений с руководством в результате нововведения; Ухудшение отношений с подчиненными; Ухудшение отношений с сотрудниками; Несоответствие нововведения сложившимся коллективным традициям, целям, нормам ценностям   

3. Характер  и содержание труда 

3. Характер  и содержание труда  

Более интересная работа в результате нововведения; Более удобный режим работы в результате нововведения  

Менее интересная работа в результате нововведения; Менее удобный режим работы в  результате нововведения   
 

Решающим  фактором эффективного внедрения инновации  является персонал организации и его отношение к ней. Поэтому задача руководителей при внедрении инновации - сформировать психологическую готовность персонала, которая проявляется в осознании производственной и экономической необходимости осуществления нововведения, личной и коллективной значимости нововведения, а также способов личного включения в осуществление нововведения.

Выделяют  шесть форм отношения работников к нововведениям [7, с. 226-240]:

- принятие  нововведения и активное участие  в его реализации;

- пассивное  принятие нововведения;

- пассивное  неприятие нововведения; активное  неприятие нововведения, выступления  против;

- активное  неприятие, связанное с оказанием  противодействия нововведению;

- крайние  формы непринятия нововведения (игнорирование  и саботаж внедрения нововведения).

Эти позиции  формируются на основе психологических  барьеров, которые необходимо учитывать  при внедрении инновации. Необходимо учитывать, что сопротивление персонала  нововведениям обусловлено тремя  основными причинами: неопределенность, ощущение потерь и убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут. Поэтому в инновационном процессе необходима максимальная поддержка персонала со стороны руководства и обеспечение его как можно более полной информацией о предстоящих изменениях. Также, необходимо учитывать факторы, влияющие на инновационную деятельность персонала [3, с. 49-50]:

1. К  поддерживающим факторам относятся: 

- предоставление  необходимой свободы при разработке  нововведения, обеспечение новаторов  необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего менеджмента предприятия;

- проведение  систематических дискуссий и  свободного, поощряемого обмена  идей;

- поддержание  эффективных коммуникаций с коллегами,  другими подразделениями, внешними  научными организациями, вузами;

- углубленное взаимопонимание в среде персонала предприятия.

2. Усиливающими  факторами считаются: 

- развитие  и поддержка менеджментом стремление  работников к постоянному повышению  квалификации;

- возможность  высказывать собственное мнение  о проводимых изменениях;

- преодоление  барьеров и «размывание границ»  между функциональными обязанностями; 

- систематическое  проведение совещаний рабочих  групп; 

- постоянная  поддержка атмосферы восприимчивости  к изменениям.

3. Блокирующими  инновационную деятельность факторами служат:

- недоверие  менеджеров к выдвигаемым снизу  идеям; 

- необходимость  множества согласований по новым  идеям; 

- вмешательство  других подразделений в оценку  новаторских предложений; 

- мелочная  опека и контроль шагов новатора;

- кулуарное  принятие решений по новаторскому предложению;

- возникновение  у вышестоящих менеджеров синдрома  «всезнающих экспертов».

Сопротивление переменам направлено пропорционально  силе «ломки» культуры и структуры  власти, проходящей из-за перемен. Следовательно, инновации необходимо внедрять поэтапно, т.к. организация и ее работники могут выдержать лишь ограниченное число изменений в единицу времени.

Главным вопросом управления работой по развитию является равновесие между изменениями  и стабильностью. Основным в управлении развитием представляется умение видеть состояние целей деятельности организации в динамике. Цель - это направление, а не пункт назначения, поэтому достижение цели предполагает постоянную готовность к изменениям и реагирование на необходимость внутренних и внешних изменений. К изменениям нужно привыкнуть.

1.3 Особенности  системы управления персоналом  как инновации

Рассмотрим, что представляют собой инновации  в управлении персоналом в настоящий  момент. Прежде всего, это инновационный  подход к самому персоналу как таковому. Персонал перестали видеть как серую массу, в каждом сотруднике видят индивидуальность. Такого подхода требует рынок. Нельзя сказать, что службы управления персоналом всех предприятий уже смогли перестроиться и работают в этом ключе, но явные сдвиги в этом направлении наблюдаются.

Видение каждого сотрудника как индивидуальности дает толчок таким направлениям в работе менеджеров по персоналу, как разработка эффективной системы аттестации персонала, разработка системы мотивации работников, управление деловой карьерой сотрудника и др. Но главное заключается в создании особой инновационной атмосферы в компании [12, с. 78].

Для всех современных российских организаций  характерна одна общая черта: необходимость  перестройки системы управления персоналом в зависимости от требований, предъявляемых рынком. На предприятиях советской экономики не существовало службы управления персоналом, а был только отдел кадров. Это подразделение занималось, в основном, ведением кадровой документации. Вопросам кадровой политики уделялось недостаточное внимание. Практически отсутствовало понятие развития персонала, продвижения, построения карьеры. В пику этому процветал протекционизм.

Конечно, нельзя говорить, что сейчас управление персоналом в организации достигло идеального состояния, но в целом  подход к этому виду управления заметно  изменился.

Рассматривая  систему управления персоналом как инновацию, можно сделать вывод о том, что она обладает особенностями, присущими всякому нововведению вообще.

Во-первых, изменения в системе управления персоналом нацелены на решение определенных проблем, в соответствии со стратегией развития организации.

Во-вторых, невозможно заранее определить точный результат, к которому они могут  привести.

В-третьих, изменения системы управления персоналом могут вызвать конфликтные ситуации, связанные с сопротивлением работников, непринятием ими нововведений. И, наконец, изменения системы управления персоналом дают мультипликационный эффект, т.е. вызывают ответные изменения в остальных подсистемах организации, благодаря тому, что они касаются главной оставляющей организации - ее сотрудников.

Таким образом, система управления персоналом в процессе своего развития проходит все стадии, составляющие инновационный процесс. И хотя не существует унифицированных форм построения системы управления персоналом, и каждая система в отдельно взятой организации уникальна, можно выделить общие стадии и особенности системы управления персоналом как инновации.

Для того чтобы развитие управления персоналом имело управляемый, регулируемый характер и давало необходимые качественные изменения, оно должно происходить  на основе научных принципов. Исходя из этого, проектирование системы управления персоналом должно начинаться с формирования (выбора) концепции управления персоналом, построения его модели, а также разработки стратегии и политики управления персоналом [10, с. 134].

Модель  управления персоналом можно представить  как научно-обоснованное описание управления персоналом (его состояния, структуры  и процесса), отвечающее заданным требованиям  и намечаемое к построению в будущем. Модель детально описывает основные элементы системы управления персоналом и их взаимосвязи.

Стратегия управления персоналом представляет собой  установленную в соответствии с  моделью на определенный (достаточно длительный) период совокупность ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности в области управления, это - своеобразный "мостик" между теорией и ее практической реализацией [10, с. 59-60].