Введение

1.              Стратегическая и инновационная направленность целей и задач               системы управления персоналом современной организации

2.              Механизм формирования системы управления персоналом

2.1.                      Характеристика этапов и методов организационного                 проектирова­ния системы управления персоналом предприятия

2.2.                      Модернизация функций кадрового менеджмента

2.3.              Критерии эффективности функционирования систем             управления персоналом организации

3.              Особенности построения и проблемы функционирования                     кадровых под­систем на отечественных предприятиях и              возможности их преодоления                                                                                                 
Заключение

Список литературы

Введение

В рыночной экономике эффективность функционирования любого предприятия или фирмы определяется, главным образом, созданной системой управления персоналом, действенность которой зависит, в свою очередь, от вклада всех работников в достижение единой организованной цели.

Современные предприятия и организации представляют собой не только имущественный, но и экономический комплекс, состоящий из определенного набора систем, обеспечивающих его нормальное функционирование и развитие. В качестве наиболее распространенных систем можно назвать систему управления, систему контроля, систему учета, систему снабжения, систему производства, систему продаж, систему оплаты труда. Количество и состав этих систем зависит от видов деятельности, которыми занимается предприятие, размеров бизнеса и прочих присущих данному предприятию особенностей.

Управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Данная тема является актуальной, т.к. разработка успешных мероприятий по формированию системы управления персоналом на предприятии является одним из необходимых условий повышения производительности труда на предприятии торговли, а, следовательно, повышение прибыли на предприятии в целом.

Актуальность данной проблемы и послужило выбором темы работы.

Целью работы является выявление недостатков существующей системы управления персоналом и пути их устранения.

Данная цель решается с помощью раскрытия следующих основных задач:

1. Изучение стратегической и инновационной направленности целей и задач системы управления персоналом.

2. Раскрытие механизма формирования системы управления персоналом.

3. Выявление особенностей построения и проблем функционирования кадровых подсистем на отечественных предприятиях и возможности их преодоления.

1.              Стратегическая и инновационная направленность целей и задач системы управления персоналом современной организации

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида, или блока:

- экономические (получение расчетной модели прибыли от реализации продукции или услуг);

- научно-технические (обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии);

- производственно-коммерческие (производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью, обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.);

- социальные (достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников).

Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.

Исходя из целей, стоящих перед организацией на этапе роста, цель управления персоналом заключается в создании гибких механизмов управления, позволяющих быстро адаптировать персонал к условиям деятельности в растущей организации, сохранить и пополнить команду единомышленников новыми сотрудниками, обеспечивая при этом как достижение целей организации, так и удовлетворение интересов работников. Для достижения этих целей, следует решить ряд взаимосвязанных задач:

- разработать единые принципы стратегического управления организацией и персоналом;

- стимулировать адаптацию персонала к изменениям в организации;

- создать действенную систему мотивации и стимулирования труда, направленную на развитие персонала, подкрепление достигнутых успехов отдельными работниками и поощрение групповой работы;

- создать систему оценки персонала;

- стимулировать повышение квалификации и обучение работников для развития компетенции в решении задач, стоящих перед организацией;

- обеспечить организацию оптимальным составом персонала нужного качества.

Инновационный путь развития является безальтернативной стратегией. Сегодня инновационные проекты отечественных промышленных предприятий все еще редко ориентированы на поддержку конкурентной борьбы (см. табл. 1), которую становится все труднее вести /1/. 

Таблица 1

Структура инновационных мероприятий, осуществляемых на промышленных предприятиях (в % от общего числа предприятий, осуществляющих инновационную деятельность)

Наиболее существенным результатом инновационной деятельности промышленных предприятий предприниматели считают освоение новых видов продукции (около 90% инновационно активных предприятий). Однако роль этих мероприятий незначительна и пока не сказалась на реальных оценках уровня конкурентоспособности промышленной продукции  как на внутреннем, так и на внешнем рынке (см. табл. 2) /2-4/.

