Формирование коллектива

     Ряд последовательных этапов, через которые по мере развития проходит  коллектив по А. П. Егоршину:

1. Притирка. На первый взгляд новый коллектив выглядит деловым и организованным, но на самом деле люди смотрят друг на друга и пытаются определить, насколько глубоко им хочется во все влезть. Подлинные чувства часто скрываются, кто-то один повышает авторитет, а взаимодействие происходит в привычных формах. Подлинного обсуждения целей и методов работы почти нет. Люди часто не интересуются своими коллегами, почти не слушают друг друга, а творческая коллективная работа фактически отсутствует.

2. Переворот. Многие коллективы проходят через период переворота, когда оценивается вклад лидера, образуются кланы, группировки, разногласия выражаются более открыто. Личные взаимоотношения приобретают значение, сильные и слабые стороны отдельных индивидов выходят наружу. Коллектив начинает обсуждать, как достичь согласия, и пробует улучшить взаимоотношения. Иногда происходит силовая борьба за лидерство, в результате которой может произойти как смена лидера, так и расформирование коллектива (банкротство фирмы, дележка вкладов). Лидер должен подтвердить свои полномочия или уступить место более сильному.

3. Результативность. Потенциал коллектива возрастает, и перед ним встает вопрос, как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Часто этот коллектив работает рывками, однако есть энергия, интерес и желание понять, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются, появляется желание экспериментировать, и принимаются меры по повышению производительности. Чаще всего быстро достигаются высокие результаты.

4. Эффективность. Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использовании ресурсов. Акцент делается на правильное использование времени и на уточнение задач. Сотрудники начинают гордиться своей принадлежностью к "команде-победительнице". На проблемы смотрят реалистически и решают их творчески. Управленческие функции плавно переходят от одного сотрудника к другому в зависимости от конкретной задачи.

5. Мастерство. В развитом коллективе действуют прочные связи между его членами. Людей принимают и оценивают по достоинству, а не по претензиям. Отношения носят неформальный характер, но приносят удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются. Коллектив превращается в благополучную ячейку общества и вызывает восхищение посторонних. Он способен показывать превосходные результаты и устанавливает высокие стандарты достижений.

6. Старение. Внешние условия изменились, а коллектив продолжает работать над ранее поставленными целями, уже не отвечающими задачам нового времени. Длительное время структура, функции, положения, инструкции и методы работы не меняются. Коллективу еще удается за счет опыта и былого мастерства "держаться на плаву", но по результативности он уже проигрывает более активным группам. В коллективе накопилась усталость, чаще всего доминируют формальные взаимоотношения и оглядка на лидера.

7. Смерть. Происходит крупная реорганизация предприятия или его полная ликвидация, коллектив формально прекращает свое существование, и люди трудоустраиваются в другие места. Иногда смерть коллектива происходит по причине ухода или смерти лидера, когда группа не приемлет руководителя с абсолютно другим стилем и типом взаимоотношений. В процессе реорганизации результативность работы коллектива очень низкая, и лучше этот процесс сократить до минимума ("быстрая кончина").

III. Построение эффективной команды.

3.1. Как создать эффективный коллектив?  

     Как только сложилось твердое намерение  создать коллектив, руководитель или лидер приступает к этому процессу. Руководитель должен быть в курсе потребностей своей группы и иметь достаточно четкую перспективу создания коллектива через прохождение нескольких последовательных этапов развития. Лидер группы должен показывать высокую степень открытости - это существенная черта коллективного подхода, а также быть внимательным к членам группы, выяснять их индивидуальные потребности и создавать каждому из них возможности роста и развития сильных сторон. Важно, чтобы соблюдались следующие общие правила:

• Все члены группы четко представляют себе цели совместной работы.
• Умения каждого человека известны остальным, и функции распределены.
• Организационное строение группы соответствует постоянной цели и выполняемым  задачам.
• В группе задумываются над методами работы и пытаются их совершенствовать.
• Развита самодисциплина, позволяющая хорошо использовать время и ресурсы.
• Есть достаточно возможностей, чтобы собраться и обсудить любые вопросы.
• Группа поддерживает своих членов и создает тесные взаимоотношения.
• Отношения в группе открытые, и она готова встретить любые трудности и преграды  на пути эффективной работы.

   От  руководителей сегодня требуется выполнять больше, имея в наличии меньше, и при этом увеличивать прибыль. Это довольно сложная задача, задача, требующая от каждого вклада каждой минуты своего времени на работе. Так как же хорошему лидеру этого добиться? Предлагаем познакомиться с пятью идеями, использование которых в целях улучшении результатов работы организации могут показаться вам полезными.

