Формирование организационной культуры предприятия

3 Основные типологии  культуры организации

Существует несколько  подходов к типологии организационной  культуры. Каждый подход использует определенные критерии для анализа организационной  культуры, позволяющие выделить ведущИ-е тенденции жизнедеятельности различных предприятий.

I. Типология Г.  Хофштеда. Голландский ученый профессор антропологии Герт Хофштед выделяет четыре аспекта в организационной культуре. Его типология была построена на основании практических исследований в 60-80-х гг.. Он опросил более 60 000 менеджеров и сотрудников организаций сначала в 40-а, затем более чем в 60 странах мира об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. Анализируя результаты исследования, Г. Хофштед выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола.

Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофштед выделил аспекты, характеризующих менеджеров, специалистов и организацию в целом:

· индивидуализм - коллективизм;

· дистанцию власти;

· стремление к избежанию неопределенности;

· мужественность - женственность " долгосрочность ориентации (этот компонент  встречается на во всех работах)

1. Индивидуализм  - коллективизм.

2. Дистанция власти. Второй параметр дистанция власти измеряет степень, в котором наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. До какой степени подчиненный принимает, что его начальник имеет больше власти? Прав ли начальник только потому, что он начальник, или потому, что он больше знает? Выполняет ли сотрудник работу таким образом потому, что так хочет начальник, или потому, что он считает, что это наилучший способ выполнения? Вот вопросы, на которые необходимо ответить при диагностике этого параметра в организации. При этом низкая степень характеризуется равенством в обществе, а высокая - наоборот.

3. Стремление к  избежанию неопределенности. Степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным. Структурированными являются ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести. Эти правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности люди имеют тенденцию проявлять большое волнение и беспокойство, лихорадочность в работе или "авральность".

В организациях с  высоким уровнем избегания неопределенности руководители, как правило, концентрируются  на частных вопросах и деталях, ориентированы  на выполнение задания, не любят принимать  рискованных решений и брать  на себя ответственность. В странах  с высокой степенью стремления избегать неопределенности преобладает мнение, что все "не наше и непривычное" представляет опасность.

4. "Мужественность - женственность". Г. Хофштед определяет маскулинизм (мужественность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе настойчивость, напористость, добывание денег и приобретение вещей (материализм) и не придается особого значения заботе о людях. Он определяет феминизм (женственность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни.

5. Пятая переменная  измеряется долгосрочной или  краткосрочной ориентацией в  поведении членов общества. Долгосрочная  ориентация характеризуется взглядом  в будущее и проявляется в  стремлении к сбережениям и  накоплению, в упорстве и настойчивости  в достижении целей. Краткосрочная  ориентация характеризуется взглядом  в прошлое и настоящее и  проявляется через уважение традиций  и наследия, через выполнение  социальных обязательств.

На основе различного сочетания этих параметров Г.Хофштед провел культурное картирование организаций многих стран мира. Например, по параметрам "дистанция власти" и "индивидуализм - коллективизм" было выявлено, что:

Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралии  имеют тип культуры - низкая дистанция  власти/индивидуализм;

Испания, Франция, Италия, Бельгия - высокая дистанция власти/индивидуализм.

В таких странах  как Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия, Япония преобладает  культура - высокая дистанция власти/коллективизм. Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы.

II. Типология Т.Е.  Дейла. Т.Е. Дейл (американский  учёный) выделил четыре главных  типа корпоративной культуры. В  качестве анализируемых параметров  он выбрал уровень риска и  скорость получения обратной  связи. На основании сочетания  этих параметров были выделены  следующие типы организационной  культуры.

1. Культура высокого  риска и быстрой обратной связи.  Мир индивидуалистов, которые  постоянно рискуют, но получают  обратную связь быстро независимо  оттого, правильны их действия  или нет (индустрия развлечений,  полиция, армия, строительство,  управленческий консалтинг, реклама).

2. Культура низкого  риска и быстрой обратной связи.  Служащие мало, чем рискуют, их  поощряют вести интенсивную деятельность  с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни).

3. Культура высокого  риска и медленной обратной  связи. Высокий риск, предельно  высокие инвестиции, медленная обратная  связь, длительный процесс принятия  решений, жизнестойкость и долговременная  перспектива - вот характерные  черты предприятий с таким  типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают  часто годы. Девизом здесь являются слова "преднамеренность" и "делайте правильно", а не "действия любой ценой" (нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).

