Функции менеджмента

    Тактика определяет пути, обеспечивающие приближение и заданным целям и параметрам. Тактическое планирование связано с решением задач на настоящее время. Тактические цели всегда рассчитаны на более близкое будущее, чем стратегические цели. Они также в большой степени конкретно.

    Стратегическое  планирование начинается с установления руководством общих стратегических задач. Стратегический план – план, который позволяет планировать  позиции завтрашнего дня –  адоптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются информационные системы, данные которых оцениваются с помощью систем анализа.

    Стратегия организации – это система  мер, которая рассчитана на перспективу, а потому обеспечивает достижения стоящих  перед организацией целей. Выбор стратегии является важнейшим этапом стратегического планирования, т.к. оттого, какая стратегия будит, выбрана, зависит будущее организации. Стратегия в течение длительного времени будит определять все без исключения управленческие решения.

    Выработка стратегии осуществляется на самых высоких уровнях организации и зависит от ряда факторов и решения целого ряда задач:

__________________________________________________________________

2. _{Гордиенко Ю.Ф. Менеджмент с. 82}

    - от того, какие ресурсы имеются  у организации;

    - от состояния рынка;

    - от внутренних возможностей организации;

    - от состояния внешний среды  организации;

    - от правильного анализа альтернативных  путей развития организации.

    Существует  типовые (базовые) стратегии.

    Процесс формирования стратегии разделяется на три этапа:

1. формирование общей стратегии организации;
2. формирование конкурентной стратегии;
3. определение функциональных стратегий фирмы.

    Общая стратегия организации формируется  высшим руководством. Разработана общей  стратегии направлена на решение двух задач. Во-первых, это отбор раскрытие основных элементов общей стратегии фирмы. Во-вторых, установление роли каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определение способа, при помощи которых между ними будут распределены ресурсы.

    Общая стратегия может иметь несколько  вариантов.

    Первый  вариант – это стратегия стабильности, предполагающая сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержку. Обычно данная стратегия избирается крупными фирмами, которые доминируют на рынке.

    Второй  вариант – это стратегия роста, то есть увеличение организации, часто  через проникновение на новые  рынки и их захват. Обычно стратегия  роста выбирается в том случае, когда организация действует  в динамично развивающейся, «растущей» отрасли.

    Третий  вариант стратегии – стратегия  сокращения – принимается в тех  случаях, когда возникновение организации находится под угрозой. Как правило, эта стратегия существует в условиях, когда деятельность организации неудовлетворительна, происходит  постоянное ухудшение показателей.

    Существует  еще одна стратегия – комбинированная, которая представляет собой любое возможное сочетание трех предыдущих стратегий. Она используется в том случае, если организация действует в разных отраслях, причем ее деятельность в разной степени успешна в каждой из них.

    Существуют  базовые стратегии, направленные на повышение конкурентоспособности. М.Портер выделил три типа таких  стратегий.

1. Лидерство в снижении издержек. Организация, избравшая такую стратегию, стремится сделать издержки производства настолько низкими, чтобы ее товар был самым  дешевым на рынке при сохранении надлежащего уровня качества.
2. Фокусирование. В этом случае организация должна сосредоточить свое внимание на определенном сегменте рынка.
3. Дифференциация. Избирая эту стратегию, организация делает ставку на предложение уникального товара или услуги, то есть стремится и дифференциации от других организаций, предлагающих аналогичные товары или услуги.³

    Бизнес  – план – это план развития предприятия, необходимый для освоения новых видов бизнеса.

    Бизнес  – план помогает:

    -  определить направление деятельности  предприятия в соответствии с  потребностями рынка;

    -  довели направление деятельности  до всех потенциальных партнеров,  инвесторов и акционеров;

    -  координировать деятельность работников предприятий для достижения поставленных целей;

    -  определить виды деятельности  и источники ее финансирования;

    -  прогнозировать возможные трудности  и пути их преодоления;

    -  установить стандарты, при помощи  которых в последствии будет осуществляться контроль за реализацией планов.⁴

    Бизнес  – план – это документ, предназначаемый не только для внутреннего использования. Он в значительной степени адресован потенциальным инвесторам, а потому должен содержать информацию выгодно представляющую перспективы развития организации. Наличие бизнес – план – одно из обязательных условий для любых переговоров, направленных на привлечение ресурсов, кроме того, он предназначен  и для потенциальных клиентов и партнеров.