Таблица 2 

Основные результаты инновационной деятельности предприятий промышленности (в % от числа инновационно активных предприятий)

В этих условиях обеспечение экономической жизнеспособности предприятия становится возможным только на основе разработки и внедрения корпоративной инновационной системы, что определяет актуальность и необходимость решения данной задачи.

Инновации, инновационная деятельность, инновационные процессы - понятия, имеющие в настоящее время самые разнообразные и широкие толкования /5/. Развитость и распространение этих понятий на процессы, относящиеся ко всему новому, включая новые идеи и изобретения, новые научные достижения, новые знания и технологии, новые результаты фундаментальных и поисковых научно-исследовательских работ и т.п., порождаются бытовым представлением и смешением двух понятий: инновационное и новое. Широкое толкование инновационной деятельности, как нового, охватывает все, что понимается под научно-техническим прогрессом, смешивает научные и инновационные приоритеты, порождает ложные представления об одинаковости требований к инфраструктурам, обеспечивающим научное или инновационное развитие.

Из вышеизложенного мы заключаем, что под инновационной деятельностью следует понимать деятельность коллектива людей, направленную на реализацию в общественной практике «под ключ» производственно-технических достижений - инноваций, применения существующих прогрессивных технологий, систем, машин и оборудования на базе использования и внедрения научно-технических достижений отечественной и мировой науки и техники. Она должна обеспечить устранение разрыва между имеющимся объемом и уровнем уже полученных и проверенных научно-технических достижений и их применения на развиваемых (создаваемых) предприятиях. Отсюда следует, что насыщение инновационной активности - важнейшее условие формирования эффективной инновационной системы /6/.

Эффективность инновационной деятельности во многом определяется инновационной инфраструктурой. Поэтому инновационная инфраструктура является базовой составляющей инновационного потенциала предприятия, основным инструментарием и механизмом, она, как «архимедовы рычаг и точка опоры», способна поднять предприятие на очень высокий уровень. Мы видим инновационную инфраструктуру как совокупность взаимосвязанных, взаимодополняющих производственно-технических подсистем, организаций, фирм и соответствующих организационно-управляющих систем (смежники, заказчики, разработчики, инвесторы и т.д.), необходимых и достаточных для эффективного осуществления инновационной деятельности и реализации инноваций. Инновационная инфраструктура предопределяет темпы (скорость) развития предприятия и рост благосостояния его работников. Основным ядром инновационной инфраструктуры, наиболее адекватным механизмом реализации научно-технических нововведений - инноваций, является корпоративная инновационная система, которая должна аккумулировать лучшие отечественные и зарубежные знания и технологии и выступать системным интегратором и гарантом успешной реализации инновационного проекта и обеспечить охват полного инновационного цикла: от изучения конъюнктуры рынка конечной инновационной продукции, технико-экономического обоснования инновационного проекта и его разработки до комплектной поставки оборудования, его системной интеграции, сдачи «под ключ» с кадровым обеспечением и последующим сервисным обслуживанием.

Для успешной реализации инновационной политики должен быть выполнен комплекс научных и организационно-технических мероприятий, основными их которых являются следующие.

1. Разработка концепции развития инновационной деятельности и инновационной инфраструктуры предприятия с определением долговременных стратегических целей и средств их достижения в рамках формирования инновационной экономики.

2. Разработка программы инновационного развития предприятия, которая должна быть адресным документом, указывающим по ресурсам, исполнителям и срокам совокупность мероприятий, направленных на достижение целей инновационного развития.

3. Включение основных положений программы инновационного развития в программу социально-экономического развития предприятия.

Стратегической целью развития инновационной деятельности и формирования инновационной системы предприятия должно быть комплексное развитие производства до уровня его конкурентоспособности в мире. Главным ресурсом для достижения поставленной цели должна стать корпоративная инновационная система. Типовая структура программы поддержки инновационной деятельности на промышленном предприятии представлена на рис. 1.

Рис. 1. Структура программы поддержки инновационной деятельности на промышленном предприятии.

