Следующий этап представляет собой собеседование, которое проводит  комиссия в составе менеджера руководителя отдела персонала и руководителя отдела развития с каждым сотрудником. В ходе собеседования выявляются положительные и отрицательные стороны работы сотрудника.  Беседа носит рекомендательный характер, определяются варианты карьерного роста сотрудника, задачи, достижение которых будет способствовать повышению категории работника. 

      Практически на каждом этапе проведения аттестации существуют слабые места, которые оказывают нежелательное влияние на результаты оценки.

      Во-первых, высока степень субъективизма. Пусть даже самый опытный и беспристрастный человек оценивает работников, не нужно забывать, что он человек, а не машина и у него есть свои предпочтения и свое понимание хорошего и плохого. В данном случае необходимо минимизировать субъективизм до приемлемого уровня, значение которого в меньшей степени способно влиять на результат. Субъективизм проявляется и при оценке руководителем отдела персонала, в основном он ориентируется на информацию, полученную из оценочного листа, его непосредственные наблюдения носят спонтанный характер, как правило, обход каждого отдела осуществляется раз в неделю. К тому же авторитарный стиль управления предполагает отношение к сотрудникам на уровне от плохого от среднего, но встречаются и исключения, это так называемые «любимчики», которые пользуются дополнительными привилегиями и никогда не опасаются за результаты аттестации. Стать «хорошим» для руководителя с авторитарным стилем управления очень сложно, но некоторые добиваются этого, причем разными способами. Понятие хороший сотрудник в данной ситуации не означает, что он такой на самом деле, зачастую это лишь видимость, на самом же деле это может быть очень ленивый и несамостоятельный работник.

      Во-вторых, для оценки персонала используется недостаточное количество необходимой  информации. Так в оценочном листе  отражаются только факты некачественного  исполнения работы, недисциплинированность.  А положительные моменты, например, работник в течение всей рабочей недели выступал в качестве наставника нового работника, или выходил на работу в свой выходной день, не учитываются. Это в большей степени влияет на мотивацию сотрудников. Поняв, что его деятельность никаким образом не оценивается, он в будущем отказывается от  данного типа поведения, считая, что дополнительные физические затраты ни к чему хорошему не приведут.

      В-третьих, при оценке используется недостаточное  количество показателей, как правило, для каждой должности базовыми являются около10 показателей.  Снижение их числа уменьшает затраты времени, но уменьшают и такой показатель оценки как всесторонность. 

      В-четвертых, нередко случаются такие ситуации, при которых в результате оценки, одному работнику, проработавшему не более  трех месяце, повысили категорию, а другому работнику, проработавшему год в данной организации, оставили на прежнем уровне. В данном случае второй работник выражает недовольство данным положением, результатом которого могут явиться как внутриличностный, так и межличностный конфликты. В такой ситуации руководителю отдела пероснала просто необходимо объяснить причины своего решения, определить основные моменты в работе, которыми недовольны оценивающие работника. Такие ситуации встречаются очень часто, и в основном определяют снижение эффективности работы в целом организации.

      Подводя итоги данному разделу, можно  сказать, что существующая  методика оценки персонала с высокой степенью субъективизма, при использовании  необходимой информации в недостаточном  объеме, является одним из важнейших факторов снижения мотивации, заинтересованности в работе сотрудников. Следовательно, трудовой потенциал сотрудников реализуется не в полной мере, у них появляются пессимистические взгляды на свой карьерный рост, что может привести работника к принятию решения об увольнении, возникают межличностные конфликты, что ухудшает психологический климат коллектива. Перечисленные результаты влияют на снижение эффективности  работы организации в целом, на высокий процент текучести кадров, на невыполнение поставленных целей и решение  задач. 

Предложения, по улучшению результатов работы персонала.

      Организация ожидает  от человека, что он проявит себя как:

1. специалист  в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией;
2. член организации, способствующей ее успешному функционированию и развитию;
3. человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;
4. член организации, способный поддерживать хорошие отношения с коллегами;
5. работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей;
6. человек, преданный организации и способный отстаивать ее интересы;
7. исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на должном качественном уровне;
8. член организации, способный занять определенное место внутри организации и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;
9. сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжениям руководства. 

      Комбинация  ожиданий организации по отношению  к человеку, а так же степень значимости для организации каждого отдельного ожидания могут отличаться у различных организаций. Более того, и в рамках одной и той же организации по отношениям к индивидам могут складываться различные комбинации ожиданий. Поэтому нельзя  предложить единой универсальной модели ожидания организации по отношению к человеку, так же как нельзя предложить аналогичной универсальной модели ожидания человека по отношению к организации.

      Для построения эффективной системы  материального стимулирования на предприятии необходимо усовершенствовать несколько факторов материального стимулирования:

1. Уровень премии работников не должен зависеть от итогов деятельности предприятия за прошедший плановый период;
2. Работник должен стимулироваться только за ту работу, которую он выполняет.

      Так как в магазинах люди работают по 10 часов, и в некоторых магазинах, в которых расположены отделы, или это отдельные точки нет мест общественного питания, то организация могла бы ввести доставку горячих обедов или обустроить мини-кухни. Конечно, это увеличит материальные издержки предприятия, но за такое проявление внимания сотрудники отзывались бы об организации очень хорошо.

      На  сегодняшний день многие руководители используют творческий подход к стимулированию персонала, вводят различные премии, не касающиеся заработной платы.

      Любой человек хочет, чтобы его признали лучшим, чтобы его заметило начальство, к этому все стремятся. Поэтому, можно ввести социальные соревнования. Отдел, добившийся максимальной выручки по итогам квартала, конечно, это будут не единоличные награды, а для всего отдела, получит ценные подарки. С помощью этих соревнований у компании значительно повыситься объем продаж, возрастет конкурентоспособность и командный дух.

Заключение

      Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающим людям ориентиры их действий и поведения. Эти ценностные ориентиры передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

      Вступая во взаимодействие с организацией, человек интересуется различными аспектами  этого взаимодействия, касающимися  того, чем он должен жертвовать для  интересов организации, что, когда  и в каких объемах он должен делать в организации, в каких условиях функционировать в организации, с кем и сколько времени взаимодействовать, что будет давать ему организация и т.п.  От этого и ряда других факторов зависит удовлетворенность человека взаимодействием с организацией, его отношение к организации и его вклад в деятельность организации.

Список использованных источников

1. Виханский О. С.  Наумов А. И.   Менеджмент – М.: Экономистъ, 2004. – 528 с.
2. Управление персоналом / под ред. А. Я. Кибанова – М.: Инфра – М. 2004 – 325 с.
3. Эсаулова И. А.  Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Перм. Гос. Тех. Ун-т. – Пермь, 2006 – 238 с.