    Одна  из самых важных функций менеджера состоит в принятии организационных решений, которые затем реализуются через других людей. Организационное решение – это выбор, который дает руководитель в процессе выполнения своих обязанностей, определенных его должностью. Цель организационного решения состоит в обеспечении последовательного движения организации к намеченным целям. Поскольку от того, какое решение примет менеджер, нередко зависит успех организации, с принятием решения связана очень высокая обязанность.

    Функция организации является базисной функцией менеджмента. В более широком смысле – это вид деятельности управленческого персонала, направленный на обеспечение оптимального функционирования предприятия.

    Структура управления – это краткое здания управленческой системы, которое создается  для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно качественно. Организационная структура управления – это система, в которой оптимально определены функциональные обязанности, права и ответственность, а так же установлены порядок и формы взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

__________________________________________________________________

3. _{Гордиенко Ю.Ф. Менеджмент с. 85}
4. _{Гордиенко Ю.Ф. Менеджмент с. 86-87}

 

    Элементы  организационной структуры управления – это либо отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), либо службы и органы аппарата управления.

    Существует  два наиболее важных основания, на которых осуществляется специализация элементов оси.

1. Специализация может осуществляться в зависимости от состава структурных подразделений организации. На этом основании вычисляются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса.
2. На основании характера тех общих функций, которые выполняются в процессе управления, формируются органы: а) занимающиеся планированием, б) организующие производство, труд и управление, в) контролирующие все процессы в организации.⁵

    Связи между элементами принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми, вертикальные связи представляют собой отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

    Между элементами организационной структуры  могут устанавливаться линейные и функциональные  отношения.

    Линейные  отношения – это отношения  между руководителями и подчиненным, при которых руководитель принимает решения, касающиеся любых действий подчиненного. Руководитель при таких отношениях называется линейным.

    Функциональные отношения – это отношения, при которых руководитель принимает решения, касающиеся деятельности организации только в одной из функциональных сфер (например, в финансовой, инновационной или производственной). У каждого работника, таким образом, оказывается несколько руководителей, которым он подчиняется лишь в вопросах, находящихся в их компетенции. Руководитель, выполняющий такие функции, называется функциональным.

    Организационная структура управления должна быть:

    -  оптимальной

    -  должна обеспечивать возможность  оперативности управления 

    -  надежной

    -  соответствовать требованию экономичности.

    Если  организационная структура управления отвечает этим требованиям, то деятельность организации будет эффективной.

    В современных гуманитарных науках существует множество классификаций управленческих структур. Широкое распространение 

__________________________________________________________________

5. _{Гордиенко Ю.Ф. Менеджмент с. 99-100}

получила  классификация, в которой выделяется два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они базируются на принципиально  различных основаниях и имеют  специфические черты, позволяющее  выявлять сферы их рационального  использования и перспективы дальнейшего развития.

    Бюрократический тип. Эту модель современной организации  описал в начале ХХ столетия немецкий социолог Макс Вебер. В основе этой модель – представление о предприятиях как об «организационных организациях», предъявляющие жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

    Основными для этой нормативной модели рациональной бюрократии являются следующие положения:

1. В организации должно быть четкое разделение труда, на каждой должности следует использовать только квалифицированных специалистов;
2. В ее основе должна лежать иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
3. В рамках организации должны действовать совокупности формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
4. Для бюрократической организации характерен дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
5. Наем на работу должен осуществляться в соответствии с квалифицированными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

    Преимущество  бюрократических структур управления показали свою эффективность. Особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать сложную работу больших коллективов людей, работающих на единую цель, им присущи недостатки, особенно заметные в современных условиях.

    Бюрократический тип структуры не способствует росту  потенциала людей; вопросы стратегии  и тактики развития организации  решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением этих решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления); невозможно с бюрократическим типом структуры управляв процессом изменений, направленных на совершенствование работы.