Формы и методы обучения персонала

Переподготовка (переобучение) организуется для освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся у них специальностям, а также лицами, выражающими желание сменить профессию с учетом потребности производства. Переподготовка необходима при изменении профиля деятельности.

Переподготовка состоит из следующих стадий:

• изменение неправильных трудовых приемов и устаревших навыков (что наиболее трудно); у рабочих оно занимает 2-3 дня;

• обучение и закрепление новых способов выполнения операций;

• приобретение навыков работы, не вызывающих утомления.

Кроме того, лица, прошедшие переподготовку, значительно быстрее усваивают необходимые навыки, чем вновь принятые работники. По расчетам, затраты на переподготовку инженера в 3 раза ниже, чем на поиск нового, вероятность ухода которого выше.

Повышение квалификации - обучение после получения основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование профессиональных и экономических знаний (углубление, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности), навыков, рост мастерства по имеющейся профессии.

Для этого создаются различные целевые курсы, школы передовых приемов, а вне организации - специальные институты и факультеты. В то же время повышение квалификации может осуществляться и стажировкой.

Потребность организации в повышении квалификации сотрудников обусловлена:

• непрерывными изменениями в ее внешней и внутренней среде;

• усложнением процесса производства и управления;

• освоением новых видов и сфер деятельности (для фирм, например, речь идет о продуктах, рынках сбыта).

В то же время заинтересованность в повышении квалификации у сотрудника имеется тогда, когда есть уверенность не оказаться уволенным и получить продвижение по службе.

Конкретные цели повышения квалификации работниками:

• обеспечение эффективного выполнения новых комплексных задач;
• увеличение их инновационного потенциала;
• подготовка к продвижению в должности или горизонтальному перемещению;
• освоение новых профессий, в том числе в условиях бригадной формы организации труда;
• получение более высокого разряда или адаптация к новой технике;
• изучение новых форм организации и стимулирования труда, командной работы;
• приобретение знаний, выходящих за рамки существующей должности;
• формирование экономического, предпринимательского типа мышления;
• привитие навыков принятия решений;
• побуждение учиться дальше. 

Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работников, индивидуализированным, непрерывным, ориентированным на перспективные профессии.

При организации переобучения и повышения квалификации необходимо учитывать особенности лиц среднего и старшего возраста:

• стремление к использованию практического опыта;
• ориентация на участие в дискуссии;
• готовность на практике решать сложные проблемы и при этом рисковать,ошибаться;
• заинтересованность в установлении обратной связи;
• избирательный подход к знаниям;
• повышенная критичность, самостоятельность мышления;
• ответственность, добросовестность, старательность, повышенная внимательность;
• субъективизм, консерватизм, авторитарность;
• снижение отдельных способностей, утомляемость.

Выделяют следующие разновидности повышения квалификации:

1. По месту осуществления:

• внутреннюю (в рамках организации: как на рабочем месте, так и на курсах);

• внешнюю (в учебных заведениях, специальных центрах).

2. По степени организованности (централизованную и самообразование).
3. По ориентации:

• профессионально ориентированную;

• проблемно ориентированную (по потребности);

• поведенчески ориентированную (на отработку необходимого поведения).

4. По типу программ:

• основанную на стандартных программах;

• основанную на специальных программах.

5. По типу обучающихся:

• предназначенную для целевых групп (руководителей и специалистов);

• предназначенную для всего персонала.

Преимущества повышения квалификации как способа развития работников состоит в его целевой направленности, возможности всестороннего развития личности, гибкой обратной связи, разнообразии методик обучения, индивидуально-групповом подходе.

Этапы планирования повышения квалификации:

• выявление долгосрочной и текущей потребности в повышении квалификации, факторов, которые на нее влияют;
• определение основных требований к исполнителям (необходимых в данный момент и в будущем), их обсуждение (как с ними самими, так и с коллегами);
• анализ существующих навыков, знаний и установок работников;
• построение профиля имеющейся квалификации;
• сравнение профилей необходимой и имеющейся квалификации, определение расхождений, потребности в ее повышении и приоритетов в этой области.

Целесообразно вести статистику повышения квалификации (по группам персонала и формам обучения), которая, с одной стороны, дает представление о состоянии этого вопроса в данный момент, а с другой - служит основой планирования формы и места занятий:

• для рабочих - производственно-технические курсы, курсы целевого назначения, курсы бригадиров;
• для руководителей - институты и факультеты повышения квалификации при вузах, различные курсы, другие формы обучения.

Обучение работников вторым (смежным) профессиям с начальным либо более высоким уровнем квалификации происходит в целях расширения профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях коллективных форм организации труда, а также по совмещаемым профессиям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Методы обучения

Методы обучения персонала, т. е. способы, при которых достигается овладение обучающимися знаниями, умениями, навыками, разделяют на две большие группы: на рабочем месте и вне рабочего места.

