Функции менеджмента, их взаимосвязь и динамизм

    Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

    Текущее (оперативное) планирование заключается определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год.  Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. 

1.1.2 Мотивация

        Мотивация,  в  организационном  контексте  -  это  процесс,  с  помощью которого  менеджер  побуждает   других   людей   работать   для   достижения организационных  целей,  тем  самым,  удовлетворяя  их  личные   желания   и потребности. Даже если создаётся впечатление, что служащие  работают  только ради достижения общих целей организации, то всё равно  ведут  они  себя  так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей.

      Мотивация, как один из методов функции управления персоналом,  является составной частью процесса управления.

    Современные теории мотивации, основанные на результатах  психологических исследований,  доказывают,  что  истинные  причины,   побуждающие   человека отдавать работе все силы,  чрезвычайно  сложны  и  многообразны.

          При  рассмотрении  мотивации   следует  сосредоточиться   на  факторах, которые заставляют  человека действовать и усиливают  его  действия.  Основные из  них: потребности, интересы, мотивы  и стимулы.

        Потребности можно удовлетворить  вознаграждением, дав человеку,  что  он считает для себя  ценным. Но в  понятии  «ценность»  разные  люди  вкладывают неодинаковый   смысл,   а,   следовательно,   различаются   и   их    оценки вознаграждения. Например, состоятельный  человек, возможно, сочтет  несколько  часов отдыха в  кругу   семьи  более  значительными   для  себя,  чем  деньги, которые   он  получит  за  сверхурочную  работу  на  благо  организации.  Для работающего в научном  учреждении  более  ценными   могут  оказаться  уважение  коллег и интересная работа, а  не материальные  выгоды,  которые   он  получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

           «Внутреннее»  вознаграждение  человек получает  от  работы,  ощущая значимость своего  труда,  испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения, дружеских отношений с коллегами.

          «Внешнее» вознаграждение  -  это зарплата,  продвижение по  службе, символы служебного статуса и престижа.²

        Для управления трудом на основе  мотивации необходимы такие предпосылки,  как выявление склонностей и  интересов работника с учетом  его персональных  и профессиональных  способностей,  определение  мотивационных   возможностей  и альтернатив   в  коллективе  и  для   конкретного  лица.   Необходимо   полнее использовать личные цели  участников трудового процесса  и цели организации.

        Никакие  установленные  извне   цели  не   вызывают   заинтересованности  человека в активизации своих  усилий до тех пор, пока они   не  превратятся  в его «внутреннюю»  цель и далее в его «внутренний» план действия и совпадение  целей  работника  и предприятия.

        Для  решения  этой  задачи  необходимо  создание  механизма   мотивации повышения  эффективности  труда.  Под этим   подразумевается   совокупность методов и приёмов воздействия на работников со  стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе  труда для достижения целей организации,  основанной  на  необходимости удовлетворения личных потребностей.

         Таким образом, задача менеджера,  который должен мотивировать  рабочих в том, чтобы предоставить  им возможность удовлетворить  их  личные  потребности в   обмен  на  качественную  работу.  Термин  «удовлетворение   потребностей»  отражает позитивные  чувства   облегчения  и  благополучия,  которые  ощущает человек, когда  его желание выполнено.

1.1.3 Контроль, учет и анализ

    Контроль  - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа.

    Предметом контроля может быть не только исполнительская  деятельность, но и работа менеджера.

    Контроль  можно также классифицировать:

• по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний);
• по основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону);
• по объекту контроля (за объектом, за решениями, за результатами);
• по регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).

 

    Для принятия решения о контроле и  организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния  на людей, задачи контроля и его границы (рис. 2).

Рис. 2. Основные составляющие критерия для решения  о контроле  

    Руководитель  на стадии контроля должен анализировать  и управленческое поведение. Наилучшим  является сочетание напористости и  гибкости. Худший вариант – агрессивность  и вялость. Таким образом, объекты  контроля целесообразно классифицировать в соответствии с рис.3. 

