Функции управления социальными процессами на предприятиях в России

По сравнению  с 2005 годом в 2006 году произошло увеличение численности персонала на 60 чел. На это изменение оказали влияние  следующие факторы:

-  увеличение численности рабочих  на 54 человека;

- увеличение  численности руководителей на 1  человек;

- увеличение  численности специалистов на 4 человека;

-увеличение  доли служащих на 1 человек.

 Средний  возраст работников составляет 42 года, высшего руководства предприятия  – 45 лет. Следует отметить, что  за последнее время на ОАО «Элеконд» происходит омоложение кадрового состава. 
   При этом сокращается численность работников в возрасте от 51 до 55 лет и возрастает численность работников в возрасте от 20 до 30 лет.

На предприятии  работают как мужчины, так и женщины. Однако женщин на предприятии работает больше чем мужчин, в 2006 году произошло  незначительное увеличение  доли женщин и уменьшение доли мужчин. На ОАО «Элеконд» работают люди  разных специальностей, с различным уровнем образования. Специалисты с высшим образованием составляют 15%, со средне – техническим образованием - 38 %, рабочие и наладчики оборудования имеют высокую квалификацию (4,5 и 6 разряд), и их удельный вес в общей структуре образования равен 38%, доля работников со средним образованием  составляет 8 %. [34]

Также в этой главе курсовой работы необходимо остановиться на показателях движения кадров, к ним относятся следующие  коэффициенты:  

  1. Коэффициент оборота по приёму персонала (Кпр) определяется по формуле:  

 Кпр  = КПп/ЧПср × 100%,                   (1)  

где КПп  – количество принятого на работу персонала, чел;      

 ЧПср  – среднесписочная численность  персонала, чел. 
 
    2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) рассчитывается по следующей формуле:

 Кв = ЧПув/ЧПср × 100%  ,       (2)  

где ЧПув  – количество уволившихся работников, чел.

   3. Коэффициент текучести кадров. Под текучестью кадров понимается неплановое, неорганизованное перемещение работников с одного  предприятия на другое. В его основе лежит несоответствие или противоречие между интересами индивида и возможностью предприятия реализовать их. К текучести кадров относятся все увольнения работников по собственному желанию и увольнения за нарушения трудовой дисциплины. 
   Текучесть рабочей силы – часть движения трудовых ресурсов, слагающаяся из индивидуальных неорганизованных перемещений работников между предприятиями. Для характеристики степени охвата  работников неорганизованной формой движения используют коэффициент текучести. Коэффициент текучести рассчитывается по следующей формуле:  

 Ктекучести   = Чув/Чср            (3),         

 где  Чув - численность уволившихся по собственному желанию и по инициативе администрации за нарушение трудовой дисциплины; 

Чср –  среднесписочная численность.          Основными причинами текучести кадров являются: - несоответствие образовательного уровня и содержания труда; -  неудовлетворенность работников размерами заработной платы; -  неблагоприятные условия и режим труда; -  неудовлетворенность профессией и т.д. 
   4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс):             

 Кпс  = ЧПг/ЧПср × 100%,                         (4)  

где ЧПг  – количество работников проработавших  весь год, чел.

 Принято  всего 400 410 человек. Уволено 370 350 человек. Количество работников  проработавших весь год 1421 1471 человек.  Среднесписочная численность  1821 1881 человек.

   Коэффициент текучести к 2006 году уменьшился на 0, 3, коэффициент постоянства кадров повысился на 0, 2,  что говорит об эффективной кадровой политике, действующей на предприятии.[35] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ  УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫМИ ПРОЦЕССАМИ В ООО «ЭЛЕКОНД»  
3.1. Мероприятия по совершенствованию управления социальными процессами 

Каждое  из предложенных направлений  предполагает разработку определенного комплекса мероприятий, которые необходимо рассмотреть  наиболее подробно.

   1. Совершенствование процедуры адаптации персонала. Здесь можно отметить, что прежде  чем  закрепить за новым работником определенного наставника, необходимо изучить  его  деловые и личностные качества, определить совместимость наставника и нового работника. И только после получения результата окончательно закреплять  нужного человека. 
Это  благоприятно скажется на атмосфере между работниками, будет способствовать лучшему усвоению материала, и получению необходимых практических навыков.