1. Создайте культуру, основанную на принципах сотрудничества и поддержки.

     Успешные  лидеры на собственном примере демонстрируют  то, чего ожидают от других. Смысл  этого заключается в том, что  если вы желаете наладить в рабочей  среде поддержку и сотрудничество между персоналом, вам необходимо быть отзывчивым и помогать каждому в вашей организации. Уважение строится на доверии, искреннем общении и признательности работникам за сделанный ими вклад. В организациях должна присутствовать такая степень открытости, при которой лидеры смогут продуктивно общаться с работниками. В открытой атмосфере, лидеры интересуются мнением работников и ценят полученную в ответ информацию. После чего, на основе такого обмена информации, тем и другим необходимо предпринять надлежащие действия, чтобы добиться качественных результатов.

2. Создайте согласованную стратегию и цель организации.

     Когда каждому известно, в каком направлении  и куда движется организация, туда гораздо  легче попасть. Поделитесь видением и стратегией – содержанием цели существования организации. Затем согласуйте цели и функциональные обязанности каждого, чтобы организации двигалась по направлению к своему видению. Когда каждый ясно представляет, почему организация придает его работе большое значение, это дает понять, что каждому необходимо делать в каждый конкретный момент времени нахождения на работе. Повышенный энтузиазм к работе и повышенная эффективность разрешения проблем предоставляет также цель. Когда вам известно, что вы конкретно хотите, значительно возрастает ваша решительность добиться этого и соответственно шансы на успех.

3. Создайте чувство ответственности.

     За  определением цели следует ответственность  за выполнение этой цели. Лидерам необходимо предоставить работникам инструменты  или средства, необходимые им для  достижения успеха, и в тоже время возложить на них ответственность за создание этого успеха. Это значит предоставить им полномочия и свободу творческого подхода к работе в рамках ранее согласованных параметров. При этом должно присутствовать чувство дисциплины и допустимых границ этой свободы. Удушение условий для работы создает крайнюю неудовлетворенность и низкий уровень энтузиазма к работе. А это ведет к следующему важному доводу.

4. Создайте атмосферу, в которой максимизируются навыки и таланты работников.

     Вашим самым ценным активом являются работающие на вас люди. Задача лидера состоит в том, чтобы распределить работников туда, где в наибольшей степени находят применение их навыки и таланты. От правильного сочетания нужд организации и способностей работника выигрывают все. В такой обстановке высоко ценится труд работников, поощряется атмосфера доверия, и растет уровень индивидуальной мотивации. Это ценности, которые присутствуют в каждой успешной организации.

5. Создайте крепкую заинтересованность в работе.

     Пока  у работников не появится чувство  собственника, надеяться на что-то продуктивное не стоит. Как работники, так и лидеры должны быть заинтересованы в выполнении работы. Обе стороны должны участвовать в процессе, в успех которого они верят. Развивается такое отношение к работе в организации, когда в ней присутствует сотрудничество и поддержка в коллективе, коммуникация, ясная цель, решительное принятие ролей и ответственности и полное использование потенциала каждого. Развитие этих этапов автоматически создает это. Объединение всего этого в одно целое позволит улучшить финансовые результаты, стабилизировать будущее организации и создать такую атмосферу, при которой работа в организации станет интересным и многообещающим опытом.

     Независимо  от того, работаем ли мы на себя или на кого-то еще, нам необходимо отдаваться этому делу полностью. Будучи лидерами, нам необходимо пытаться добиться такого отношения к работе от каждого работника. Но необходимо помнить, что самые большие результаты имеют место тогда, когда намерения и инициатива исходят от работников, а не от лидера. И это подводит нас к использованию пяти идей, упомянутых ранее. При использовании этих стратегий повышается уровень самомотивации работников, как следствие, выливающийся в хорошие результаты.

   Существует  много оригинальных программ создания работоспособных групп, и в итоге  сложно предложить универсальный метод  их формирования.

   Лидерство или руководство командой также  важны для эффективности ее работы. Успех руководства командой зависит  от ряда факторов: личности лидера и предпочитаемого им стиля лидерства (руководства), зрелости членов команды и их осведомленности о предстоящем проекте, а также важности и срочности задачи управления.

   М. Белбин выделяет девять командных ролей.

     Командные роли по М. Белбину.                  Таблица 1.