Функции управления на торговом предприятии

      В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

      АДМИНИСТРАТИВНЫЕ  ФУНКЦИИ: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового  договора.

      ИНФОРМАЦИОННЫЕ  ФУНКЦИИ: Оценка результатов деятельности нужна и  для того, чтобы можно  было информировать людей об относительном  уровне их работы. При долной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

      МОТИВАЦИОННЫЕ ФУНКЦИИ: Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности.

     8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

     9. Подготовка руководящих кадров: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

     Подготовка  сводится к развитию навыков и  умений, необходимых персоналу для эффективного выполнения своих должностных обязанностей. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

     Посредством оценки результатов деятельности организация определяет способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство устанавливает какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из работников торгово-оперативного или управленческого персонала обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.

     Подготовка  руководящих кадров в основном ведется  для того, чтобы руководящие работники  овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость  удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. 

   

1. Организационная структура управления

 

     В процессе реализации этой функции управления персоналом в первую очередь обосновывается схема организационной структуры  управления торговым предприятием как основа функционального разделения труда его персонала.

     Организация - это процесс установления порядка  и последовательности согласованного в пространстве и времени целенаправленного  взаимодействия частей системы для достижения в конкретных условиях, в определенные сроки поставленных целей, выработанными для этого методами и средствами с наименьшими затратами.

     Существует  два основных аспекта организационного процесса на торговом предприятии:

     1. Деление организации на подразделения  соответственно целям и стратегиям.

     2. Делегирование полномочий.

     Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

     Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

     Если  предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

     Полномочия  представляют собой ограниченное право  использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

     Полномочия  ограничены планами, процедурами, правилами  и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней  среды, например, законами и культурными  ценностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

     В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

     Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаются людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Итак, результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.

     Делегирование редко бывает эффективным, если руководство  не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

     Построение  организаций.

     1. Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам торгового предприятия и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

     2. Структура торгового предприятия не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

     3. Большинство торговых предприятий сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции.

     4. Поскольку чисто функциональные  структуры оказались не слишком эффективными, крупные предприятия перешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

     5. Структуры, предусматривающие международные  отделения, чаще всего используются  в ситуациях, когда объем зарубежных  продаж фирмы относительно невелик по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем зарубежных продаж существенно возрастает, наиболее подходящей становится глобальная организационная структура.

     6.  Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.

     7. Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур - это проектная организация, матричная организация и конгломераты.

     8. В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам.

     9. Многие крупные торговые предприятия  используют сложную составную  структуру, состоящую из структур  различных типов.

     10. В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.

     11. Если торговое предприятие относительно  невелико, то для него может  оказаться предпочтительной централизованная структура управления. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом. 

2.   Мотивация работников торговых предприятий.

 

  Да, некоторые торговые работники не нуждаются в особом стимулировании, так как полностью выкладываются на работе «из любви к искусству». Для таких сотрудников торговля — самая замечательная работа в мире. Они полны амбиций и не нуждаются в надзоре. Но для того чтобы в полную силу заработали все сотрудники торгово-оперативного персонала компании, необходимо поощрение работников и особые стимулы. Особое значение высокая мотивация имеет для «фронтовиков», полевых работников.

• Природа работы. Непременный атрибут торговли — масса поводов для разочарований.

• Природа человека: Большинству представителей рода человеческого для того, чтобы они заработали на максимуме возможностей, необходимы действенные финансовые или социальные стимулы.

• Личные проблемы: работники предприятия тоже люди, у них периодически возникают личные проблемы, такие как болезни близких родственников, семейные ссоры или финансовые трудности.

     Проблема  мотивации торгового персонала подробно рассматривается в работе Г. Черчилля, Н. Форда и О. Уокера. Исследователи предлагают модель, основная идея которой заключатся в тезисе о прямо пропорциональной связи между стимулами торгового персонала и степенью прикладываемых сотрудниками усилий (Рис. 3).

     

     Рис 3.

       Привлекательные и действенные  стимулы ведут к повышению  производительности труда; результативность  прикладываемых усилий означает  соответствующее вознаграждение  и увеличение степени удовлетворения  работника. В конечном итоге высокая степень морального и материального удовлетворения повышает действенность мотивации. Таким образом, данная модель предполагает следующее:

     1. Менеджер должен уметь убеждать  своих торговых работников в том, что они способны увеличить объемы личных продаж, если приложат больше усилий или пройдут соответствующую подготовку (однако если уровень сбыта в большей степени зависит от экономических условий или действий конкурентов, данная связь отсутствует).

     2. Торговые менеджеры должны аргументировано  доказать подчиненным, что вознаграждение за высокую производительность соответствует или превышает дополнительные усилия (если вознаграждение кажется сотрудникам неопределенным, или недостаточным, или не отвечает их потребностям, данная связь не прослеживается).

     По  вопросу о степени важности и  роли различных видов вознаграждения – самый значимый стимул — материальный, за ним следуют возможность повышения по службе, личный рост и чувство завершенной работы. К наименее значимым мотивам действий относятся расположение, уважение, безопасность и признание. Другими словами, к основным стимулам торгового персонала относятся денежное вознаграждение или возможности роста и удовлетворения внутренних потребностей. Меньшее влияние оказывают похвала и признание. Исследователи также установили, что иерархия факторов мотивации изменяется в зависимости от демографических характеристик работника.