Главная цель внедрения корпоративной инновационной системы:

добиться повышения экономической эффективности и конкурентоспособности предприятия за счет существенного сокращения сроков освоения производства новых изделий, улучшения качества этих изделий и технической (в т. ч. эксплуатационной и ремонтной) документации, представляемой в современном электронном виде, обеспечения высокого уровня сервиса и  интегрированной логистической поддержки на послепроизводственных стадиях ЖЦ изделия.

Сформулированная главная цель может быть достигнута посредством поэтапной реализации локальных, частных целей, логически и методически подчиненных главной. В этой связи конкретные цели могут быть сформулированы следующим образом:

1 Изучение тенденции развития рынка товаров и услуг в промышленных отраслях применительно к специфике предприятия.

2 Формирование предложений для стратегического планирования развития инновационной деятельности.

3 Формирование сценариев развития для различных видов инновационных технологий, показывающих как будут развиваться соответствующие технологии на среднесрочном этапе прогнозирования (три – пять лет) и отражающих за счет чего будет обеспечиваться возврат на инвестиции (ROI).

4 Проведение анализа предложения с позиций соответствия требованиям рынка товаров и услуг.

5 Формирование практических рекомендаций по развитию корпоративной инновационной системы предприятия

В общем виде типовая схема реализации этапов создания корпоративной инновационной системы промышленного предприятия представлена на рисунке 2.

Структурно программа состоит из трех основных блоков:

1 – Блок технологического обеспечения программы

Основная цель блока – активизировать создание единого информационного пространства (интегрированной информационной среды) предприятия.

2 - Блок финансово-экономического обеспечения программы

Основная цель блока – привлечение инвестиций для реализации программы создания корпоративной инновационной системы.

3 – Блок кадрового обеспечения программы

Основная цель блока – распространение идеологии инновационной экономики и обеспечение предприятия специалистами необходимой квалификации для реализации программы развития и внедрения корпоративной инновационной системы.

Рис. 2. Типовая схема реализации этапов создания корпоративной инновационной системы промышленного предприятия.

2. МЕХАНИЗМ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1 Характеристика этапов и методов формирования организационного проектирования системы управления персоналом предприятия

Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров, вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация.

Концепция управления персоналом— система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй — культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий — рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций. Один из вариантов системы управления персоналом представлен на рис. 3

Рис.3 Состав подсистем системы управления персоналом организации

В ряде организаций формируются системы управления персоналом, подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правого обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление (рис.4).

Формирование (становление) персонала организации – особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Эта стадия является исключительно важной в жизненном цикле нового предприятия. От своевременного и полного решения социально-экономических и организационных задач во многом зависит его эффективная работа. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности предприятия в ней, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал. Так, нехватка персонала приводит к недоиспользованию производственного потенциала и чрезмерной нагрузке на работников; содержание излишней численности ведет к недоиспользованию их индивидуального потенциала.

                                       Управление персоналом

Рис. 4 Стадии системы управления персоналом

Таким образом, цель формирования персонала – свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.

Стадия формирования персонала призвана решать следующие задачи:

-         установление соотношения численности работников с различными профессионально-квалификационными и социально-демографическими характеристиками для достижения максимального соответствия между структурами работ, рабочих мест и персоналом;

-         обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;

-         оптимизацию структуры работников с различным функциональным содержанием труда.

2.2 Модернизация функций кадрового менеджмента

В этом направлении кадрового менеджмента можно выделить два подхода:

1) рационалистический — высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей;

2) гуманистический — ответственность за создание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство.

В этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах — научной организации труда и человеческих отношений.

Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. По крайней мере, можно рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом, не на подчинении работников воле работодателя (менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.

Возникший в США в начале 70-х годов неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента — управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими ресурсами. Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения "работодатель — наемный работник" на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акционеры, органы государственной власти, потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг — все это создает совершенно новую атмосферу на предприятии. Атмосферу сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отношения между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь приобретают все больше прагматический характер. Признание законности различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.

