31

Содержание

Введение

1.Теоретические основы процесса принятия решения

1.1 Механизм принятия управленческих решений

1.2. Методологический подход к оценке управленческой деятельности

2. Принятие стратегического управленческого решения на предприятии

2.1. Обоснование необходимости принятия управленческого решения для формирования стратегии ЗАО «Группа компаний Стек»

2.2. Деятельность предприятия

2.3. Анализ внешней и внутренней среды ОАО «Группа компаний Стек»

3. Формирование стратегического плана развития ОАО “Группа компаний Стек”

3.1. Стратегия продукта и ценовая стратегия

3.2. Сбытовая стратегия

3.3. Стратегия коммуникаций фирмы

Заключение

Список литературы

Введение

На протяжении всей жизни человеческого общества были те, кто руководит и те, кем руководят. Но люди до начала 20 века мало придавали значение самому понятию управление. Руководители (приказчики, распорядители и другие) управляли, опираясь на интуицию. В то время не задумывались над этим серьезно. С начала 20 века управление начинает выделяться в самостоятельную науку и продолжает развиваться в настоящее время. На протяжении развития этой науки основное внимание уделялось тому, как руководитель должен руководить, чтобы организация работала эффективно.

Современное развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом зависит от умелого и грамотного руководства.

Целью данной курсовой работы, является рассмотрение эффективности управленческой деятельности и методологических подходов к её оценке. Эффективность деятельности в управлении не выступает непосредственно в виде произведенной на рабочем месте продукции. Результат деятельности работников аппарата управления включен в общую эффективность работы предприятия. Как в затратах совокупного труда определенную часть занимает труд по управлению, так и определенную долю производственного эффекта необходимо отнести на счет управления.

   Существует множество подходов к оценке эффективности управленческих решений. Предложенные методы во время их предварительной апробации на практике дали положительные результаты и показали косвенную взаимосвязь непосредственных результатов управленческой деятельности и конечных результатов функционирования аппарата управления.

Современный аппарат управления представляет собой очень сложный механизм с разнородными функциональными обязанностями и различным содержанием работы. Система показателей должна быть универсальной, применимой для различных сфер управленческой деятельности. Она тем активнее сыграет свою роль, чем объективнее будет характеризовать степень достижения выдвинутых задач.

Задачи работы:

1. Рассмотреть теоретические основы процесса принятия решения;
2. Проанализировать процесс принятия управленческого решения на предприятии.

Исходя из всего вышесказанного, актуальность темы на современном этапе развития общества – очевидна.

1.Теоретические основы процесса принятия решения

1.1 Механизм принятия управленческих решений

Сущность управления, его функции и специфика определяются, с одной стороны, задачами, которые оно решает, с другой -  содержанием «простых» моментов процесса управленческой деятельности, т. е. её предметом, средствами и самим трудом. Управленческая деятельность – это разновидность умственного труда[1]. Она непосредственно не выступает созидателем материальных благ, но является неотъемлемой частью труда совокупного рабочего, а потому и производительным трудом.

Основная цель управления как такового – создание необходимых условий (организационных, технических, социальных, психологических, и других) для реализации задач организации, «установление гармонии» между индивидуальными трудовыми процессами, координация и согласование совместной деятельности работников ради достижения конкретных запланированных результатов. Таким образом, управление  - это прежде всего работа с людьми, а их трудовая деятельность служит объектом управляющего воздействия.

Трудовая деятельность людей в производстве как предмет управленческой деятельности может опосредованно выступать в виде информации в ее различных формах. Информация – специфический объект приложения управленческой деятельности. В связи с этим управленческий труд имеет информационную природу. В нем сочетаются творческие, логические и технические операции, связанные с обработкой информации, а обмен деятельностью между субъектом и объектом управления, между самими субъектами управления носит информационный характер. Следует отметить, что специфика решаемых в сфере менеджмента задач в основном предопределяет преимущественно умственный и творческий характер управленческого труда, в котором постановка целей, выработка способов и приемов их достижения, а также организация совместной деятельности членов организации составляет главный смысл и содержание труда людей, которых относят к управленческому персоналу. Эта категория работников, используя особый предмет труда – информацию и преобразуя ее, вырабатывает и принимает решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда менеджеров выступают прежде всего средства работы с информацией (организационная и вычислительная техника), а результат их деятельности проявляется в управляющих воздействиях (управленческих решениях) и оценивается на основе достижения стоящих перед организацией целей. Достижение цели управления осуществляется путем подготовки и реализации совокупности управляющих воздействий. Управляющее воздействие на коллективы людей, на их трудовую деятельность – это и есть специфический продукт управленческой деятельности. Основной формой такого воздействия является управленческое решение.

В процессе управления его субъекты решают самые различные проблемы – организационного, технического, экономического, социально-психологического, правового характера. Это многообразие также является важной особенностью управленческой деятельности.

Управленческая деятельность – это специфический вид человеческой деятельности, обособившийся в процессе разделения и кооперации общественного труда[2]. Это обособление является объективно  необходимым условием развития не только общественного производства, но и общества в целом. По сравнению с другими видами труда в организации, управленческий труд обладает рядом специфических особенностей, которые выражаются в его характере, цели, предмете, результатах и используемых средствах.

Средствами управленческой деятельности являются организационная и вычислительная техника, а уровень и полнота ее использования определяют культуру и эффективность управления.

Параметры управленческой деятельности.

Цель – создание условий для достижения целей организации, координация и согласование совместной деятельности работников организации.

Предмет – люди и их трудовая деятельность. Информация.

Средства – средства организационной и вычислительной техники, ЭВМ, информация как средство связи.

Характеристика – умственный труд, сочетающий творческие, логические и технические операции. Косвенно производительный труд. Работа с людьми. Многообразие решаемых задач. Творческий характер.

Продукт - управляющее воздействие в форме управленческого решения.

Экономика управления производством раскрывается на основе анализа управленческого потенциала, затрат на управление, характера управленческой деятельности, эффективности управления.

Управленческий потенциал – это совокупность всех имеющихся ресурсов, которые использует фирма. Он выступает в вещественно-материальной форме (информация и ее носители) и как интеллектуальный потенциал (уровень квалификации, опыт, навыки, искусство руководителей-менеджеров). Структуру затрат на управление составляют затраты на оплату труда (заработная плата руководителей и специалистов, технического и обслуживающего персонала, премии); затраты на технику управления (носители информации и предметы управленческой деятельности, средства превращения обработки информации и оснащения процессов управления, знания, условия труда и пр.); затраты на организацию и обеспечение управления (подготовка и повышение квалификации и кадров управления, мероприятия по совершенствованию управления); затраты на накладные расходы (служебные командировки и передвижения, почтово-телеграфные, телефонные и канцелярские затраты, содержание легкового автомобиля).

Характер управленческой деятельности.

Продукт труда управленческих работников не имеет формы специфических вещественных результатов. Конечным продуктом управленческой деятельности считается совокупность управленческих решений и влияние, которое они оказывают на объект управления. Специфика управленческой деятельности состоит в том, что его результаты, как правило, отдалены во времени и пространстве от момента и места его затрат. Они лишь в конечном итоге неотделимы от результатов функционирования всей организации. Управленческая деятельность имеет также свои специфические технологические отличия, которые заключаются в следующем:

1.      Управленческая деятельность по отношению к конечным результатам производства носит опосредованный характер, т.е. данный вид труда не создает непосредственно потребительскую стоимость, а направлен на управление работниками, занятыми созданием материальных благ или оказанием услуг, и через них – вещественными элементами производства;

2.      В основном этот труд является специфически выраженным творческим, опыт и интуиция играют в нем весьма важную роль;

3.      Сложность управленческой деятельности определяется, прежде всего сложностью самих управленческих функций, степенью самостоятельности их выполнения и повторяемости отдельных элементов процесса труда, уровнем иерархии управления; управленческая деятельность требует высокого уровня организационных навыков, определяемых продолжительностью работы в аппарате управления и масштабами выполняемой работы.

В зависимости от характера и содержания труда управленческие работники подразделяются на руководителей, специалистов и технических исполнителей.

Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

                  выработку и постановку цели;

                  изучение проблемы на основе получаемой информации;

                  выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

                  обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

                  конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений[3].

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В таблице 1 приведено распределение управленческих функций в определенной организации.

Таблица 1

Распределение управленческих функций в организации

Можно отметить, что на предприятии наблюдается четкое разграничение управленческих функций. Каждый отдел выполняет определенные функции, то есть можно отметить, что на предприятии наблюдается эффективное распределение труда.

В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

Технология менеджмента имеет следующий механизм:

1. Общее руководство принятия решений.

2. Правила принятия решений.

3. Планы в принятии решений.

4. Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия.

5. Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях).

6. Матричный тип взаимодействия.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три—горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и возможностей их реализации.

1) Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим руководителями, минуя своего непосредственного руководителя. Такой механизм характерен для американского менеджмента.

В американских фирмах линейные руководители несут персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются перед ними, по не наделяются правами и ответственность, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнение не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

2) Правила принятия решений или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формируются в среднем управляющем звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика включает такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организация сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.

3) Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимися условиям. В американских компаниях планы являются важнейшим инструментом координации деятельности на крупных предприятиях в целях увязки стратегического и оперативного управления.

Обычный годовой плановый цикл в крупных фирмах США начинается с определения высшим руководством ориентиров плана для производственного отделения или стратегического центра хозяйствования, являющегося центром прибыли.

Производственное отделение или СЦХ—это низовой уровень ответственности в фирме за законченный цикл хозяйственной деятельности, т.е. за разработку, производство, сбыт соответствующей продукции и услуг. Плановыми показателями для них являются объем продажи, прибыль, капиталовложения. Каждое производственное отделение или СЦХ после этого готовит детальный годовой план, который содержит прогноз по таким показателям, как объем реализации каждого вида изделия, доходы от новых изделий, издержки производства, прибыль, уровень занятости, капиталовложения.

Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончательному варианту принимаются решение, которое становится обязательным к исполнению. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем производственного отделения. По итогам оценки принимаются решения о необходимости внесения корректив в плановые показатели или применения конкретных мер. О любых существенных отклонениях от плана руководство производственного отделения обязано информировать высшее руководство фирмы, которое может принять собственные решения, обязательные для выполнения.

4) Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов.

Для целей координации довольно часто выделяются специальные лица в находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных отделениях. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полномочия принятия соответствующих решений. Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений назначаются руководители, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще всего это относится к разработке новых изделий или разработке и выпуску изделий, части и компоненты которых, изготавливаются в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта.

Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты принимаемых решений с руководителями других производственных отделений и функциональных подразделений, но он не имеет административной власти, какую получают линейные руководители.

5) Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

6) В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.

1.2. Методологический подход к оценке управленческой деятельности

Эффективность управленческой деятельности во многом определяется уровнем рациональной организации управляемой системы и процесса управления. Считается, что эффективность управления представляет собой результативность деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности. Таким образом, результаты труда, например, работников аппарата управления, выражаются через конечные результаты деятельности системы любого уровня, а совершенствование системы управления способствует повышению эффективности производственной деятельности, обеспечивая высокий конечный результат. Главная задача любой модели системы управления состоит в обеспечении активного воздействия на управляемый объект с целью улучшения его показателей. Однако для сравнения этих различных показателей управляемой системы и выделения из них лучших, необходимо располагать каким-то измерителем. Ведь различные свойства и параметры деятельности субъекта и объекта управления зачастую не согласуются между собой, находятся в диалектическом противоречии, в связи с чем существует проблема определения предпочтительного показателя, который и явился бы таким измерителем, характеризующим эффективность управления, т.е. критерием эффективности.

В зависимости от назначения системы и условий ее функционирования критерием эффективности могут служить различные показатели.

Так как повышение эффективности системы управления организацией предполагает нахождение наилучших организационных форм, методов, технологии деятельности непосредственно управляющих и управляемых структур в целях достижения последними управленческо - производственных результатов с заданным критерием или системой критериев, то в качестве таковых могут выступать критерии рациональной и качественной организации системы и ее составных частей, управленческой деятельности и процесса управления. Показатели же, их характеризующие, могут иметь количественное и качественное содержание.

На основании вышеизложенного и исходя из требований общего и частного менеджмента, отдельных теорий, законов, правил в качестве методологических подходов при оценке эффективности управленческой деятельности были изложены и частично апробированы на практике пять направлений:

а) логико-управленческое – ориентированность на рационализацию, целесообразность и оптимальность управленческих действий;

б) статистическо-математическое – поиск и подтверждение закономерностей, на основе разнообразных расчетов и углубленного анализа;

в) финансово-экономическое – экономическое и финансовое обоснование затрат и показателей деятельности;

г) социально-психологическое – создание и учет социально-психологических условий труда, личностно-коллективных признаков и факторов труда, взаимоотношений и климата;

д) специфико-производственное – отражающее производственно-целевые особенности деятельности управляемой системы.

По каждому из направлений определены группы критериев эффективности применительно к видам и особенностям управленческой деятельности. Выделены следующие пять групп критериев эффективности: 1) установочные; 2) приоритетные; 3) общие; 4) частные или дополнительные; 5) интегрированные.

В свою очередь, каждая группа конкретизирована перечнем наиболее типичных оценочных критериев.

Например, I группа – установочные критерии эффективности – идентифицируется следующим набором критериев: Определение проблем; Формирование замысла; Формирование целей; Выбор системы управления; Выбор вида управления (в основе характер решаемой ситуации или вопроса); Выбор модели функционирования системы.

II группа – приоритетные – соответственно: Постановка задач; Квалификация и профессионализм персонала; Организация системы; Методы управления; Культура управления; Техника управления; Повышение уровня обоснованности принимаемых решений; Полнота и достоверность информации; Условия труда; Распределение и выполнение управленческо-производственных функций; Определение принципов функционирования системы; Использование ресурсов (трудовых, финансовых, временных, информационных, методологических,  материально-технических); Определение перспективных направлений деятельности; Финансовые затраты на содержание управляющей системы; Экономия живого и овеществленного труда. 

III группа – общие – соответственно: Системность организации системы и ее частей; Численность персонала; Обработка технологий; Исключение промежуточных структур; Организация труда; Анализ, поиск и подтверждение закономерностей.

IV группа – частные или дополнительные – соответственно: Конкретизация содержания труда; Распределение на служебно-должностные группы; Разработка решений по управляемым разделам деятельности; Подготовка, запуск и реализация процесса управления; Делегирование обязанностей и полномочий; Заинтересованность. 

V группа – интегрированные – соответственно: Компетентность управления; Оперативность управления; Эффективность управления;

При этом в качестве диалектико-согласующих, общеинтегрированных или унифицированных критериев показателей эффективности управленческой деятельности, естественно, будут выступать рационализация организации и качество. В обобщенном виде группы критериев могут быть охарактеризованы определенным набором критериев-признаков, число и содержание которых, как их характеризующие признаки-показатели, будут в той или иной степени варьироваться в зависимости от методологического направления оценки эффективности  управленческой деятельности. В частности по логико-управленческому направлению установочная группа критериев эффективности может быть охарактеризована такими признаками:

1.1.Определение проблем: Актуальность; Значимость; Разрешимость; Обусловленность; Прогнозируемость.

1.2.Формирование замысла: Информационность; Коллегиональность; Конкретность; Реальность; Убежденность; Доступность понимания подчиненными; Перспективность; Комплексность.

1.3.Формирование целей: Своевременность; Конкретность; Контролируемость; Структуризованность; Масштабность; Уровневость; Продоложительность;

1.4.Выбор системы управления: Динамичность; Рациональность; Полноценность; Стабильность; Адекватность; Перспективность; Надежность; Адаптивность; Затраты времени на выполнение отдельных управленческих операций и процесса управления в целом;

1.5.Выбор вида управления (в основе характер решаемой ситуации или вопроса): Оперативность; Ситуационность; Стратегичность; Проблемность;

1.6.Выбор модели функционирования системы: Доступность; Ресурсоемкость; Преемственность; Качество; Региональная целесообразность; Экономичность;

Структура управления.

Рис.1. Организационная структура управления предприятием

Следовательно, в отношении управляемой системы необходимо применять комплексный подход к выбору критериев признаков (с учетом их дифференцированности по методологическому направлению оценки эффективности), которые могут быть определены в соответствии с целями и задачами, выбранной философией управления в конкретный отрезок времени и реальными условиями деятельности системы или ее подсистем. И тогда задача управляющей системы заключается в обеспечении заданного варианта критерия или комплекса совпадающих критериев[4].

2. Принятие стратегического управленческого решения на предприятии

2.1. Обоснование необходимости принятия управленческого решения для формирования стратегии ЗАО «Группа компаний Стек»

Закрытое акционерное  общество “Группа компаний Стек”,  в  дальнейшем именуемое Общество, зарегистрированное Московской регистрационной палатой 01 августа 2001 г. за № 002.053.007, привело Устав в соответствие с Федеральным законом “Об акционерных обществах”.[5]

ЗАО "Группа компаний Стек" основано в мае 2001 года в результате реорганизации Компании Стек, уже более 10 лет успешно существующей и развивающейся на рынке информационных телекоммуникационных технологий.

Солидный опыт работы, многочисленные реализованные проекты, постоянное совершенствование, выход на международные рынки позволили предприятию за десять лет существования вырасти в холдинг, объединивший три компании - Стек Технологии, Стек Софт, Компания Стек, у каждой из которых - своя сфера деятельности. Развитие в рамках общего холдинга позволяет компаниям предлагать рынку комплексные технологические решения.

Адрес центрального офиса: 127299, Москва, ул. Большая Академическая, д. 5, стр. 4

Область деятельности компании - широкий спектр услуг в области телекоммуникаций и создания комплексных информационных систем для всех видов деятельности.

Основные направления деятельности компании «Группа компаний Стек», как оператора связи: выделенный и коммутируемый доступ в Интернет; цифровая телефонная связь; передача речевой информации через Интернет (IP-телефония); хостинг виртуальный и физический; техническое обслуживание абонентов; консультирование по вопросам организации бизнеса в области телекоммуникаций и по вопросам использования информационных технологий в различных областях бизнеса.

Основные направления деятельности компании «Группа компаний Стек», как системного интегратора: ведение больших проектов, связанных со сложными информационными технологиями; создание автоматизированных систем жилых комплексов; реализация сетевых и телекоммуникационных систем; внедрение интегрированных систем безопасности и защиты информации; системы охраны и жизнеобеспечения объектов; системы спутникового телевидения; поставки программного обеспечения, сетевого и телекоммуникационного оборудования; консалтинг; техническая поддержка и сопровождение информационных систем.

Будучи молодой и быстро растущей компания ЗАО «Группа компаний Стек» стремится к совершенствованию своей работы, повышению качества сервиса, постоянному расширению спектра услуг.

Использование последних достижений в области телекоммуникационных технологий, развитие технической базы и инфраструктуры, правильный подход к организации бизнеса, быстрая реакция на изменения рынка и сильная Команда позволяют компании с уверенностью смотреть в будущее и гарантировать своим клиентам, что в лице ЗАО «Группа компаний Стек» они найдут надёжного и честного партнёра.

Основу команды ЗАО «Группа компаний Стек» составляет группа высококлассных технических специалистов и менеджеров.

В компании работают специалисты не один год занимающиеся IT-технологиями. Прекрасное знание мирового рынка сетевого и телекоммуникационного оборудования позволяет предлагать оптимальные варианты для комплексных проектов по соотношению цена/качество. Компания объединила экспертов по проектированию крупных распределённых сетей передачи данных, менеджеров проектов, менеджеров по сетевому и телекоммуникационному оборудованию, высококлассных специалистов по настройке сложнейшего оборудования и монтажу СКС, специалистов по охранным системам и системам телевидения.