Рис. 3. Классификация объектов контроля  

    Учет - необходимая информационная база менеджера. Его главная цель – предоставление достоверной информации о ходе и результатах деятельности фирмы, которая является основой принятия управленческих решений.

    Различают три вида хозяйственного учета: 

1. оперативный;
2. статистический;
3. бухгалтерский.

 

    Оперативный – сбор текущей информации (учет явок, простоев оборудования, запчастей, запасов и т.д.). Данные его используются для текущего управления фирмой.

    Статистический – изучение и контроль наиболее типичных хозяйственных процессов с помощью статистических методов. Он обеспечивает фирму данными о состоянии и движении производственных фондов и другими информационными материалами.

    Бухгалтерский учет – постоянный, непрерывный, сплошной, достоверный учет хозяйственных операций, охватывающий всю деятельность фирмы и всех ее подразделений. Данные бухучета обязательно подтверждаются документально в строго определенной форме. 

    Анализ - середина между контролем и планированием в «кольце управления»(рис.4.). Им заканчивается один цикл управления (анализ результатов) и начинается следующий (анализ исходной позиции). Ясно, что в практической непрерывной коммерческой деятельности эти два вида анализа сливаются.

    В результате анализа должны быть сделаны  выводы:

• как реагировать на прогнозы;
• на ожидания связанных групп;
• по использованию возможностей;
• по предотвращению опасностей;
• по укреплению сильных сторон и их использованию;
• по усилению слабых мест, которые следует учесть в стратегических и годовых планах.

 

Рис. 4. Кольцо управления 
 

1.2. Делегирование полномочий  как одна из  функций эффективного  менеджмента

    В некоторых организациях сотрудники по всем вопросам обращаются к начальнику, и только он принимает решения. При  этом начальник демонстрирует свою власть и получает удовлетворение от чувства собственной незаменимости, а подчиненные перекладывают  часть своей работы и полностью  свою ответственность на плечи начальника. Однако эффективность такой организации  труда невелика. Начальник задыхается среди мелочей и не может найти  время для той работы (например, по выбору стратегических приоритетов  фирмы), которую только он может выполнить, а сотрудники полубездельничают, ожидая визита к начальству.

    Более рациональна система "делегирования  полномочий", при которой процесс  принятия решений распределен по всей иерархической структуре управления. Задачи, стоящие перед организацией, разбиваются на более мелкие задачи, за решение которых отвечают те или  иные подразделения и отдельные  сотрудники. При этом каждый из них:

    - "знает свой маневр", т.е.  четко знает, за выполнение  какой работы отвечает;

    - знает, какими ресурсами может  распоряжаться самостоятельно, в  каких случаях имеет право  обращаться за помощью к руководству;

    - знает, что результат его работы  оценивается по тому, как он  делает свое дело, и имеет представление  о величине и способе вознаграждения  за труд.

    Таким образом, происходит "распределение  полномочий" между менеджерами  различных уровней. Важно, что работа каждого оценивается самим выполняемым  этим менеджером делом, в частности, не зависит от личных взаимоотношений  с начальством. Известный отечественный  менеджер и публицист Ю.И.Мухин называет такую систему распределения прав и обязанностей "делократией".³

    Распространенным  примером делократии является подрядный метод, при котором подрядчик получает от фирмы задание, правила приемки работы и ее оплаты в зависимости от качества, а также начальное финансирование, а все остальное - набор работников, организация трудового процесса, выбор поставщиков и т.п. - дело подрядчика, а не фирмы.

В процессе принятия решения возможны два направления распределения полномочий, одним из которых является делегирование.

Делегирование бывает ограниченное и высокое.

Ограниченное  делегирование:

• решения по инвестициям в пределах бюджета;
• решение о персонале;

Высокое делегирование:

• текущие производственные вопросы;
• решения о сбыте продукции.

 
 

Таблица 1

Последствия делегирования и  централизации решений