Итак, можно говорить об определенном синтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами традиционных (безусловно, модернизированных) и современных подходов. Однако, вобрав в себя достоинства различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте, технология управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи от всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу. И у этой передовой технологии критики обнаруживают изъяны.

Пути развития методов управления персоналом

Кадровая стратегия на пороге ХХI в. включает два исходных элемента: намерения и направления.

Миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде — наращивать кадровый потенциал организации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Менеджер по персоналу становится своеобразным "калибратором" мастерства, без участия которого не могут быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты. Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства организаций.

Корпоративная культура порождает ответственность, а способности людей создают конкурентные преимущества. Поэтому современные методы управления персоналом должны решать две стратегические задачи:

1) создавать конкурентные преимущества фирмы путем повышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамичным условиям внешней среды нацелены на повышение качества условий труда, обеспечение обратной связи с работниками и потребителями. Этому служат проводимые семинары, форумы, фокус-группы, круглые столы, рекламные кампании. Вовлечение работников в маркетинговую деятельность организации способствует повышению у них инициативности и уровня профессиональной самооценки;

2) обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно поддерживая роcт профессиональной компетентности работников. Сколь ни была бы притягательна корпоративная культура, однако разрыв между требованиями глобального рынка и потенциалом организации можно устранить главным образом за счет развития профессиональных навыков и умений у всего персонала организации. Развитие человеческих способностей, центрирование на уровне профессиональной компетентности работников становится лейтмотивом деятельности не только кадровых служб, но и линейных руководителей. При этом одни компании включают вопросы повышения уровня компетентности персонала в качестве составных частей в любую разрабатываемую стратегию, другие — рассматривают эту проблему как возможность реализации специальной инициативной стратегии, органично дополняемой другими конкурентными стратегиями организации.

2.3 Критерии эффективности функционирования системы управления персоналом организации

Применительно к управлению персоналом проблема соизмерения затрат и результатов в оценке экономической эффективности требует конкретизации, и прежде всего необходимо выяснить, что предстоит оценивать:

- достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;

- достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами средств;

- выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления. Рассмотрим более подробно каждый из этих подходов.

Достижение конечного результата

Общий экономический эффект можно рассматривать как результат только производственной деятельности или как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. В первом случае экономическим эффектом является произведенная продукция в натуральном или денежном выражении (валовая, товарная, чистая продукция). Во втором случае принимается во внимание не только производство продукции, но и ее сбыт, реализация (объем реализованной продукции, прибыль). Продукция должна быть выражена в текущих (действующих) ценах, что позволяет соизмерять результат с затратами.

Таким образом, повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.

Наиболее часто для оценки эффективности производства применяется показатель эффективности затрат труда, в частности показатель производительности труда Пт:

Пт=Оп/Т (1.)

где Оп – объем произведенной продукции в течение определенного календарного периода (руб);

Т – затраты труда (чел.-ч, чел.-дн., средняя списочная численность работников).

Однако надо отдавать себе отчет в том, что этот показатель изменяется под влиянием многих факторов.

Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами. Отсюда следует, что при оценке системы управления как таковой могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы.

Как известно, система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направлении. Пути решения этой задачи различны, но правильно выбранный путь обеспечит экономию средств, т.е. цель будет достигнута с меньшими затратами.

Так как с помощью управленческого воздействия стремятся обеспечить определенный уровень показателя, характеризующего состояние трудового потенциала, то эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала запланированному, или разностью между прежним и новым уровнем показателя. Но конечную цель управления персоналом выразить одним показателем невозможно, и поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессионально-квалификационная структура, образование, состояние здоровья и др.).

При этом можно выделить стадии воспроизводства рабочей силы, такие как производство, распределение, потребление с конкретизацией целей на каждой из них с разработкой количественных и качественных характеристик, изменение которых в ходе управления должно быть осуществлено при минимуме затрат.

Выявить и проанализировать эффективность управления персоналом можно и по направлениям этого процесса: через эффективность избранной кадровой политики, подготовки и переподготовки кадров, повышения квалификации, через эффективность работ, направленных на сокращение сроков адаптации кадров и т.д.