2.2. Деятельность предприятия

Компания ЗАО «Группа компаний Стек» построена на основе технологии Optical Gigabit Ethernet и оборудования фирмы Nortel Networks. Магистраль состоит из восьми маршрутизирующих коммутаторов Nortel Passport 86xx, соединенных гигабитовыми каналами по схеме «каждый с каждым» в ячеистую сеть (mesh). Сейчас компания готовится перевести магистраль на технологию 10-Гбит/с Ethernet. Сеть доступа организована в виде колец, причем каждое кольцо начинается на одном магистральном узле, а заканчивается - на другом, так обеспечивается дополнительное резервирование. На уровне доступа используются коммутаторы Nortel BPS2000 с гигабитовыми uplink-каналами. Сейчас уже установлены более 30 узлов доступа, в том числе и в Центре данных ЗАО «Группа компаний Стек» и в точках обмена Интернет-трафиком.

Одним из основных в сети ЗАО «Группа компаний Стек» является сервис, который ее специалисты называют «Виртуальный частный LAN». Техническая реализация этого сервиса обеспечивает инкапсуляцию клиентского Ethernet-трафика (добавление еще одного, «операторского» заголовка второго уровня) и его изолированную передачу через сеть оператора. Для этого ЗАО «Группа компаний Стек» применяет специальные пограничные устройства Nortel OPTera Metro 1200. Если быть точнее, то на начальной стадии проекта использовались выделенные устройства OPTera Metro 1200, сейчас же их функциональность реализована в специальном модуле коммутатора Passport 86xx. Технология Nortel Networks позволяет компании предоставлять клиентам не что иное, как виртуальные частные сети на втором уровне (L2 VPN). При этом взаимодействие клиентских сетей реализуется и в режиме «точка-точка», и в многоточечном режиме. В целом на базе сети ЗАО «Группа компаний Стек» предоставляет три основных типа услуг: это высокоскоростной доступ в Интернет, объединение территориально распределенных ЛВС и доступ к ресурсам своего Центра данных. Подключая клиента по физическому интерфейсу, например 100 Мбит/с, оператор имеет возможность ограничить ему реальную пропускную способность на уровне 1, 2, 3, ... 100 Мбит/с (минимальный шаг изменения 1 Мбит/с). При увеличении потребностей клиента оператор может «расширить» ему полосу пропускания, не меняя оборудования. Услуга «Виртуальный частный LAN» реализует фактически распределенный Ethernet-коммутатор, поэтому с ее помощью корпоративные пользователи могут объединять и различные системы IP-телефонии (IP-телефоны, IР-УАТС). Причем объединение IP-УАТС, установленных в разных офисах, эквивалентно их локальному соединению по ЛВС[6].

Многие зарубежные операторы - владельцы сетей метро-Ethernet активно используют их для предоставления разнообразных видеоуслуг. В России ситуация иная. Дороговизна оборудования (например, приличный комплект видеоконференц-связи стоит заметно выше 10 тыс. долл.) ограничивает круг пользователей этих услуг. Их развитие сдерживается также недостатком скоростных каналов в регионах (в рамках одной Москвы та же услуга видеоконференц-связи особого смысла не имеет) и сложностями с лицензированием хорошего видеоконтента. Вместе с тем новая метросеть компании ЗАО «Группа компаний Стек» открывает и новые возможности, связанные с передачей видео.

Показательный пример связан с компанией РБК-ТВ - первым в России деловым телеканалом, освещающим новости российского и международного бизнеса. Широкополосные каналы сети ЗАО «Группа компаний Стек» компания РБК-ТВ использует для передачи высококачественного цифрового видеосигнала между своей Центральной студией, удаленными терминалами в крупнейших банках, инвестиционных компаниях и биржах, а также для связи с основными кабельными и спутниковыми каналами. Этот проект доказывает, что такие технологии, как Gigabit Ethernet, становятся реальным решением для телевизионного вещания и передачи видеоматериалов.

Директор по маркетингу и развитию услуг ЗАО «Группа компаний Стек» Андрей Шишло отмечает хороший спрос на услуги сети. Так, по его словам, возможностью взять скоростной канал в Интернет (например, 100 Мбит/с) активно пользуются Интернет-провайдеры второго уровня. Не менее привлекательно и скоростное подключение к Центру данных ЗАО «Группа компаний Стек», где клиент может, например, разместить свои физические или виртуальные серверы. Основные потребители услуг - это бизнес-центры и крупные корпоративные клиенты.

Магистральная часть транспортной NGN-сети компании ЗАО «Группа компаний Стек» базируется на оборудовании компании Riverstone Networks, точнее на ее мульти-сервисных маршрутизаторах RS 8600.

Связь между магистральными маршрутизаторами осуществляется по оптическим гигабитовым каналам (N x 1 Гбит/с), формирующим полноячеистую сеть.

Ключевая особенность проекта ЗАО «Группа компаний Стек» - использование мощных алгоритмов MPLS, наиболее полно реализованных в оборудовании Riverstone. Кстати, по словам технического директора ЗАО «Группа компаний Стек» Александра Кархова, именно это обстоятельство во многом определило выбор поставщика оборудования. Речь идет, в частности, о таких механизмах, как MPLS Fast Reroute и MPLS Traffic Enginering. Первый из них обеспечивает быстрое восстановление работы сети, переключая трафик в обход аварийного участка за время менее 50 мс. Второй - позволяет оперативно резервировать полосу пропускания и управлять потоками трафика и пропускной способностью. В пакетной сети это очень важно, поскольку «пульсации» трафика могут сильно затруднить соблюдение соглашений по качеству обслуживания (QoS). «Без трафик-инжиниринга поддержка QoS - это пустой звук, - считает технический директор ЗАО «Группа компаний Стек». - Нужно правильно планировать предоставленные полосы пропускания, гарантировать времена доставки и другие параметры QoS».

Представители Группа компаний Стек особо подчеркивают «многопротокольность» своей MPLS-сети, в то время как большинство других построенных в России MPLS-сетей (читай: сетей на базе оборудования Cisco Systems) способны полноценно поддерживать только режим IP. В рамках NGN-сети ЗАО «Группа компаний Стек»  можно предоставлять VPN-сервисы как на втором, так и на третьем уровне (Layer 2 и Layer 3 VPN). Первые наиболее эффективны для обслуживания клиентов в рамках городской сети. Сервисы L3 VPN, обеспечивающие объединение различных пользовательских подсетей посредством маршрутизации пакетов в ядре IP/MPLS, могут работать и в рамках метросети и в межрегиональных сетях. Здесь следует упомянуть о партнерстве ЗАО «Группа компаний Стек» с компанией Транстелеком - владельцем MPLS-сети по всей территории России.

Оборудование доступа городской NGN-сети подключается напрямую к магистральным узлам сети. В качестве этого оборудования могут использоваться как коммутаторы Riverstone (модель RS 3100), так и аппаратура других фирм, например той же Cisco Systems. Подключения осуществляются по оптике каналами 100 Мбит/с или 1 Гбит/с. Группа компаний Стек использует и медные линии связи, «разгоняемые» с помощью различных DSL-решений (ADSL, VDSL, SHDSL).

Помимо сервиса, связанного с передачей данных (скоростной доступ в Интернет, объединение ЛВС и пр.), новая сеть ЗАО «Группа компаний Стек» открывает дорогу и голосовым услугам нового поколения - NGN Voice. Например, клиент, имеющий несколько офисов по Москве, может подключить к NGN-сети свои IP-УАТС и получить единую корпоративную сеть с внутренней нумерацией. При этом все IP-УАТС будут логически связаны по принципу «каждый с каждым». Чтобы реализовать такой принцип в традиционных сетях, пришлось бы каждую УАТС связывать физическими каналами (например, Е1) со всеми остальными УАТС. А в NGN-инфраструктуре все объединяется в рамках одной VPN. Для обеспечения единого плана нумерации в голосовых VPN-сетях и решения других задач, связанных с управлением телефонными элементами, ЗАО «Группа компаний Стек» использует систему класса softswitch российской компании Mera Networks. Кстати, оператор сейчас тестирует и систему softswitch компании Siemens, которая, в частности, позволяет интегрировать Centrex-услуги традиционного коммутатора EWSD с услугами IP Centrex.

Сеть NGN с ее широкой полосой пропускания открывает хорошие возможности для развертывания видеоуслуг. В этой области абсолютно бессмысленно конкурировать с традиционными вещательными службами. Надо предлагать услуги следующего поколения - интерактивное видео, видео по требованию и т. д. Но на данный момент в России нет поставщиков соответствующего контента. И это основной сдерживающий фактор. Вместе с тем компания ЗАО «Группа компаний Стек» установила сервер «видео по требованию» и предлагает всем желающим посмотреть, как работает этот сервис. Однако на сервере всего несколько десятков видеороликов, и это, конечно, нельзя назвать коммерческой услугой. Поэтому компания сейчас ищет партнеров, которые были бы заинтересованы в предоставлении медиаконтента с целью его распространения через сеть NGN.

Одним из основных преимуществ сетей нового поколения является возможность динамического выделения различных ресурсов. Так, например, оборудование Riverstone позволяет специалистам ЗАО «Группа компаний Стек» программным образом изменять полосу пропускания, выделяемую через конкретный физический интерфейс (скажем, 100 Мбит/с), с шагом 64 Кбит/с. Также динамически можно заказать дополнительные телефонные номера из определенного пула номеров или передать номера из одного офиса в другой. Подобного рода сервис очень удобен, когда необходимо на время (например, на день или на пару часов) увеличить число городских линий, скажем, во время опроса клиентов или проведения рекламной кампании. В традиционной телефонии это требует установки дополнительного оборудования, выделения линий - что долго и сложно. В сети NGN все выполняется несколькими нажатиями клавиш.

