Культура Задачи, или культура Афины ее эмблема - сетка. Данная культура ориентирована, в первую очередь, на конкретный проект или работу. Наибольшая эффективность достигается  путем соединения ресурсов и профессиональных сотрудников, а также за счет отождествления собственных целей с целями организации, которые здесь стоят выше индивидуальных. Влияние основано на силе специалиста, эксперта, а не на силе положения  или личности, при этом оно свободно распространяется по всем уровням организации. Достоинство этой культуры (ее частный  случай - организация с матричной  структурой) в том, что она позволяет  легко адаптироваться в резко  изменяющихся условиях нестабильного  рынка, дает возможность быстро реагировать  на изменения. Контроль сводится к распределению  проектов, сотрудников и ресурсов, и именно это является слабым местом таких организаций. так как возможен конфликт из-за неравномерности распределения ресурсов. Как правило, культура Задачи является переходной и рано или поздно перерастает в культуру Власти или в ролевую культуру.

Культура Личности, или культура Диониса,ее эмблема - звездная галактика. Центральное место в организации занимает личность, главное в ней - творчество. Сотрудники не являются подчиненными в полном смысле этого слова. Организация объединяет людей для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Структура играет обеспечивающую и координирующую роль. Контроль в такой организации практически невозможен, признается только согласие. Такие организации в чистом виде встречаются редко, хотя для многих людей ее ценности очень близки. Примерами организаций с подобным типом культуры являются адвокатские конторы, университетские кафедры, консалтинговые фирмы, творческие союзы. Естественно, что приведенные выше типы в чистом виде практически не встречаются. Чаще на предприятии существуют несколько типов (субкультур) одновременно, но преобладает какая-либо одна, задающая окраску и специфичность организации.

Еще одну типологию  разработал голландский социальный психолог Г. Хофстед (О. НоЫес1е), на основе многочисленных исследований построивший четырехфакторную модель ценностей. Согласно этой типологии, организационную культуру можно охарактеризовать следующими факторами:

дистанция власти;

индивидуализм - коллективизм;

показатель избегания  неопределенности;

мужественность - женственность.

Дистанция власти связана  с тем, насколько культура поощряет применение власти руководителями. Неравноправие  присутствует во всех культурах, но готовность лояльного отношения к нему в  различных культурах неодинакова. Также различны и критерии, которые отличают власть имущих от тех, кто ею не обладает. Это может быть уровень доходов, атрибутика должности и т. д. Культура с большой дистанцией власти характерна, например, для Франции и Индии, а с низкой - для Австрии и Израиля. "индивидуализм - коллективизм" оценивает степень интеграции индивидов в группы. В индивидуалистской культуре (США, Англия) подчеркиваются личная инициатива и достижения, каждый имеет право на личную жизнь и точку зрения. Коллективизм (Иран, Перу), напротив, предполагает, что каждый человек принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее. В такой культуре группа заботится о своих членах, а они, в свою очередь, отдают все силы на ее благо. Подчеркивается принадлежность к какой-то группе, и целью является быть хорошим ее членом, в то время как при индивидуалистской культуре идеал - хороший лидер.

В организации с  доминированием коллективистской культуры отношения между администрацией и служащими осуществляются, как  правило, на моральной основе. В индивидуалистской - преимущественно на учете личного вклада сотрудника.

Избегание неопределенности - это легкость, с которой культура принимает изменения. В культурах, где принято избегать неопределенности (Япония, Греция), люди чувствуют потребность  в ясности и порядке, неопределенные ситуации вызывают беспокойство. Сотрудники убеждены, что правила не должны нарушаться, даже в интересах компании, они планируют работать в фирме  вплоть до ухода в отставку. В  культурах с низким избеганием неопределенности (Дания, Гонконг), изменения принимаются  более легко, каждому позволяется  быть таким, какой он есть, сотрудники рассчитывают часто менять место  работы. Как правило, в организации, где принято избегать неопределенности, руководители в большей степени  заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение конкретных заданий, не любят принимать  рискованные решения и брать  на себя ответственность. В организациях с противоположным типом оргкультуры руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они придерживаются гибкого стиля, готовы принимать рискованные решения и брать на себя ответственность. Высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное явление.

Мужественность - женственность  отражает склонность организации следовать "мужскому" или "женскому" стилю  поведения, т. е. ориентацию на дело или  на отношения. Название этого параметра оргкультуры связано с традиционным представлением о социальных ролях женщин и мужчин. Мужчина призван демонстрировать силу, зарабатывать на жизнь, а женщина должна заниматься улучшением качества жизни и заботиться о слабом. Пример "мужественной" культуры - Австрия, Италия, "женственной" - Нидерланды, Швеция.

Там, где преобладают "женственные" ценности, лучшим способом решения сложных задач считают  групповую интеграцию, а в "мужской" культуре ставка делается на индивидуальные усилия.

От характера культуры зависят и способы разрешения конфликтов. В "мужских" организациях конфликт носит характер открытого  и жесткого противостояния, которое, как правило, доводится до логического  конца, тогда как в "женских" организациях он чаще носит скрытый  характер и регулируется не силовыми методами, а в процессе дискуссий, переговоров.

На основе сочетания  параметров организационной культуры предприятий можно установить такие  важные характеристики, как стиль  управления, потенциальные возможности  возникновения в них конфликтов, характер их протекания и способы  их разрешения, сделать заключение о совместимости организаций  и возможных последствиях объединения  для каждой из них Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. - СПб, 1999. С. 180-181.. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

Культура организации - чрезвычайно специфическая, уникальная и сугубо индивидуальная характеристика. Находясь внутри этой культуры и в  согласии с ней, очень трудно ее почувствовать  и описать. Существует несколько  способов, которые помогут "проникнуть" в сущность организационной культуры, увидеть ее. Вот некоторые из них.

Возвращение с повторением. Вспомните свой первый рабочий день: что бросилось в глаза, удивило, что вы потом рассказали дома. Может  быть, возникла какая-то ассоциация, образ, который отражает суть первого впечатления  об организации.

Нарушение кодекса. Оцените реакцию сотрудников  на какие-либо отклонения от привычных  правил, например, манеру одеваться, говорить, соответствовать статусу и т. п., подумайте, насколько интенсивны эта реакция и противостояние отклонениям.

Оценка примера  в организациях. Постарайтесь понять, кто является примером в организации. В этом могут помочь шутки и  циркулирующие в ней рассказы; обычно они говорят истину об организации, кто в ней "герой", "деревенщина" и "дурак".

Определение необычного, нетипичного в деятельности организации. Те предложения, которые воспринимаются в штыки, являются чуждыми данной культуре, и наоборот.

Сравнение культуры своей организации с другими: другие то же самое могут делать как-то иначе. Это помогает сразу  почувствовать принципы и правила  собственной организации, их отличие  и специфичность.

Анализ того, что  показывают новому сотруднику, с чем  его в первую очередь знакомят, как дают представление о значимых людях, вещах, направлениях деятельности организации.

Список литературы

1. Веснин В.Р. Основы  менеджмента. - М., 1999. - 340 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2003. - 528 с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М., 2001. - 345 с.

4. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. - СПб, 1999. - 345с.

5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Е. Миронова. - М., 1992. - 702 с.

6. Уткин Э.А. Управление  фирмой. - М., 2001. - 340 с.