   2. Совершенствование организации расстановки персонала,  для этого можно предложить использовать профильный метод.  Основу профильного метода составляет каталог  характеристик – требований, предъявляемых  к работнику в зависимости от  выполняемой  им работы, а также с учетом   количественных  характеристик рабочих мест.  Данный метод предполагает оценку уровня квалификации, деловых качеств, работоспособности, методов и стиля работы, аналитических способностей, дисциплинированности, психологической совместимости. Определение этих характеристик   позволит определить насколько  работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места работникам. 
На основании полученных результатов необходимо осуществлять  соответствующую расстановку персонала.

   3. Совершенствование мотивации и стимулирования труда. Как было выявлено  в предыдущем параграфе дипломной работе, на предприятии действует только система материальных стимулов, наряду с этим нет места моральным средствам  стимулирования, к которым можно отнести: создание благоприятного - психологического климата в коллективе, признание и одобрение результатов работы, профессиональный рост, гибкий график работы. Здесь можно предложить проведение различных культурных мероприятий: - празднование дней рождений сотрудников коллектива; - выезд на природу; - проведение спортивных мероприятий; - проведение конкурсов «Лучший работник», «Лучшая бригада».  4. Введение более эффективных методов обучения, таких как тренинги.  Тренинг – это такая форма  образования, которая строиться  на следующих принципах: обучаемый должен быть  заинтересован в учебе;  изученное необходимо подкрепить  практикой; материал должен быть осмыслен учащимся; теорию  следует приблизить к конкретной рабочей  обстановке. 
Использование тренингов позволит: - увеличить качество и количество  выпускаемой продукции; - уменьшить потери от брака; -  сохранить оборудование; - снизить число и потери  от инцидентов; - снизить текучесть, число прогулов, повысить  удовлетворенность  работой; - предотвратить «устаревание» работников.  5. Организация  аттестации персонала. На предприятии необходимо проводить периодическую аттестацию. Для рабочих один раз в три года, для руководителей и специалистов один раз в пять лет. 6. Организация  контроля за деятельностью сотрудников здесь можно предложить  ужесточение  дисциплины с целью снизить потери рабочего времени. 
   7. Организовать правильное планирование потребности персонала и методику отбора претендентов на вакантные должности. 8.  Повысить информированность сотрудников организации. Для реализации данных мероприятий необходимо:  Во -  первых, четко распределить функции и должностные обязанности между работниками отдела кадров,  отдела труда и заработной платы,  для того, чтобы каждый из них знал перечень  своей работы, и несет персональную ответственность за результаты своей деятельности. Во – вторых, принять методиста, который будет  заниматься  разработкой методик по управлению персоналом, а именно: - методику обучения персоналом; - методику оценки  и аттестации персонала; - методику подбора и расстановки персонала; - методику управления трудовыми конфликтами и др.  Для этого потребуется обеспечить данного человека рабочим местом и всеми необходимыми для работы основными средствами и вспомогательными материалами,  ввести данного человека в курс дела, поставить задачи, которые необходимо решить. 
На должность методиста целесообразнее всего принять человека со стороны, который уже имел опыт работы в данной сфере, это позволит избежать затрат на его обучение. На методиста следует  вначале возложить разработку  методик по наиболее проблемным  сферам, а как было выявлено выше, проблемы в области управления персоналом на ОАО «Элеконд» существуют.

Социальная  эффективность рассматривается как факт достижения  целей для большего количества человек за более короткое время  меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами. Социальные цели реализуют потребности человека. Так социальную эффективность от предложенных  мероприятий можно определить следующими моментами: - работники получат удовлетворенность от выполняемой работы; - появиться стремление к достижению более высоких результатов; - улучшится  психологический климат в коллективе. Результатом всех проведенных мероприятий станет конечный результат  работы.[35] 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

Опыт последних лет показал, что с переходом на новые условия хозяйствования  в России человеческие ресурсы приобретают особую значимость. 
   В данный момент, человеческий фактор выходит на определяющие позиции в сфере управления социальными процессами на предприятиях. Известная фраза «Кадры решают все» стала лидирующей для руководителей любого уровня. Весь спектр формирования и управления человеческими ресурсами крайне проблематичен. Работа с людьми всегда сопровождается множеством проблем, что требует постоянного совершенствования управления персоналом.  Управление персоналом – это ведущая часть менеджмента связанная с людьми и их отношениями внутри организации, представляющая собой совокупность принципов и методов, средств и форм взаимодействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.