В настоящее время все операции по динамическому выделению ресурсов выполняют сами специалисты ЗАО «Группа компаний Стек». Хотя сама операция осуществляется за пару минут, общее время выполнения заявки составляет 1-2 ч (пока заявка поступит, пока ее обработают и т. д.). Однако уже в 2007 г. ЗАО «Группа компаний Стек» планирует внедрить технологию self-provisioning (самообслуживание), и тогда клиенты смогут сами изменять скорость доступа, параметры качества обслуживания и заказывать дополнительные телефонные линии.

Цели ОАО “Группа компаний Стек”

Команда специалистов ЗАО «Группа компаний Стек» работает, для того чтобы: просто и ясно ответить на вопросы, возникающие у наших клиентов относительно использования новых сетевых технологий, привнести в их жизнь больше современного колорита и сделать её более комфортной, избавив их от многих рутинных дел; облегчить решение большинства проблем, связанных с использованием информационных технологий в бизнесе; стать надёжным партнёром и добрым другом для своих клиентов. Компания готова доказать свои намерения высоким качеством сервиса; обеспечить достойный и честный заработок сотрудникам и акционерам; быть полноправным членом IT-сообщества.

ЗАО «Группа компаний Стек» проектирует и устанавливаем системы управления любой сложности и различной интеллектуальной насыщенности. Основой для выбора такого направления послужило бурное развитие и популярность на Западе так называемых систем "интеллектуализации" зданий. А также уверенность в том, что это направление скоро станет актуальным и для России. В работе с заказчиками цель - долгосрочное и плодотворное сотрудничество. Компания ориентируется на адаптацию методов своей работы к подходам, принятым у заказчика.

В отличие от многих компаний, занимающихся только одним технологически узким направлением, Группа компаний Стек объединяет различные автоматизированные системы в единый комплекс, что позволяет предлагать комплексные решения.

Компания продвигает на российский рынок новые информационные технологии и вычислительные средства, проводит непрерывный поиск новых технологических решений и осуществляем тщательный отбор поставщиков оборудования.

Разработка проекта - это полное техническое решение, предполагающее создание новой информационной системы и её внедрение или модернизацию старой. Внедрение информационной системы - это интеграция узлов, инсталляция и настройка оборудования и программного обеспечения, полученного от разных поставщиков и, наконец, сдача системы в промышленную эксплуатацию.

Проекты создаются "под ключ", начиная с анализа имеющейся у заказчика информационной инфраструктуры и составления технического задания и заканчивая сопровождением полностью работающей системы (end-to-end solution). Спектр создаваемых ЗАО «Группа компаний Стек» информационных систем довольно широк. Основными автоматизированными системами являются: система предоставления услуг связи (Internet, телефония); система охраны и пожарной безопасности; система телевидения; система поиска; система вещания; и т.д. Но самое главное то, что ЗАО «Группа компаний Стек» предлагает объединить все эти системы в единый автоматизированный комплекс с централизованным управлением и системой контроля, что обеспечивает оптимальную надёжность, управляемость, гибкость и масштабируемость как комплекса в целом, так и всех его составляющих.

Занимаясь, в отличие от многих компаний, относительно разными направлениями по созданию систем автоматизации и объединяя их в единый комплекс, ЗАО «Группа компаний Стек» предоставляет заказчику комплексные услуги, что является довольно удобным и выгодным для последнего. В связи с этим нет никаких трудностей по интеграции и управлению довольно сложных систем. По пожеланию конечных пользователей, система всегда может быть легко дополнена и расширена. Так как система является гибкой и масштабируемой количество дополнительных сервисов, которые могут быть введены в дальнейшем, ограничивается лишь фантазией пользователя.

Сочетание функций системного интегратора и поставщика ключевых компонентов инфраструктуры позволяет оперативно и квалифицированно разрабатывать взаимно согласованные технические решения для образующих единый автоматизированный комплекс подсистем. А применение системного подхода при построении или модернизации отдельных составляющих компонентов, позволяет не только выполнить эту задачу более эффективно, но и заранее предусмотреть её интеграцию с другими подсистемами.

Миссия ОАО “Группа компаний Стек”

Миссия ЗАО «Группа компаний Стек»: обеспечить потребителей самыми современными, качественными и доступными комплексными программно-технологическими решениями построения магистрального интегрированного телекоммуникационного и информационного сервиса. Довести с их помощью современные виды телекоммуникационных и информационных услуг до регионов России. Укреплять единство России за счет организации информационных связей в масштабе всего государства. Способствовать созданию рабочих мест для высококвалифицированных специалистов России, развитию в стране интеллектуального потенциала в области информационных и компьютерных технологий. Обеспечивать информационную прозрачность стран СНГ и Балтии для обмена знаниями и укрепления межнациональных связей.

Команда ЗАО «Группа компаний Стек» работает, для того чтобы строить серьёзный и по-настоящему полезный обществу бизнес, который позволит Группе:

                    Содействовать проникновению новых технологий в области телекоммуникаций в повседневную жизнь, делать эти технологии доступнее для возможно более широкого круга людей.

                    Оказывать широкий спектр высококачественных услуг в области телекоммуникаций и сетевых компьютерных технологий.

                    Создавать новые рабочие места для квалифицированных работников.

                    Своим примером содействовать популяризации в обществе идей открытости, законопослушания и добропорядочности в способах ведения бизнеса.

ЗАО «Группа компаний Стек» в своей работе строго придерживается принципов справедливого, честного и профессионального отношения к клиенту:

                    Использует в работе оборудование надёжных, проверенных поставщиков, не стремится к увеличению прибыли за счёт снижения качества сервиса.

                    Всегда старается предложить решение, исходя, в первую очередь, из интересов своих клиентов. Поэтому специалисты компании не предложат дорогое решение, если не будут уверены в его необходимости для бизнеса клиента.

                    Обслуживает ровно столько абонентов, чтобы обеспечить каждому из них достойный, качественный сервис. Компания не берёт на себя больше, чем позволяют её технические и физические возможности.

                    Не даёт обещаний, которых не в состоянии выполнить.

                    Не прибегает к рекламным трюкам, которые вводят клиента в заблуждение, а стремится донести до него суть своих услуг. Поэтому клиенты компании всегда уверены, что получат тот сервис, который был оговорен контрактом, и может быть больше, но не меньше.

                    Одинаково уважает и ценит своих клиентов, сотрудников и акционеров и надеется на взаимность.

                    Уважает честное состязание, а также всех тех конкурентов, кто разделяет эту позицию.

Основным стратегическим направлением деятельности компании является продвижение на телекоммуникационный и информационный рынки России, стран СНГ, Балтии и Европы комплексных программно-технологических решений, основанных на использовании современных технологий в области создания сложных информационных и корпоративных систем. Опыт разработчиков и специалистов компании, постоянная исследовательская деятельность призваны обеспечить компании передовые позиции на рынке. Компания стремится создать единый стандарт de-facto на комплексные решения для телекоммуникационного бизнеса, перевести эти решения из области продуктов в область услуг.[7]

2.3. Анализ внешней и внутренней среды ОАО «Группа компаний Стек»

Для принятия верного управленческого решения необходимо знать состояние внутренней и внешней среды предприятия

ЗАО «Группа компаний Стек»  ориентирует свои услуги на серьезных бизнес-клиентов, использующих критически важные приложения. Отсюда и такое внимание к механизмам повышения стабильности сети, таким, как упоминавшиеся выше MPLS Fast Reroute и MPLS Traffic Enginering. Что же касается цен на новые услуги, то политика ЗАО «Группа компаний Стек» такова, что, например, цена 10-Мбит/с канала в Интернет, организованного по сети NGN, сравнима с ценой традиционного 2-Мбит/с канала. Это привлекает не только бизнес-клиентов, но и вторичных сервис-провайдеров.

Таблица 2.1

Некоторые городские сети NGN в России

Для того, что бы успешно выживать, в долгосрочной перспективе фирма «Группа компаний Стек» должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на её пути в будущем и то, какие возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснение потенциальных угроз и возможностей находящихся во внешней среде.

Главная цель изучения внешней среды – выявить новые возможности и определить угрозы (табл.2.2).[8] Для фирмы «Группа компаний Стек» эти угрозы и возможности представляют в последнее время следующее: под давлением конкуренции большинство фирм этой отрасли отказались от жесткой регламентации, определяющих правила применения различных расценок на различные услуги, что приводит к снижению цен примерно на 20% по сравнению с действующими ценами; открытие по соседству фирм-конкурентов так же оказывает сильное влияние на уровень цен; повышение классности обслуживания фирмами – конкурентами; ухудшение политической обстановки; рост налогов и пошлин ограничивают активность фирмы и её инвестиционные возможности; привлечение клиентов с помощью Интернета; увеличение набора услуг, а уже имеющиеся услуги становятся обязательными и входят в стоимость товара; изменение рекламных технологий и создание дополнительной системы бонусов и поощрений для клиентов фирмы

Таблица 2.2

Таблица возможностей и угроз

Что бы успешно справляться с угрозами и эффективно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей, и тем самым потерпеть поражение. Так же можно знать об открывающихся возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать.

Суммируя вышесказанное можно констатировать, что анализ среды, проводящийся стратегическим управлением направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а так же сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Довольно известный метод SWOT (strength, weakness, opportunity, threat – сила, слабость, возможности, угрозы) является признанным подходом, позволяющим провести совместные изучения внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а так же угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список её слабых и сильных сторон, а так же список угроз и возможностей. После того как составлен список слабых и сильных сторон организации, а так же угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT (табл.2.3) , которая имеет следующий вид:[9]

-                      слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы так же выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

-                      на пересечении разделов образуются четыре поля:

а) поле «С и В» - сила и возможности

б) поле «С и У» - сила и угрозы

в) поле «Сл и В» - слабости и возможности

г) поле «Сл и У» - слабости и угрозы

На каждом из данных полей рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, которые должны учитываться при разработке стратегии проведения предприятия.

Таблица 2.3

Матрица SWOT анализа

Для успешного применения SWOT-анализа окружения, организации важно не только вскрыть угрозы и возможности, но и попутаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Сравнительный анализ конкурентов (табл. 2.4) оценивался по пятибальной шкале с составлением соответствующей таблицы.

