Финансовый менеджмент: цели и задачи

В практическом использовании финансовый менеджмент связан с управлением разными финансовыми активами, каждый из которых требует использования соответствующих приемов управления и учета специфики соответствующего звена финансового рынка. Поэтому финансовый менеджмент можно рассматривать как сложный управленческий комплекс, который включает:

1) риск-менеджмент;

2) менеджмент  кредитных операций;

3) менеджмент  операций с ценными бумагами;

4) менеджмент  валютных операций;

5) менеджмент  операций с драгоценными металлами  и драгоценными камнями;

6) менеджмент  операций с недвижимостью. Управление  финансами осуществляется во  времени. Временной признак влияет  на цели и направления управления. По временному признаку финансовый  менеджмент делится на: стратегический менеджмент и оперативно-тактический менеджмент.

 

1.2 Стратегические цели финансового менеджмента

 

Стратегический финансовый менеджмент представляет собой управление инвестициями. Он связан с реализацией выбранной стратегической цели. Стратегический финансовый менеджмент предполагает прежде всего:

- финансовую  оценку проектов вложения капитала;

- отбор  критериев принятия инвестиционных  решений;

- выбор  наиболее оптимального варианта  вложения капитала;

- определение  источников финансирования.

Оценка инвестиций производится с помощью различных критериев, которые могут быть самыми многообразными.

Например, капитал выгодно вкладывать, если: прибыль от вложения капитала в проект превышает прибыль от депозита; рентабельность инвестиций превышает уровень инфляции; рентабельность данного проекта с учетом фактора времени выше, чем рентабельность других проектов.

Все инвестиции протекают во времени, поэтому в стратегическом менеджменте важно учитывать влияние фактора времени: во-первых, ценность денег со временем снижается; во-вторых, чем продолжительнее инвестиционный период, тем больше степень финансового риска. Поэтому в стратегическом менеджменте широко используются такие приемы, как капитализация прибыли (т.е. превращение прибыли в капитал), дисконтирование капитала, ком-паундинг, приемы снижения степени финансового риска.

 

1.3 Тактические  цели финансового менеджмента

 

Оперативно-тактический финансовый менеджмент представляет собой оперативное управление денежной наличностью.

Управление денежной наличностью направлено, во-первых, на обеспечение такой суммы наличных денег, которой будет достаточно для выполнения финансовых обязательств; во-вторых, на достижение высокой доходности от использования временно свободных наличных денег в качестве капитала.

Могут быть три цели управления денежной наличностью:

1) увеличение  скорости поступления наличных  денег;

2) снижение  скорости денежных выплат;

3) обеспечение  максимальной отдачи от вложения  наличных денег.

Для каждой цели существуют свои методы управления.

Так, для первой цели - это методы, которые позволяют как можно быстрее собрать денежные средства, например, за счет реализации произведенной продукции (работ, услуг), применяя эффективные формы расчетов; за счет получения денег от дебиторов и т.д.

Управление дебиторской задолженностью предполагает: во-первых, управление оборачиваемостью средств в расчетах с целью их ускорения; во-вторых, контроль за недопущением неоправданной дебиторской задолженности (т.е. задолженности материально ответственных лиц по недостачам, хищениям, за порчу ценностей и др.); в-третьих, снижение суммы дебиторской задолженности.

В процессе управления большое значение имеет отбор потенциальных покупателей и выбор условий и форм расчетов за товары (работы, услуги), например получение аванса, предоплаты, эффективные виды аккредитива и др.

Отбор покупателей можно осуществлять по таким критериям, как: соблюдение ими в прошлом платежной дисциплины; состояние их финансовой устойчивости; уровень и динамика их платежеспособности.

Управление дебиторской задолженностью включает контроль за ее продолжительностью. Для этого целесообразно производить группировку дебиторской задолженности по срокам ее возникновения: до 1 месяца, до 3 месяцев, до 6 месяцев и т.д.

Для выполнения второй цели необходимы методы, которые позволяют отсрочить платежи, чтобы сохранить денежные средства в обращении как можно дольше, например инвестиционный налоговый кредит.