Источником эффекта во всех этих случаях является экономия средств на достижение поставленных целей. Однако необходимо подчеркнуть, что главная целевая задача управления персоналом — достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальная экономия затрат на рабочую силу, ибо дешевая рабочая сила – не всегда самая лучшая.

Поэтому минимизация затрат, как критерий эффективности должна рассматриваться применительно не вообще к кадровой политике, а к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала, к проведению тех или иных мероприятий при условии достижения поставленных перед ними целей.

Эффективность управления персоналом может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы. Поскольку прямых показателей эффективности структуры нет, используются косвенные критерии, такие как затраты на содержание данной структуры управления и их доля в общей сумме производственных затрат предприятия, ее простота (количество иерархических уровней, размер структуры, количество отделов и "мостов" связи, профиль и однородность задач каждого отдела) и др. Известно, что чем многочисленнее и сложнее связи, чем большее количество иерархических уровней, тем ниже эффективность функционирования системы управления. Наличие слишком большого количества структурных подразделений приводит к тому, что одну и ту же функцию выполняют несколько структурных подразделений, что затрудняет координацию и согласование деятельности, увеличивает количество руководящих должностей, снижает степень загруженности работников, приводит к удорожанию содержания аппарата.

Эффективность организационной структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как быстро она реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед управлением персоналом, насколько она приспособлена к новым условиям хозяйствования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Поскольку все цели организации достигаются через людей, именно управление персоналом должно быть на первом месте среди прочих компонент менеджмента предприятия. Но если принять во внимание, что неправильно поставленные цели обрекают фирму на неудачу независимо от персонала, приоритет следует отдать стратегическому менеджменту. Управление персоналом занимает второе по важности место.

Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров, вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация.

Список литературы

1. Богданова Е. Л. Маркетинговая концепция организации персонал-менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. - СПб., 1996.

2. Бойдаченко П. Г. Служба управлений персоналом. - Новосибирск: ЭКО 1997.

3. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 1998.

4. Грачев М. В., Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. - М.: Дело, 1993.

5. .Дуракова И. Б. Управление персоналом: отбор и наем. Исследование зарубежного опыта. - Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 1998.

6. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ПРИОР, 1998. 20.

7. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Одегов Ю. Г., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учебник. - М.: Академия, 2000. 2т.

8. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд. -Н. Новгород: НИМБ, 2001.

9. Зайцев Г. Г. Управление персоналом: Учеб. пособие. - СПб.: Северо-Запад,1998.

10. Кибанов А. Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления машиностроительным предприятием. - М.: МИУ, 1990.

11. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 1994.

12. Кибанов А. Я., Федорова Н. В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: Финстатинформ, 2000.

13. Козлов А. А. К вопросам управления персоналом в условиях переходной экономики // Менеджмент в России и за рубежом, №1, 2001, с.46-54

14. Королевский М. И. Поиск и отбор персонала. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998.

15. Липатов B. C. Управление персоналом предприятий и организаций: Учебник для вузов. - М.: Люкс-арт, 1996.

16. Магура М. И. Создание ситемы управления персоналом организации // Управление персоналом, №7, 1997, с. 14-20

17. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред. П. В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск, 1998.

18. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования. - М., 1994.

19. Овчинникова Т. Совершенствования системы управления персоналом предприятия // Финансовый бизнес, №11-12, 1998, с.52-54

20. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Финстатинформ, 1997.

21. Практикум по управлению персоналом / Под ред. А. Я. Кибанова. - М.:ГУУ,1999.

22. Силин А. Н. Управление персоналом: Учебник по кадровому менеджменту. - 2-е изд., испр. и доп. - Тюмень: Вектор Бук, 1995.

23. Травин В. В., Дятлов В. Д. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело,1998.

24. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршева, З. П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001.

25. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001.

26. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

27. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации.-4-е изд., перераб. и доп. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000.

28. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: НОРМА -ИНФРА-М, 1998.