Таблица 2.4

Сравнительный анализ конкурентов

Для ЗАО «Группа компаний Стек» после проведения SWOT-анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможность расширения доли рынка, расширение услуг и сопутствующих товаров для удобства потребителей, изменение рекламных технологий (применение скидок, накопительных скидок, подарков и т.д.), привлечение новых клиентов с помощью Интернета. После анализа угроз было выявлено, что:

-                      к критическому состоянию фирму могут привести выход в отрасль большого числа конкурентов

-                      к разрушению компании или её выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например увеличение таможенных сборов, платежей и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли не в пользу предприятия.

Исходя из SWOT анализа можно определить стратегию фирмы, которая должна быть направлена на использование сильных сторон и возможностей и максимальную защиту от угроз и слабых сторон.

Оценка и анализ внутренней среды ОАО «Группа компаний Стек»

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации[10].

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться – это может происходить в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как относиться к своим клиентам,  какие методы выбирать для ведения конкурентной борьбы и т.д. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то её сложно изучать. Тем не менее, есть несколько моментов, которые важно прояснить для того, что бы пытаться указать на те слабые стороны, которые организационная культура придает организации.

Таблица 2.5

Сильные и слабые стороны фирмы

Сильные и слабые стороны фирмы (табл. 2.5), в такой же мере как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организации в целом. Сильные и слабые стороны фирмы входят в круг вопросов изучаемых с помощью SWOT анализа для изучения внутренней среды.

Для проведения SWOT анализа используется принцип Эйзенхауэра, приведенный в таблице 2.6, который позволяет учесть следующие факторы и проранжировать их по трехбалльной шкале для сильных и слабых сторон компании, где:

А – главный фактор

В – второстепенный фактор

С – отрицательный фактор

Таблица 2.6    

Таблица оценки факторов

3. Формирование стратегического плана развития ОАО «Группа компаний Стек»

Основным стратегическим направлением деятельности компании является продвижение на телекоммуникационный и информационный рынки России, стран СНГ, Балтии и Европы комплексных программно-технологических решений, основанных на использовании современных технологий в области создания сложных информационных и корпоративных систем. Опыт разработчиков и специалистов компании, постоянная исследовательская деятельность призваны обеспечить компании передовые позиции на рынке. Компания стремится создать единый стандарт de-facto на комплексные решения для телекоммуникационного бизнеса, перевести эти решения из области продуктов в область услуг.

Стратегический план составляется по следующим направлениям:

1)                  Продуктовая стратегия

2)                  Ценовая стратегия

3)                  Сбытовая стратегия

4)                  Стратегия коммуникаций

План необходим для того, что бы можно было понять, как дальше развивать деятельность фирмы.[11] Изучив сегодняшнюю ситуацию можно с уверенностью сказать, что положение фирмы ЗАО «Группа компаний Стек» достаточно стабильно на рынке. Фирма выбирает стратегию расширения границ рынка, которая заключается в том, что бы удержать свое положение на рынке, укрепить его и расширить свое влияние. Но для того, что бы дальше расширять свои возможности, необходимо ещё раз изучить и сделать выводы по существующему положению на рынке и разработать новые стратегии продукта, сбытовую стратегию и коммуникационную.

Главный упор будет делаться на расширение границ рынка.

Таблица 3.1

Матрица продукт – рынок

Данные исследований проведенных немецкими специалистами показывают что[12]:

1.      вероятность успеха - 50%, затраты базовые

2.      вероятность успеха – 33%, затраты превышают базовые в четыре раза

3.      вероятность успеха – 20%, затраты превышают базовые в восемь раз

4.      вероятность успеха – 5%, затраты превышают базовые в двенадцать - шестнадцать раз

3.1. Стратегия продукта и ценовая стратегия

Пока самым популярным и экономичным способом подключения остается dial-up, то есть способ дозвона до модема провайдера и установление соединения с интернетом через него. Однако те, кто уже попробовал такой доступ, знают, что дозваниваться бывает утомительно, да и соединение может разорваться в самый неподходящий момент. Скорость работы достаточно низкая, ее хватает в лучшем случае для того, чтобы скачать пару писем из почты и просмотреть десяток страниц в интернете. Такие объемы уже никого не устраивают, необходима гораздо более высокая скорость, или (что то же самое) широкая полоса пропускания.

При этом значение «широкой полосы» выходит далеко за рамки привычной работы в Интернете - просмотра файлов, общения в чатах, отправки почты. Уже сегодня появляются совершенно новые услуги: интерактивное телевидение, видео по запросу, персональное радио, онлайновые игры, видеоконференции, управление жилищем и т.д. Интересно, что для пользования этими услугами можно будет пользоваться не только компьютером: например, для высококачественного телевещания или видео по запросу требуется всего лишь телевизор и приставка Set top box. Самые разные домашние приборы становятся все более и более интеллектуальными и способными взаимодействовать с интернетом.

Один из наиболее крупных проектов по ADSL-технологии реализован в Москве и сегодня нет никаких препятствий, чтобы оснастить в кратчайшее время широкополосным доступом те же школы, библиотеки и прочие учреждений[13]. Однако по каким то причинам, проект остается востребованным только в коммерческом секторе - то есть там, где умеют считать деньги. Остается неясным, почему государственный сектор проходит мимо этих выгод, предпочитая вкладывать миллиарды долларов в создание новой инфраструктуры - в проекты, которые очевидно не окупятся никогда, поскольку затраты на дальнейшую эксплуатацию и модернизацию будут постоянно «съедать» доходы от предоставления услуг и требовать все больше и больше бюджетных вливаний.

Если в масштабах Москвы - создание новой инфраструктуры оценивается в 1,5-2 млрд. долларов[14], то в масштабе всей страны цифра без оптимизации подхода может оказаться высокой до неприличия. И ответ на вопрос, как осуществить подключение России к мировому пространству достаточно прост - надо максимально использовать, то, что уже построено, а развивать новое там, где без этого не обойтись.

В качестве нового продукта для завоевания новых рынков СНГ и стран Балтии ЗАО «Группа компаний Стек» предлагает:

Colocation - размещение серверов в Дата-центре STACK.NET. Это и создание, оборудование, обслуживание помещения, необходимого для размещения серверов, и организация канала связи и многое другое. Услуга colocation пользуется традиционной популярностью среди компаний малого и среднего бизнеса России, имеющих собственное серверное оборудование. Размещение серверов в Дата-центре STACK.NET обеспечит высокоскоростными каналами связи, оптимальными климатическими условиями, системами безопасности и охраной. Услуга colocation предполагает, что сервера компаний круглосуточно будут под присмотром операторов «Группы компаний Стек».

Также Дата-центр STACK.NET предлагает услугу Выделенный сервер (dedicated server) - услуга, стремительно набирающая популярность в России и странах СНГ и Балтии:

Тому есть свои причины:

1) Аренда сервера в дата-центре STACK.NET позволит клиенту сэкономить несколько тысяч долларов на приобретение оборудования;

2) Воспользовавшись услугой выделенный сервер Вы избавитесь от необходимости возится с "железом";

3) Выделенный сервер в дата-центре STACK.NET будет работать в оптимальных условиях, надежно и мы гарантируем Вам качество каналов передачи данных;

4) Аренда сервера позволит в любой момент воспользоваться консультациями специалистов Дата-центра STACK.NET, они в считанные минуты окажут необходимую помощь;

5) Они же могут взять на себя установку и администрирование (dedicated administration) базового ПО и ОС;

6) В любой момент существует возможность выкупить ваш выделенный сервер по остаточной цене с учетом уже произведенных арендных платежей.

По ряду параметров аренда сервера является более выгодным решением по сравнению с содержанием и покупкой собственного серверного комплекса. Некоторые соображения о преимуществах услуги выделенный сервер приведены здесь(dedicated server advantage), а примерные цифры здесь (dedicated vs colocation).

Необходимо также учесть, что собственный сервер через 2 года «морально» и физически устареет. Арендуемые в Дата-центре выделенные серверы, будут всегда оставаться современными при постоянной арендной плате. Линейка серверов меняется каждый год. Аренда выделенного сервера предполагает также возможность подбора различных нестандартных конфигураций.

Преимущества collocation в Дата-центре Stack.net по сравнению с созданием собственной инфраструктуры:

Надежная сетевая инфраструктура, исключающая простои Вашей корпоративной системы или Интернет-сайта по причине сетевых сбоев. Есть два пути решения Ваших проблем:

Первый вариант (делаете все своими силами и средствами): найти сотрудников с соответствующим уровнем технической подготовки; обеспечить соответствующие условия для функционирования оборудования (создать специальное техническое помещение); обеспечить администрирование сетевого оборудования на своей стороне; организовать контроль над бесперебойным функционированием серверов; организовать защиту информации; обеспечить сохранность и резервирование данных; если Интернет-сайт или корпоративная информационная система должна иметь возможность работы вне офиса; найти провайдера; организовать канал.

Второй вариант (Вы хотите сэкономить время и средства, получить решение, соответствующее качеству мирового уровня): заключить Договор со Stack Group о размещении серверов в Дата-центре.

Таблица 3.2

Сравнение вариантов

Системные администраторы Дата-центра Stack.net обладают огромным опытом работы с серверным и сетевым оборудованием, системами безопасности и программным обеспечением различных производителей. Сотрудники прошли специальное обучение и имеют соответствующие сертификаты. Все это позволяет им качественно обслуживать и оперативно решать любые вопросы и задачи клиентов Дата-центра. Необходимо учесть, что затраты на содержание собственного ИТ отдела (администратора) значительно превышают стоимость услуг системных администраторов Дата-центра Stack.net, а качество выполняемой работы гарантируется специальным соглашением.