4. Культура низкого  риска и медленной обратной  связи. Небольшой риск, медленная  обратная связь, внимание сотрудников  и руководства концентрируется  на техническом совершенстве, расчете  степени риска, деталях. Дефицит  обратной связи заставляет служащих  сосредотачивать свою энергию  на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным  запискам, регистрации и подшивке  документов, записям и техническим  усовершенствованиям. Четко видны  символы статуса. Лозунгом такой  фирмы может быть выражение  "стремитесь к техническому  совершенству в работе" (страхование,  банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные  департаменты) Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2003. С. 150..

III. Типология Р.  Акоффа. Р. Акофф (классик теории менеджмента) анализировал культуру организаций как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти.

1. Корпоративный  тип культуры. Низкая степень  привлечения работников к установлению  целей, низкая степень привлечения  работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).

2. Консультативный  тип культуры. Высокая степень  привлечения работников к установлению  целей, низкая степень привлечения  работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения "доктор - пациент" (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).

3. "Партизанский" тип культуры. Низкая степень  привлечения работников к установлению  целей, высокая степень привлечения  работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы). 4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые "по целям" или по "результатам", компании со структурой "перевернутой пирамиды").

IV. Типология С.  Ханди. Американский социолог С. Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры. Для анализа он выбрал процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. На основе исследования этих параметров С.Ханди выделил четыре типа организационной культуры: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности.

"Друзья".Этот тип характерен для фирм нашей страны, создаваемых в годы перестройки, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Но пробиться в новой сфере в одиночку было очень трудно, люди чувствовали себя неуверенно, и поэтому они привлекали в свои фирмы друзей и близких.

В коммерческой деятельности создавшие свою фирму друзья стремились прежде всего сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой  межличностных отношений и разрушали  их. дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.

Организация построена  как семья, с жесткой иерархией, существуют роли отца иногда и матери, старших и младших сестер и  братьев. Главное, что отличает такую  культуру, - это полное отсутствие каких-либо официальных правил.

Взаимоотношения, прежде всего, основаны на чувствах. Руководитель в такой организации уверен, что  подчиненные должны понимать его  с полуслова и полунамека, а  подчиненные, не получая четких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Такая "игра в телепатию" может приводить к серьезным  ошибкам и потерям для организации.

Как правило, при  жесткой статусной иерархии в  таких организациях обязанности  и функции не распределены. Каждый "старший" может что-то поручать любому "младшему", иметь с ним секреты, а каждый "младший" стремится проявить себя перед "отцом". Таким образом, каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.

"Начальник". Принято  считать, что в России существует  страх перед начальником, руководителем.  Видимо, это наследие тоталитаризма.  Но в то же время все беды  организации и особенно исполнителей  связывают с ошибками вышестоящего  руководства. Руководителей принято  считать некомпетентными, а иногда  и просто глупыми. Существует  вера в то, что где-то, но не  у нас, есть хороший руководитель, который, окажись на месте сегодняшнего. все изменил бы и сделал лучше и компетентнее. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.

Американский социолог Хэнди (C.Handy) выделяет следующие четыре типа культур.

Культура Власти, или культура Зевса(символ этой культуры - паутина). В данной организации есть центральный источник власти. Обычно это лидер с выдающимися личностными характеристиками, он контролирует все, что происходит в организации, и имеет право последнего голоса. Удерживать власть в одних руках позволяет то, что руководитель единолично распоряжается всеми ресурсами. Это же позволяет организации быстро реагировать на изменяющуюся ситуацию, быстро принимать и выполнять решения. Влияние зависит от приближенности к лидеру. Проблемы возникают при увеличении размера организации, так как трудно уследить за большим количеством сотрудников и держать под контролем много видов деятельности. Выход - создание новых, дочерних организаций, над которыми сохраняется финансовый контроль. Такой тип культуры характерен для небольших предпринимательских организаций, агентств, занимающихся недвижимостью, торговлей, управлением финансов.

Культура Роли, или  культура Аполлона ее символ греческий  храм. Эта культура более известна под названием "бюрократия", она  характеризуется строгой специализацией подразделений, которые координируются узким связующим звеном главного управления наверху. Деятельность построена  по формальным правилам, стандартам и  инструкциям. Власть определяется положением в структуре, именно здесь понятие "роль" получает свое истинное наполнение. Высшую оценку получают не за творческий подход к решению задач и инициативу, а за четкое следование предписаниям. Предприятия с подобным типом  культуры, как правило, успешны в  стабильном, предсказуемом окружении. Гибкость и инновации - это не про  них. Эта оргкультура способна дать отдельному служащему чувство защищенности и возможность стать компетентным специалистом, но разрушительна для честолюбивых, ориентированных на власть и стремящихся к самостоятельности людей, для тех, кого больше интересует результат, а не процесс Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М., 1999. С. 155..