Для выполнения третьей цели следует использовать метод управления кассовой наличностью, который позволяет уменьшить ее до минимума и соответственно увеличить объем денежных средств для вложения в активы, приносящие доходы.

 

Глава 2. Финансовый менеджмент как орган управления

 

Финансовый менеджмент представляет собой аппарат управления, т.е. часть руководства хозяйствующим субъектом. На крупных предприятиях и в акционерных обществах таким аппаратом управления может быть финансовая дирекция во главе с финансовым директором или главным финансовым менеджером. Финансовая дирекция состоит из различных подразделений, состав которых определяется высшим органом управления хозяйствующего субъекта. К этим подразделениям могут относиться финансовый отдел, планово-экономический отдел, бухгалтерия, лаборатория (бюро, сектор) экономического анализа и т.д. Дирекция и каждое ее подразделение функционирует на основе Положения о финансовой дирекции или подразделения. Положение включает в себя общие моменты организации дирекции, ее задачи, структуру, функции, взаимоотношения с другими подразделениями (дирекциями) и службами хозяйствующего субъекта, права и ответственность дирекции.

Основные функции финансовой дирекции следующие:

- определение  цели финансового развития хозяйствующего  субъекта;

- разработка  финансовой стратегии и финансовой  программы развития хозяйствующего  субъекта и его подразделений;

- определение  инвестиционной политики;

- разработка  кредитной политики;

- установление  сметы расходов финансовых ресурсов  для всех подразделений хозяйствующего  субъекта;

- разработка  плана денежных потоков, финансовых  планов хозяйствующего субъекта  и его подразделений;

- участие  в разработке бизнес-плана хозяйствующего  субъекта;

- обеспечение  финансовой деятельности (использование  денежных средств, получение прибыли и т.п.) хозяйствующего субъекта и его подразделений;

- осуществление  денежных расчетов с поставщиками, покупателями;

- осуществление  страхования от коммерческих  рисков, залоговых, трастовых, лизинговых  и других финансовых операций;

- ведение  бухгалтерского и статистического  в области финансов учета, составление  бухгалтерского баланса хозяйствующего  субъекта;

- анализ  финансовой деятельности хозяйствующего  субъекта и его подразделений.

В управлении финансовой деятельностью ключевой фигурой является финансовый менеджер. На крупных предприятиях и акционерных обществах целесообразно формировать группу финансовых менеджеров, за каждым из которых закрепляются конкретное направление работы и определенные обязательства. Во главе группы стоит ведущий финансовый менеджер. Деятельность финансового менеджера регламентируется его должностной инструкцией, включающей в себя и квалификационную характеристику финансового менеджера.

Финансовый менеджер, как правило, является наемным работником, который привлекается к управленческой деятельности по контракту. Как высший служащий, кроме заработной платы, он может получать вознаграждение в виде процента от прибыли. Такое вознаграждение называется тантьема. Размер тантьемы определяется высшим органом управления хозяйствующего субъекта.

Сферой приложения финансового менеджмента является финансовый рынок. На финансовом рынке проявляются экономические отношения между продавцами и покупателями финансовых (денежных) ресурсов и инвестиционных ценностей, между их стоимостью и потребительной стоимостью. Функционирование финансового рынка создает основу для предпринимательства в области управления движением финансовых ресурсов и финансовыми отношениями. Эффективность применения финансового менеджмента достигается только в комплексной увязке с функционированием, действиями методов и рычагов финансового механизма.

 

2.1 Проблемы, которые возникают при разработке  тактики финансового менеджмента  фирмы

 

На основе информации, собираемой на регулярных семинарах по управлению финансами предприятий, и анализа данных, полученных на предприятиях, распределение проблем в области управления финансами по значимости можно представить следующим образом:

- управление  финансовыми потоками (дефицит денежных средств) 25%;

- составление  финансового плана, бюджетирование 17%;

- освоение  системы управленческого учета 14%;

- антикризисное  управление 10%;

- разработка  финансово-экономической стратегии 5 %;

- управление  затратами 4 %;

- оргструктура  финансовой службы 3 %;

- прочие  задачи 22 %.