К администрированию сервера относится: отслеживание и применение критических обновлений операционной системы и программного обеспечения; установка и настройка ПО, обеспечивающего контроль над аппаратным комплексом сервера; установка и настройка ПО, обеспечивающего контроль над программным обеспечением системы; периодический анализ журналов работы системы на предмет обнаружения сбоев в работе ПО, возможных попыток атак на ПО сервера; определение и проведение профилактических действий в целях повышения производительности и надежности системы; настройка и ведение политики прав доступа к ресурсам системы; предоставление отчета о функционировании аппаратно-программного комплекса; администрирование локальных пользователей сервера; администрирование специализированного (нестандартного) программного обеспечения клиента по дополнительной договоренности.

Стандартный программный комплекс включает в себя: ОС в базовой функциональности; WWW-сервер (Apache/Microsoft IIS); Почтовый сервер (sendmail/Microsoft Exchange); DNS сервер (Bind); сервер СУБД (MySQL, PostgreSQL/MS-SQL); файловый сервер (NFS, SMB);

Деловая информация для большинства организаций является критичной частью их бизнеса. Поэтому надежное хранение данных и их резервирование стали обязательными условиями обеспечения непрерывности деятельности компании. Компьютер или сервер являются обычными электронными устройствами, которые могут состариться или сломаться. Иногда поломки возникают без видимой на то причины. К сожалению, в данный момент не существует лекарства от потери информации, а процесс восстановления данных сложен и дорогостоящ. Остается предвидеть возможную потерю информации и принимать соответствующие меры – часто дублировать и резервировать важные данные. Дата-центр Stack.net обеспечивает своих клиентов инфраструктурой, безопасностью и широким спектром услуг, гарантирующих высочайший уровень резервирования данных.

Различные ситуации, происходящие в современном мире, будь то последствия стихийных бедствий, террористические акты или вирусные атаки учат одному – всегда быть готовым к неожиданному. Поэтому серьезные компании должны быть менее зависимыми от офисного здания или информационной инфраструктуры, а также предусмотреть методы предотвращения и уменьшения последствий возможного прерывания деятельности из-за нештатной ситуации.

Дата-центр Stack.net предлагает 3 уровня обеспечения непрерывности функционирования организаций и предприятий, применяемых исходя из требуемого времени восстановления.

Резервирование данных. Критично важная информация (базы данных, файловые системы и т.д.) дублируются на системы хранения с оборудования, находящегося вне Дата-центра.

Холодное резервирование: Услуга предоставляется при размещении оборудования на территории Дата-центра Stack.net (Co-location) и аренды выделенного сервера (Dedicated), поэтому не предусматривает плату за трафик и установку VPN соединения.

Горячее резервирование: Данная услуга подходит для компаний с наибольшими требованиями по непрерывности деятельности. При этом в Дата-центре будет находиться «зеркальная система», регулярно копирующая необходимые данные с информационных ресурсов клиента, и функционировать практически сразу же после выхода их строя основной системы. Услуга горячего резервирования также полезна для тестирования при установке нового программного обеспечения на системы, от которых требуется круглосуточная работа, например, интернет-порталы, биллинговые системы и т.п.

При использовании услуг по резервированию данных клиенты производят тестовое восстановление для ознакомления с системой.

Информация всегда была главной ценностью любой организации и основой её деятельности. В современном мире более 90% информации находятся в электронном виде, и физические методы защиты утратили свою былую эффективность. Дата-центр Stack.net предлагает своим клиентам комплекс услуг по защите информации в электронном виде: подключение через межсетевой экран, обнаружение атак, обнаружение уязвимостей, виртуальная частная сеть и т.д. Подключение через межсетевой экран (МЭ). Оборудование клиента подключается к сети, защищенной МЭ Cisco PIX Firewall, при этом поток информации, выходящий за пределы сети (трафик), контролируется на основе определенных правил и процедур. Также при таком способе подключения выявляются попытки несанкционированного доступа, проникновения вирусов. При необходимости выдаются ежемесячные отчеты по работе межсетевого экрана и рекомендации специалистов Дата-центра Stack.net по совершенствованию программного обеспечения защищаемых ресурсов.

Обнаружение атак. Системы Обнаружения Вторжений Сетевого Уровня (СОВСУ) является программной надстройкой над МЭ, которая анализирует трафик на предмет потенциально опасных пакетов с использованием регулярно обновляемых признаков атак. На основе данных журнала регистрации событий межсетевого экрана и СОВ специалист по защите информации принимает меры, иногда экстренные, по отражению обнаруженных атак и разрабатывает меры по усилению защиты ресурсов. Система обнаружения вторжений (СОВ) является программой, устанавливаемой на сервер клиента. Такая СОВ следит за активностью приложений и сетевого трафика, анализирует сетевые обращения на сервер клиента, а также аномалии в поведении программного комплекса сервера. На основании сопоставления журнала сетевых обращений и функционирования программного комплекса специалист по защите информации принимает меры по предотвращению атак и усилению системы защиты.

Обнаружение уязвимостей. Данная услуга предусматривает регулярную проверку ресурсов клиента на предмет наличия известных типов уязвимостей и предоставление отчета о результатах и рекомендаций по устранению обнаруженных уязвимостей. Комплексный подход с использованием вышеперечисленных технологий и систем защиты информационных систем позволяет на основании сопоставления журналов различных систем качественно и своевременно в полуавтоматическом режиме реагировать на угрозы безопасности информационных систем, прогнозировать дальнейшую жизнеспособность и разрабатывать решения по усилению методов защиты.

Использование публичной сети Интернет для работы и обмена деловой информации подразумевает возможность вторжения в частную сеть компании и возникновение ситуаций с неприятными последствиями.

Для избежания таких ситуаций Дата-центр Stack.net предлагает использовать Систему Обнаружения Вторжений – комплекс активных процессов, систем и действий, предназначенных для обнаружения неавторизованного доступа и предотвращения нанесения ущерба клиентским ресурсам.

Система Обнаружения Вторжений (IDS – Intrusion Detection System) способна обезопасить не только от внешних атак, но и внутренних, возможно неумышленных, злоупотреблений. С её помощью возможно наблюдать за сетевой активностью, следить за сетевыми процессами, целостностью ресурсов и данных, анализировать слабые места систем защиты и т.д.

Таблица 3.3

Пример первый – государственная библиотека (по данным независимой организации American Cancels)

Деятельность крупных компаний, как правило, происходит не только в головном офисе, но и в отделениях, расположенных удаленно. В такой ситуации часто возникает необходимость в объединенной сети для общего доступа к информационным ресурсам. Несколько лет назад для этого требовалось дорогостоящее оборудование и постройка индивидуальных каналов связи. Теперь появилась возможность использовать публичную сеть Интернет как основу для создания безопасных и надежных каналов, связывающих локальные сети удаленных офисов компании или обеспечивающих доступ к локальным сетям отдельных пользователей. Такое решение называется VPN (Virtual Private Network) и не требует огромных вложений средств и траты времени.

VPN имеет несколько очевидных достоинств: низкая стоимость по сравнению с другими решениями, особенно для компаний, чья деятельность распространяется не только по территории России; безопасность информации гарантируется специальными мерами, такими как: шифрование данных, идентификация адресата и отправителя, слежение за изменениями данных и т.д.

Специалисты Stack Group могут дать полную консультацию по установке и настройке VPN, а при необходимости выполнят всю работу по объединению в единую сеть офисов компании клиента, начиная с поставки соответствующего оборудования до подключения удаленных пользователей. С VPN легко и удобно, а, главное, безопасно передавать данные на любые расстояния.

Как часто недостаток нужной информации останавливает принятие важного решения и мешает достижению цели, сколько при этом теряется средств и драгоценного времени, насколько эффективней могла бы работать ваша организация, отчего может пострадать репутация компании и уровень предоставляемых услуг? Сколько ущерба может причинить сбой информационной системы компании? Можно придумать десяток подобных вопросов и различные способы их решения. У Stack Group есть правильное оптимальное решение на базе ресурсов первоклассного Дата-центра, которое, к тому же, призвано экономить и время и деньги, в чем можно убедится на следующих примерах.

Таблица 3.4

Пример второй - годовой бюджет поддержки WWW-сервера Государственной публичной научно-технической библиотеки России.

Приведенные примеры наглядно демонстрируют выгоду от использования услуг на основе ресурсов Датацентра. Подведем итоги:

Таблица 3.5

* Оперативная замена осуществляется при использовании услуги Dedicated (аренда сервера).

** Узнать подробнее о политике безопасности можно здесь.

*** Дата-центр удовлетворяет самым критичным требованиям к характеристикам технической площадки, предназначенной для размещения и эксплуатации информационных систем.

В совокупности цена разрабатываемого ЗАО «Группа компаний Стек» продукта определяется взаимным действием трёх групп факторов: индивидуальных издержек производства и сбыта, состояния спроса и уровня конкуренции на рынке. С учётом этих факторов в практике маркетинга разработаны методы ценообразования: на основе издержек; с ориентацией на уровень конкуренции; с ориентацией на спрос.

При разработке ценовой стратегии «Группа компаний Стек» использует эти три метода во взаимодействии, поскольку ориентация только на один из них не способствует проведению гибкой ценовой стратегии и даже приводит к прямым и косвенным убыткам. Процесс разработки ценовой стратегии ЗАО представлен на рисунке 3.1.

Учитывая высокое качество разрабатываемой продукции и включение многих дополнительных услуг в стоимость пакета, основными целями ценообразования являются выживание на рынке и завоевание большей рыночной доли.

Рис. 3.1. «Процесс разработки ценовой стратегии»

Таким образом, ориентируясь на конкурентов в уровне цен, ЗАО «Группа компаний Стек» выходит на рынок с ценами несколько ниже, чем у   конкурентов.

Для выявления внутренних резервов в области ценообразования и перспектив их изменения следует провести анализ ценовой политики, конкурентоспособности цен на новые пакеты услуг.

