Формирование корпоративной культуры на примере «Студии Дизайн»

     Данный  Кодекс выражает взгляды основателя студии – как творческой команды и успешной бизнес-единицы, а также привлекает сотрудников и партнеров, по принципу «подобное притягивает подобное», и решает одновременно непростой для любого руководства вопрос совместимости, социально-психологических установок и профессиональных требований.

     3.3 Роль мотивации и стимулирования труда работников в формировании корпоративной культуры и совершенствовании менеджмента Студии

 

     Несмотря  на достаточно эпатажную форму подачи информации – тем не менее –  психологический расчет здесь полностью оправдан

     Студия  славится своими демократическими традициями, но одновременно и жесткими требованиями к профессионализму и бережным и  внимательным отношением к своим  сотрудникам.

     Каждый  сотрудник Студии с момента приема на работу чувствует свою принадлежность к организации, испытывает дух сплоченности и разделяет корпоративные ценности, поскольку они четко обозначены, приемлемы и обсуждаются с первого момента знакомства соискателя на вакансию в Студию.

     Названия  соответствующих разделов о сотрудниках  названы в стиле имиджа студии и комментируются соответствующим образом, что видно из Таблиц 1, 2 и Диаграмм 1–5 ниже. 

     

     Диаграмма 1. Возраст, пол и профессии сотрудников Студии Дизайн, 122 человека 

     Один  квадратик – женщина или мужчина, в центральных осях указан возраст, фоном отмечен диапазон основных возрастов 

     

     Диаграмма 2. В каком году сотрудники Студии Дизайн пришли на работу, 09.1995–08.2004, 120 человек

 

     Диаграмма 3. Рост сотрудников Студии Дизайн в сантиметрах, 117 человек 

     Таблица 1. Откуда сотрудники Студии Дизайн сами будут 134 человека из 66 городов (шесть человек росли в двух или более городах). Представлены ответы на вопрос «Из какого вы города?». Данные не всегда отображают место рождения

 

      Таблица 2. Как зовут сотрудников Студии Дизайн 29 декабря 2006 г., 183 человека носят 71 имя

 

 

     

     Диаграмма 4. У кого какая мобильная связь, 1 января 2005 г., 136 человек 

     

     Диаграмма 5. Размеры обуви сотрудников Студии, 87 человек 

     Одна  из главных задач для предприятий различных форм собственности – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

     Трудовая  мотивация – это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

     Это определение показывает тесную взаимосвязь  управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и, в конечном итоге, определенный результат трудовой деятельности.

     Дуглас  Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте  и выявил, что управляющий может  контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

     – задания, которые получает подчиненный;

     – качество выполнения задания;

     – время получения задания;

     – ожидаемое время выполнения задачи;

     – средства, имеющиеся для выполнения задачи;

     – коллектив, в котором работает подчиненный;

     – инструкции, полученные подчиненным;

     – убеждение подчиненного в посильности задачи;

     – убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

     – размер вознаграждения за проведенную работу;

     – уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

     Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его  труда, то есть производительность. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что  на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y».

     «Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

     «Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

     Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в  чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни  имеет место комбинация различных  стилей управления.

     Теории  Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. к необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

     Рассмотренная выше теория управления человеческими ресурсами каждой фирмой адаптируется под специфические особенности своего функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит, будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы.

     Согласно  «Теории Y» сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя, и заинтересован в своей новой деятельности, соответственно уровень производительности труда у него будет высокая. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям1. Однако в силу ряда факторов у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

     Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

     – чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

     – отсутствие психологической и организационной поддержки;

     – недостаток необходимой информации;

     – чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

     – отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

     – неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

     – некорректность оценки работника руководителем.

     Эти факторы вызывают у рядового работника  чувство приниженности. Подрываются  чувство гордости, уверенности в  себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего  продвижения, заинтересованности в  продуктивной работе.

      Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть  как состоящий из шести стадий (Рис. 2).

     

     Рис. 2 Стадии потери интереса работника к труду

 

     При растерянности замечаются симптомы стрессового состояния, которое  начинает испытывать новый работник. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником или с работой. Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

     Разноречивые  указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение  работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели – зарекомендовать себя с лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

     На  третьей стадии подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

     На  стадии разочарования восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что если будет «вести себя плохо», начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.