Приведенные данные получены на основе опросов генеральных и финансовых директоров, главных бухгалтеров и экономистов более чем 250 российских предприятий. Следует отметить, что при проведении опросов высших менеджеров просили выделить круг проблем, связанных именно с управлением финансами и экономикой своего предприятия. Несмотря на различный масштаб предприятий (от 30 до 5 000 человек), проблемы оказались сходными.

На первом месте стоит проблема дефицита денежных средств. В условиях неплатежей это вполне закономерное явление. В среднем доля "живых" денег в составе валовой выручки предприятий составляет менее 20%, остальное - бартер и зачеты. Дефицит ликвидных средств платежа возмещается за счет использования расчетов по бартеру, т.е. менее ликвидных средств. При этом сроки расчетов неуклонно возрастают, растут долги контрагентам, рабочим предприятия, бюджету, усугубляется неплатежеспособность предприятий. Таким образом, снижение дефицита денежных средств является на сегодняшний день одной из ключевых проблем предприятий.

Помимо собственно дефицита денежных средств на предприятиях остро стоит проблема управления существующими финансовыми потоками. Потери от неэффективного управления в данном случае могут составлять 5-10 и более процентов от оборота предприятий. Причины возникновения проблем в области управления финансовыми потоками предприятий целесообразно разделить на внешние и внутренние (таблица 1).

В качестве примера просчета в выборе стратегических альтернатив можно привести ситуацию работы на давальческом сырье. Как правило, производство продукции из давальческого сырья оплачивается посредником "живыми" деньгами, он же берет на себя и реализацию готовой продукции. Это приводит к тому, что предприятие не только лишается существенной денежной выручки, но и теряет долю рынка.

На практике часто встречается и такая ситуация: отдел маркетинга (сбыта) представляет в финансовую службу (ПЭО, финансовый отдел) заведомо неточную информацию о сроках и объемах оплаты отгружаемой по договорам продукции. Ясно, что сформировать реальный план поступлений денежных средств и платежей, обеспечить их эффективное использование финансовая служба в этом случае не в состоянии.

Причины возникновения проблем у предприятия: внешние, внутренние, низкая доля денежных средств в выручке, неплатежеспособность предприятий-контрагентов (кризис неплатежей), фискальная система (например, безакцептное списание в счет задолженности по налогам), запрет на продажу ниже себестоимости, и прочие.

Отсутствие финансово-экономической стратегии и тактики предприятия (не производится выбор стратегических альтернатив, не определены пути выхода из создавшегося положения). Просчеты в маркетинговой, сбытовой и ассортиментной политике и ценообразовании Посредники, на счетах которых оседают деньги предприятия.

Неэффективное управление финансовыми потоками, приводящее к потерям.

Нестабильная ситуация на рынке, трудность прогнозирования спроса и поступлений денежных средств Необходимость использовать сложные схемы расчетов (через дочерние и прочие фирмы).

Неэффективная работа служб маркетинга и сбыта, проблемы на стыках "маркетинг-финансы" Отсутствие четких процедур планирования, анализа и контроля движения денежных средств, отсутствие или недоработки финансового плана предприятия Отсутствие автоматизации планирования и управления финансовыми потоками, обеспечивающей оперативные вариантные расчеты финансовых планов.

Для выявления частных проблем и их причин, связанных с управлением финансовыми потоками, на предприятии необходимо проводить специальное диагностическое исследование. Приведем несколько типичных ситуаций, которые отражают степень эффективности решения задачи управления финансовыми потоками предприятия:

1. На  предприятии отсутствует планирование, как поступлений, так и платежей. Работа ведется по методу "затыкания  дыр", руководство принимает решение  о распределении имеющихся денежных  ресурсов на основе субъективного  взгляда на приоритетность платежей. Это часто приводит к неэффективному  распределению средств;

2. На  предприятии осуществляются ведение  платежных календарей, планов по  платежам, ежедневное распределение  поступающих финансовых ресурсов  в соответствии с заранее определенными  приоритетами. Планирование поступлений  возможно лишь частично в связи  с неэффективной работой служб  маркетинга и сбыта, дефицитом  информации, отсутствием четких  регламентов планирования. Предприятие  постоянно испытывает дефицит  денежных средств;