Первоначальными целями, в таком случае, являются продвижение продукции ЗАО «Группа компаний Стек» на рынок, занятие определенной его доли и привлечение максимально возможного числа потребителей. Для этого и акцентируется внимание на качестве и количестве услуг. В дальнейшем предусматривается увеличение доли рынка, занимаемой предприятием, осуществление инвестиционной деятельности.

В связи с краткосрочными целями ЗАО применяются конкурентная стратегия, продуктово-рыночная, стратегия диверсификации и расширения экспорта.

Долгосрочные цели компании задают стратегию развития и стратегию поглощения.

Таблица 3.6

3.2. Сбытовая стратегия

Процесс разработки сбытовой стратегии, представленный, на рисунке 3.2 проходит следующие этапы: определение внешних и внутренних факторов, влияющих на организацию сбытовой сети; постановка целей сбытовой стратегии; выбор структуры каналов сбыта (распределения) и методов управления ими; анализ и контроль за функционированием сбытовой сети.

              Сбытовая стратегия телекоммуникационного предприятия разрабатывается на основе принятой данным предприятием общей стратегии маркетинга с учётом всех её остальных компонентов.

Таким образом, роль сбыта в маркетинговой деятельности обусловлена следующими обстоятельствами: в сфере сбыта окончательно определяется результат всех маркетинговых усилий фирмы; приспосабливая сбытовую сеть к запросам потребителей, создавая им максимальные удобства до, во время и после приобретения продукта, фирма имеет значительно больше шансов для выигрыша в конкурентной борьбе.

1. Наличие комфортабельного офиса и средств для качественного обслуживания.

2. Для управления ЗАО «Группа компаний Стек» набран квалифицированный   персонал, представляющий собой сплоченную команду, имеющую большой совместный опыт в телекоммуникационной деятельности.

Хозяйственная стратегия предприятия радикальна, т.е. срок ее использования 3-5 лет, и направлена она на оптимизацию текущих финансовых показателей (себестоимость, рентабельность, прибыль). В дальнейшем предусматриваются стратегия увеличения доли рынка и инновационная стратегия.

Сбытовая стратегия. ООО «Группа компаний Стек» в дальнейшем намерена расширить свое присутствие на рынке. Для этого фирма планирует:

-                      заключить договора с фирмами торгующими в розницу аналогичными товарами, которые смогут реализовывать наш товар через свою сбытовую сеть не вкладывая в него собственные средства, но получать свой процент от реализации

-                      проведение целенаправленной ценовой политики с тем расчетом, что устанавливаемые цены могут безболезненно изменяться в зависимости от ситуации на рынке, что бы обеспечить достижение целей и задач, связанных с реализацией товара на определенной фазе его жизненного цикла, а так же для возможности оперативного изменения цен при активизации конкурентов

3.3. Стратегия коммуникаций фирмы

Современный маркетинг требует от ЗАО «Группа компаний Стек» осуществления коммуникаций со своими заказчиками. Для этого компания нанимает рекламные агентства для создания эффективных объявлений, специалистов по стимулированию сбыта, для разработки поощрительных программ, специалистов по организации общественного мнения для формирования образа организации.

ЗАО «Группа компаний Стек» необходимо разбираться в том, как действует коммуникация. На рис. 3.6 представлена модель элементов процесса коммуникаций. 

Рис.3.6. Модель элементов процесса коммуникаций

Основными участниками коммуникаций являются отправитель (ЗАО «Группа компаний Стек») товара и получатель. Основными орудиями коммуникаций являются обращение и распространение информации. [15]

Кодирование - процесс представления мысли в символической форме.

Обращение - набор символов, передаваемых отправителем.

Средства распространения информации - каналы коммуникаций, по которым обращение передается от ЗАО «Группа компаний Стек» к получателю.

Расшифровка - придание символам соответствующего значения.

Ответная реакция - набор откликов получателя, возникших в результате контакта с обращением.

Помехи - незапланированное вмешательство среды или искажения, в результате чего к получателю поступает обращение, отличное от того, что посылал отправитель.

Отправители должны знать, каких аудиторий они хотят достичь, и какие ответные реакции рассчитывают получить, поэтому они должны создавать каналы обратной связи.

Коммуникатор сферы маркетинга должен выявить целевую аудиторию, которая может находиться в любом из шести состояний покупательской готовности: осведомленности; знания; благорасположения; предпочтения (его надо формировать); убежденности; (готовности) совершения покупки.

«Комстар Объединенные Телесистемы» совместно с «Группой компаний Стек» разработали комплексное решение по обеспечению непрерывности и восстановлению инфокоммуникационных ресурсов в условиях чрезвычайных обстоятельств. Данное решение предоставляет клиенту различные уровни поддержки в случае выхода из строя корпоративной информационной системы, тем самым снижает общие убытки организаций от возникновения внештатных ситуаций. «Группа компаний Стек» и «Комстар Объединенные Телесистемы» располагают взаимодополняющими ресурсами в телекоммуникационной и ИТ-сферах, в сфере недвижимости. Комплексное использование этих ресурсов позволяет говорить о появлении новой для российского рынка услуги, объединяющей в себе предоставление резервных бизнес- и ИТ-площадок. Новая услуга предназначена для компаний различного масштаба любых отраслей рынка, чья деятельность во многом зависит от ИТ-систем, интернета, телефонии и т.д.

Новая комплексная услуга базируется на: сетевых ресурсах телекоммуникационного оператора «Комстар Объединенные Телесистемы», которые служат для передачи корпоративной информации клиента; ресурсах Центра обработки и хранения данных «Группы компаний Стек» Stack.net, которые предназначены для размещения резервных серверов клиента; резервных офисах Hi-Tec House, где представители клиента могут продолжить выполнять свои функции при возникновении чрезвычайной ситуации в основном офисе компании.

Кроме того, частью коммуникационной стратегии развития ЗАО «Группа компаний Стек» является разработка корпоративных информационных порталов (Интернет/интранет). Корпоративный информационный портал это система, предназначенная обеспечить единую инфраструктуру сбора и представления корпоративной информации. Реализует функции как внешнего вэб-представительства корпорации, так и рабочих мест сотрудников для работы с внутрикорпоративной информацией. Обеспечивает доступ к корпоративной информации посредством «тонкого клиента» - вэб-браузера, в необходимых случаях с использованием защищенных соединений, шифрования информации и технологии «виртуальной частной сети» - VPN. Особенно актуальна для предприятий, имеющих сеть географически удаленных подразделений, и компаний, обладающих технологически разнородной информационной инфраструктурой. Корпоративные порталы реализуются на основе CMS (систем управления контентом). Группа компаний Стек использует для построения корпоративных порталов CMS собственной разработки X-Ware.

Преимущества решения: организуется единый доступ сотрудников к информации, рассредоточенной по различным корпоративным приложениям и увеличивается эффективность работы с нею; обеспечивает представление в едином формате данных разнородных информационных потоков и программных приложений, в т.ч. в удаленных подразделениях и филиалах; применение технологий веб-сервисов и открытых стандартов позволяет избежать использования дорогостоящих программно-аппаратных интерфейсов, требуемых при традиционной интеграции разнородных корпоративных систем; обеспечивается эффективная защита информации за счет использования системы авторизации и разграничения доступа, различные категории сотрудников имеют доступ только к той информации, которая необходима для выполнения ими рабочих функций; улучшается взаимодействие между сотрудниками, повышается производительность труда и сокращаются операционные расходы; уменьшается общая стоимость владения информационной инфраструктурой компании, в результате чего происходит более быстрый возврат инвестиций.

По нашему мнению, современные компании обладают высочайшей зависимостью от информационных технологий и поэтому реализацию плана создания бизнес- и ИТ-резервных площадок — как одного из этапов непрерывности бизнеса — можно рассматривать как прямые вложения в безопасность самого предприятия.

Как уже говорилось, у фирмы «Группа компаний Стек» сформировался имидж приятной фирмы, удобной для покупок, торгующей качественной оригинальной продукцией по доступным ценам. На сегодняшний день реклама носит больше вспомогательный характер, направленный на поддержание существующего имиджа. Для дальнейшего развития и привлечения дополнительных клиентов руководство фирмы разрабатывает план участия в специализированных выставках, в том числе и региональных, для расширения клиентской базы и выхода на рынки сбыта СНГ и стран Балтии. Участие в выставках планируется на первых порах только в тех странах, в которых при налаживании деловых контактов возможна работа без перестроения существующей структуры фирмы (Для «Группы компаний Стек» это Белоруссия, Украина, страны Балтии). Такая тактика необходима для того, что бы при наличии заказа на продукцию не было необходимости затягивать его исполнение из-за недостаточных складских запасов.

При участии в региональных выставках на первое место выходят задачи по информированию потенциальных партнеров о продукции и услугах предоставляемых фирмой «Группа компаний Стек».

Существенный вклад в общую рекламную стратегию вносит так же и разработка собственной эмблемы фирмы, которая будет служить дополнительным напоминанием о фирме.

Реклама позволяет не только информировать потребителей о товаре или услуге на которые уже есть спрос на рынке, но и самостоятельно формировать спрос на отдельный товар или группу товаров, в особенности на таком бурно развивающемся рынке как в России. Как утверждают специалисты по маркетингу компании «Астерия Групп» (проведя исследования телекоммуникационного рынка России и стран СНГ), рынок ещё очень далек от насыщения и имеет огромный потенциал. В связи с этим фирма «Группа компаний Стек» планирует направить максимум своих возможностей для самостоятельного формирования спроса на определенные товары с помощью современных рекламных технологий и инноваций в области продвижения товаров на рынок.

Стимулирование сбыта. Для стимулирования сбыта планируются следующие действия:

-                      открыть дополнительные отделы продаж. Такой шаг даст необходимый импульс для расширения спроса на наш товар, что способствует успеху фирмы в имиджевом плане

-                      продажа товаров в кредит для розничных покупателей, что, прежде всего, стимулирует сбыт дорогостоящих товаров

-                      введение премий, которые могут предоставляться в виде товаров, передающихся бесплатно или со значительными скидками в качестве поощрения за покупку определенного товара, что способствует повышению продаж и продвижению конкретных товаров

-                      введение розыгрышей и лотерей для поощрения потребителей товаров и для привлечения дополнительных покупателей

Так как фирма «Группа компаний Стек» обладает достаточной клиентской базой, то предполагается применять прямой маркетинг, особенности которого заключаются в том, что ни один клиент не выпадает из поля зрения фирмы и ощущает на себе внимание фирмы, будь то поздравления с праздником, приглашение на презентацию нового товара или предоставление именной дисконтной карты.