Основная  цель управления персоналом — обеспечить эффективную организацию людских ресурсов в пределах организации и формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия. Наряду с теоретическими основами темы был проведен анализ системы управления социальными процессами на ООО «Элеконд». Данная организация существует уже более 40 лет, за этот продолжительный отрезок времени  произошли  существенные преобразования,  связанные с переходом России на рыночные отношения, которые повлекли за собой крах многих крупных предприятий. В 90- е годы данное  предприятие испытывало также не малые трудности, однако сумело выжить в нелегких условиях рынка. Сегодня  предприятие является одним  из самых процветающих  в г.Сарапуле, оно успело завоевать свое место на рынке,  благодаря выпуску высококачественной продукции и плодотворной работе всего коллектива предприятия. Что же касается непосредственного  управление персоналом, то можно сказать, что на данном предприятии не  очень хорошая система  отбора  персонала, так как руководство предпочитает вести набор, как правило, среди своих работников. С одной стороны это положительно сказывается на деловой карьере работников и их заинтересованности в результатах труда, с другой стороны на предприятие не приходят новые талантливые люди, с новыми идеями, современными взглядами. Также не эффективно осуществляется расстановка персонала, при этом не учитываются личные качества работников, в связи с чем возникают конфликты в коллективах. Не продумана процедура адаптации персонала, не используются новые виды обучения, такие как тренинги и коучинг. 
    Выявив основные проблемы,  были предложены следующие мероприятия:

1. Совершенствование  процедуры адаптации персонала. 

2. Совершенствование  организации расстановки персонала.   

3. Совершенствование  мотивации и стимулирования труда.

4. Введение  более эффективных методов обучения, таких как тренинги. 

5.Организация  аттестации персонала 1 раз в год. 
6. Организация  контроля за деятельностью сотрудников, ужесточение  дисциплины с целью снизить потери рабочего времени.

7. Оптимизировать  затраты на обучение путем  формирования потребности в обучении  и контроля за качеством обучения. 

8. Организовать  правильное планирование потребности  персонала и методику отбора  претендентов на вакантные должности. 

9.  Повысить информированность сотрудников организации. Предложенные мероприятия помогут повысить производительность труда, снизится текучесть кадров, что в целом благоприятно отразится на результатах деятельности ООО «Элеконд».[35] 
 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 
 

1.          Конститутия Российской Федерации.

2.                 Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1 от 30.11.1994. №       51-ФЗ (в ред. от 12.08.1996).

3.      Гражданский кодекс Российской Федерации. 
Часть 2 от 26.01.96. № 14-ФЗ

4.   Трудовой кодекс РФ  
5.  Налоговый кодекс Российской Федерации

6. Федеральный закон «О защите прав потребителей» от 17.12.99 г.N212-ФЗ. 
7. Федеральный закон «О бухгалтерском учете» (от 21.11.96 г. № 129-ФЗ). 8.                 Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организаций». Приказ Минфина РФ от 06.07.99. № 43-н.

9. Адамчук В.В., Сорокин М. Е., Ромашов О.В. Экономика и социология труда. М: Юнити, 1999, с.142.

10Адамчук  В.В. Управленческий труд в  сфере обслуживания. – М.: ИНФО, 2000. – 176 с. 11Анализ хозяйственной деятельности в промышленности/Под ред. 
В.И. Стражева – Минск: Выш. школа,  2001.- 479 c.

12.Басовский  Л.Е. Маркетинг. Курс лекций. –  М.: Инфра-М, 2000.– 431 с

13. Бадаш Х.З. Экономика предприятия. – Ижевск: Изд-во Удм. ун-та, 2000. - С. 173 -184.