Среди методов обучения на рабочем месте  традиционно выделяют:

• инструктаж – разъяснение и демонстрация приемов работы;
• ротация – позволяет расширить опыт работника путем планомерного перемещения его с одной работы на другую;
• наставничество – специально отобранные и подготовленные сотрудники (наставники) дают указания и советы, помогающие прикрепленным к ним «протеже» развиваться в своей профессии;
• подготовка в проектных группах, создаваемых для решения определенных задач.

Основными преимуществами обучения на рабочем месте являются меньшая стоимость; большая приспособленность содержания и времени обучения к потребностям организации; включение в процесс непрерывного обучения значительного числа работников; большие возможности индивидуализации подготовки.

Основные недостатки обучения на рабочем месте: возрастание нагрузки на руководителей и специалистов, участвующих в процессе обучения; возможная недостаточная методическая подготовка, отсутствие опыта и авторитета у обучающих; узкопрофессиональная направленность обучения.

Методы обучения персонала вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки.

Обучение вне рабочего места  может проводиться в учебных центрах компании и учебных заведениях вне ее.

Методы обучения вне рабочего места:

• лекция – пассивный метод обучения, позволяющий изложить большой объем материала;
• конференции, семинары – предполагают обсуждение проблем и обмен опытом;
• ситуационный анализ (кейсы) – предполагает анализ и групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма;
• групповая дискуссия – позволяет активизировать обучаемых посредством постановки перед ними проблемного вопроса или группы вопросов по теме курса; основные задачи – эффективное усвоение материала и обмен опыта между обучаемыми;
• деловые игры – обыгрывание группой обучающихся реальной бизнес-ситуации, включая количественные расчеты и анализ;
• ролевые игры – разыгрывание конкретной ситуации, в которой участники принимают на себя определенные роли. Отрабатываются межличностные навыки общения, взаимодействия и управления людьми в обстановке, близкой к реальной жизни;
• самостоятельное обучение, при котором обучающийся сам может контролировать основные параметры обучения (темы, число повторений, продолжительность занятий);
• дистанционное обучение, в том числе электронное обучение (E-Learning);
• тренинг – краткосрочный курс повышения квалификации (как правило, от 1 до 5 дней), направленный на целенаправленную выработку умений, необходимых работнику. Тренинг представляет собой комбинацию различных методов. При его проведении часто дается и теоретический материал, но чтобы опыт и полученные знания преобразовались в новые умения и навыки, в тренинге используются активные методы – ролевые и деловые игры, видеоанализ, дискуссии и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ системы обучения персонала на примере ОАО РЖД

2.1  Анализ компании

ОАО «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД») — российская вертикально интегрированная компания, владелец инфраструктуры общего пользования, значительной части подвижного состава и важнейший оператор российской сети железных дорог. По состоянию на 2012 год входила в тройку крупнейших транспортных компаний мира. Образовано на базе Министерства путей сообщения России.

Полное наименование — Открытое акционерное общество «Российские железные дороги».

Открытое акционерное общество "Российские железные дороги" входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний. Это определяют следующие факторы:

• огромные объемы грузовых и пассажирских перевозок;
• высокие финансовые рейтинги;
• квалифицированные специалисты во всех областях железнодорожного транспорта;
• большая научно-техническая база;
• проектные и строительные мощности;
• значительный опыт международного сотрудничества.

ОАО "РЖД" было учреждено постановлением Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585. Создание компании стало итогом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли в соответствии с постановлением Правительства РФ от 18 мая 2001 года № 384.

Миссия компании состоит в удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышении эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в евро-азиатскую транспортную систему.

Главные цели деятельности общества - обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Стратегические цели компании:

• увеличение масштаба транспортного бизнеса;
• повышение производственно-экономической эффективности;
• повышение качества работы и безопасности перевозок;
• глубокая интеграция в евро-азиатскую транспортную систему;
• повышение финансовой устойчивости и эффективности.

Виды деятельности:

• грузовые перевозки;
• пассажирские перевозки в дальнем сообщении;
• пассажирские перевозки в пригородном сообщении;
• предоставление услуг инфраструктуры;
• предоставление услуг локомотивной тяги;
• ремонт подвижного состава;
• строительство объектов инфраструктуры;
• научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;
• содержание социальной сферы.

 

 

 

2.2  Анализ системы обучения персонала, проводимой в ОАО «РЖД»

Эффективность функционирования ОАО «РЖД» определяется в первую очередь не производительностью оборудования, а производительностью его сотрудников. Кадровый потенциал - это основной ресурс компании, и его формированию должна уделяться ключевая роль при осуществлении управления в целом. От этого будет напрямую зависеть конкурентоспособность ОАО «РЖД» и экономический эффект инвестиций в его деятельность