Заключение

В период формирования рынка возникла необходимость увязки нового качества труда управленческого персонала, повышения роли его творческой, интеллектуальной составляющей с меняющимися условиями экономического роста, с осознанием объективного характера развития общественной организации труда.

Среди методологических проблем эффективности труда важное место занимает вопрос о самом принципе ее определения. По этому поводу высказываются различные суждения. К наиболее обоснованному следует отнести взгляд на эффективность как на соизмерение результатов труда персонала управления, выраженных полезным (техническим, технологическим, организационным, социальным, экономическим и др.) эффектом.

Соотношение элементов эффективности (эффект и затраты) указывает на следующие возможности ее повышения: при неизменных затратах и повышении эффекта; при неизменном эффекте и сокращении затрат; при более быстром увеличении эффекта по сравнению с ростом затрат. Какая из перечисленных возможностей будет приемлема для того или иного предприятия продиктует рынок.

Итак, анализ процесса принятия управленческих решений мы провели на основе стратегии развития ЗАО «Группа компаний Стек».

Область деятельности компании - широкий спектр услуг в области телекоммуникаций и создания комплексных информационных систем для всех видов деятельности.

Солидный опыт работы, многочисленные реализованные проекты, постоянное совершенствование, выход на международные рынки позволили предприятию за десять лет существования вырасти в холдинг, объединивший три компании - Стек Технологии, Стек Софт, Компания Стек, у каждой из которых - своя сфера деятельности. Развитие в рамках общего холдинга позволяет компаниям предлагать рынку комплексные технологические решения.

Обеспечить потребителей самыми современными, качественными и доступными комплексными программно-технологическими решениями построения магистрального интегрированного телекоммуникационного и информационного сервиса. Довести с их помощью современные виды телекоммуникационных и информационных услуг до регионов России. Укреплять единство России за счет организации информационных связей в масштабе всего государства. Способствовать созданию рабочих мест для высококвалифицированных специалистов России, развитию в стране интеллектуального потенциала в области информационных и компьютерных технологий. Обеспечивать информационную прозрачность стран СНГ и Балтии для обмена знаниями и укрепления межнациональных связей.

Основным стратегическим направлением деятельности компании является продвижение на телекоммуникационный и информационный рынки России, стран СНГ, Балтии и Европы комплексных программно-технологических решений, основанных на использовании современных технологий в области создания сложных информационных и корпоративных систем. Опыт разработчиков и специалистов компании, постоянная исследовательская деятельность призваны обеспечить компании передовые позиции на рынке. Компания стремится создать единый стандарт de-facto на комплексные решения для телекоммуникационного бизнеса, перевести эти решения из области продуктов в область услуг.

Основные направления деятельности компании «Группа компаний Стек», как оператора связи: Выделенный и коммутируемый доступ в Интернет; цифровая телефонная связь; передача речевой информации через Интернет ( IP-телефония ); хостинг виртуальный и физический; техническое обслуживание абонентов; консультирование по вопросам организации бизнеса в области телекоммуникаций и по вопросам использования информационных технологий в различных областях бизнеса.

Основные направления деятельности компании «Группа компаний Стек», как системного интегратора: ведение больших проектов, связанных со сложными информационными технологиями; создание автоматизированных систем жилых комплексов; реализация сетевых и телекоммуникационных систем; внедрение интегрированных систем безопасности и защиты информации; системы охраны и жизнеобеспечения объектов; системы спутникового телевидения; поставки программного обеспечения, сетевого и телекоммуникационного оборудования; консалтинг; техническая поддержка и сопровождение информационных систем.

Компания ЗАО «Группа компаний Стек» построена на основе технологии Optical Gigabit Ethernet и оборудования фирмы Nortel Networks. Магистраль состоит из восьми маршрутизирующих коммутаторов Nortel Passport 86xx, соединенных гигабитовыми каналами по схеме «каждый с каждым» в ячеистую сеть (mesh). Сейчас компания готовится перевести магистраль на технологию 10-Гбит/с Ethernet. Сеть доступа организована в виде колец, причем каждое кольцо начинается на одном магистральном узле, а заканчивается - на другом, так обеспечивается дополнительное резервирование. На уровне доступа используются коммутаторы Nortel BPS2000 с гигабитовыми uplink-каналами. Сейчас уже установлены более 30 узлов доступа, в том числе и в Центре данных ЗАО «Группа компаний Стек» и в точках обмена Интернет-трафиком.

В настоящее время все операции по динамическому выделению ресурсов выполняют сами специалисты ЗАО «Группа компаний Стек». Однако уже в 2007 г. ЗАО «Группа компаний Стек» планирует внедрить технологию self-provisioning (самообслуживание), и тогда клиенты смогут сами изменять скорость доступа, параметры качества обслуживания и заказывать дополнительные телефонные линии.

В отличие от многих компаний, занимающихся только одним технологически узким направлением, Группа компаний Стек объединяет различные автоматизированные системы в единый комплекс, что позволяет предлагать комплексные решения.

ЗАО «Группа компаний Стек»  ориентирует свои услуги на серьезных бизнес-клиентов, использующих критически важные приложения. Отсюда и такое внимание к механизмам повышения стабильности сети, таким, как упоминавшиеся выше MPLS Fast Reroute и MPLS Traffic Enginering.

Для ЗАО «Группа компаний Стек» после проведения SWOT-анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможность расширения доли рынка, расширение услуг и сопутствующих товаров для удобства потребителей, изменение рекламных технологий (применение скидок, накопительных скидок, подарков и т.д.), привлечение новых клиентов с помощью Интернета.

Изучив сегодняшнюю ситуацию можно с уверенностью сказать, что положение фирмы ЗАО «Группа компаний Стек» достаточно стабильно на рынке. Фирма выбирает стратегию расширения границ рынка, которая заключается в том, что бы удержать свое положение на рынке, укрепить его и расширить свое влияние.

Для того, чтобы увеличить свою долю на рынке (Россия) и завоевать новые рынки (страны СНГ и Балтии), ЗАО «Группа компаний Стек» проводит свою стратегическую политику. Для достижения поставленных результатов разрабатываются новые продукты, с помощью которых будут завоевываться новые ниши на старых рынках сбыта и новых.

В качестве нового продукта для завоевания новых рынков СНГ и стран Балтии ЗАО «Группа компаний Стек» предлагает:

Colocation - размещение серверов в Дата-центре STACK.NET. Это и создание, оборудование, обслуживание помещения, необходимого для размещения серверов, и организация канала связи и многое другое. Услуга colocation пользуется традиционной популярностью среди компаний малого и среднего бизнеса России, имеющих собственное серверное оборудование. Размещение серверов в Дата-центре STACK.NET обеспечит высокоскоростными каналами связи, оптимальными климатическими условиями, системами безопасности и охраной. Услуга colocation предполагает, что сервера компаний круглосуточно будут под присмотром операторов «Группы компаний Стек».

Компания надеется, что данный продукт, а также стратегии его продвижения принесут желаемый результат: завоевание и расширение своей доли на телекоммуникационных и информационных рынках России, стран СНГ, Балтии, а впоследствии и Европы.

Список литературы

1.      Бронникова Т.С., Чернявский А.Г. Маркетинг: Продвижение товаров. Стратегия коммуникаций и стимулирования. – М, 2003

2.      Гхол И. Эффективность управленческих решений. – М, 2003.

3.      Диневич В.А., Роганов С.В., Якунина Н.И. Показатели и критерии эффективности управления. – М., 1999

4.      Джеймс К. Демпси. Правовые и нормативные рамочные условия для развития сети Интернет. Information Society Press Syndicate 2005. с.137.

5.      Джеймс  Л. Гибсон, Джон Иванцевич, Джеймс Ж. Доннелли –мл. Организации. Поведение. Структура. Процессы. М: «ИНФРА – М», 2004. с.149.

6.      Доклад директора компании о перспективах выхода компании на новые рынки сбыта услуг (СНГ, ближнее зарубежье), 2004.

7.      Евланов Л.Г., Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 2004.

8.      Интернет как инструмент маркетинга, а не как средство представления товара // Эксперт. 2004, № 2

9.      Интернет как средство продвижения товара // Эксперт. 2005. № 9

10. Касселз Э.. МВА - Стратегия, Введение: Учеб пособие. Кн.1./Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001. с.93.

11. Курочкин А.С. Организация управления предприятием: Учебник. – К.: МАУП, 2000г.

12. Курочкин А.С. Управление предприятием: Учеб. пособ. – К.: МАУП, 1998.

13. Марков М. Технология и эффективность социального управления. – М., 2001

14. Козлова О.В., Кузнецов И.Н. Научные основы управления производством. - М., 2000.

15. Погорелова Т.В. Эффективность труда управленческого персонала и ее составляющие /Проблемы управления в условиях перехода к рыночной экономике: матер. всерос.канд. Секция 3,4. – М., 1998

16. Слезингер. Г.Э. Труд в управлении промышленным производством. М., 1999.

17. Туленков Н.В. Введение в теорию и практику менеджмента: Учеб. пособие. – К.:МАУП, 1998.

18. Управление персоналом современной организации/Под ред. С. В. Шекшня. – М.: «Интел-Синтез», 2000

19. Управление персоналом./Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: «Издательство Приор», 2001

20. Устав закрытого акционерного общества «Группы компаний Стэк» (новая редакция №1), 2002

21. Шегда А.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. – К.: Товарищество «Знания», КОО, 2002

22. Эффективность управленческой деятельности. – К., 2000