Дивизиональная структура управления – полномочия корпоративного центра и дивизионов

Дивизиональная структура управления – полномочия корпоративного центра и дивизионов.

     Изученная в данном исследовании компания переживает «структурный кризис». Негативно на эту ситуацию влияет ряд факторов. Исключительно (максимально-возможная) обширная география: от Сочи до Владивостока, временная разница (больше 6 часов), принципиально отличающаяся в каждом регионе формула логистики, человеческий фактор (многие сотрудники поступают и увольняются с работы, так и не разу не увидев ни своего ген директора, ни «куратора товарного направления», ком директора… и т.д.)

    Выход из сложившейся ситуации – качественная смена формата управления компании. Перестройка всей структуры управления и делегирования полномочий.

    В данном исследовании мы попытаемся рассмотреть возможность перехода к дивизиональной структуре этой торгово-строительной компании (далее ТСК), сформируем новую структуру управления, рассмотрим режим делегирования реальных полномочий между КЦ и дивизионами. Также будут рассмотрены слабые и сильные стороны будущей структуры, применительно к реалиям изучаемой компании.

    Существуют  несколько традиционных симптомов, которые сигнализируют руководству  «взрослеющей» организации, о необходимости  менять форму управления. В ТСК эти симптомы следующие:

1. Нет четкого видения будущего: корпоративные видение и миссия не вдохновляют сотрудников; деятельность людей стратегически не нацелена; люди не знают, в каком направлении движется организация, и чего она хочет достичь в будущем.
2. Недостаток лидерских качеств и навыков: люди боятся перемен; топ-менеджерам не хватаем духа предпринимательства; лидерский стиль менеджеров или слишком директивный, или слишком анархичный; менеджеры являются не лидерами, а либо просто администраторами, либо увлекаются микроменеджментом; слабая программа развития лидеров в компании.
3. Корпоративная культура не вдохновляет людей; общие ценности отсутствуют; недостаток доверия между людьми; непрерывные поиски виновных; люди концентрируются на проблемах, а не на возможностях; люди не получают удовольствия от работы; разнообразие мнение не поощряется; нетерпимость к неудачам – двигателям инноваций; люди теряют доверие к лидерам и системам управления.
4. Большая бюрократия: бюрократические организационные структуры с большим числом уровней, а не плоские; высокие барьеры между менеджерскими уровнями и департаментами; решения принимаются медленно, а не быстро;  чрезмерный надзор за работой подчиненных; слишком много инструментов и документов, отбивающих у людей охоту мыслить и действовать творчески;  и руководство, и сотрудники терпят бюрократию.
5. Недостаток инициативы как сверху, так и снизу: люди слабо мотивированы и заряжены энергией; люди не чувствуют, что своей работой делают положительный вклад; топ-менеджерам не удается эффективно вдохновить всех сотрудников на великие свершения: люди  работают не творчески, а оборонительно – они исполняют свои обязанности и ничего более.
6. Слабая система оповещения сотрудников о стратегических намерениях организации: у людей нет представления об общей картине развития бизнеса и организации, и поэтому они не понимают, какой вклад в это делает их работа; они не могут понять истиной значимости себя и своей работы для организации; неопределенность слишком велика; сотрудники не знают, о чем думает топ-менеджмент и какие планы они строят.
7. Слабое кросс-функциональное сотрудничество: сотрудники нацелены на выполнение задач лишь своего отдела, а не организации в целом; кросс-фнкциональные цели либо отсутствуют, либо не являются достаточно значимыми; слабый дух кросс-функционального сотрудничества; отсутствие системного подхода к управлению бизнес-процессами; слабый кросс-функциональное управление; кросс-функцинальные команды либо отсутствуют, либо слабы.
8. Слабая командная работа: многие не понимают различия между группой людей и командой; организация не привержена созданию корпоративной культуры, нацеленной на командную работу; отсутствуют общие ценности и цели, способные вдохновить людей; слабые лидеры команд; к членам команд, которые не хотят работать в команде, относятся терпимо; в командах слишком много людей; отсутствие вознаграждений за успешную командную работу и командные достижения.
9. Слабое управление знаниями и идеями: перекрестное опыление идей между сотрудниками никак не облегчено; стратегии и системы управления знаниями и идеями либо отсутствуют, либо слабы; организация поражена синдромами "да мы все это знаем"  и "хорошо только то, что придумано нами".

    Как становится ясно из перечисленного, большинство  факторов носят «эмоциональный»  характер, а те факторы, которые можно  отнести к «функциональным» также  сложно назвать фатальными, неоперабельными. Однако, именно эти 9 пунктов могут стать началом конца большой и зрелой компании. Переход от одной формы управления к иной вопрос исключительно важный, т.к. определяет вектор развития компании на многие годы вперед. И совершенная ошибка на ранних этапах планирования может оказаться трудновосполнимой в последствии. Нам придется ответить на много вопросов, но два из них первые и самые важные. Применимо ли дивизиональное деление для Т С К ? Может ли Т С К работать в формате дивизионной структуры?

Основным  условием функционирования дивизиональной структуры является многообразие рынка.

Основной  вынуждающий организацию  к использованию  дивизиональной формы ситуационный фактор – это разнообразие рынка. Организация, работающая на единственном интегрированном рынке, просто не может«расколоться» на автономные подразделения; однако если она имеет дело с разными рынками, возникают стимулы к созданию отдельных организационных единиц для обслуживания каждого. Это позволяет организации управлять из центра своим стратегическим портфелем, в то же время направляя внимание отдельных организационных единиц всецело на каждую его составляющую. Как уже было отмечено выше ареал функционирования Т С К позволяет нам со всей ответственностью утверждать, что зона интересов и присутсвия Т С К полностью соответсвует этому условию.

    Управление  компанией с дивизиональной структурой требует от первого лица компании демократического стиля руководства с передачей большого числа полномочий руководителям дивизионов. И именно от их работы зависит эффективность компании. Поэтому основной принцип управления дивизиональной компанией это самостоятельность руководителей дивизионов во всех вопросах управления дивизионом. При этом качественное управление можно обеспечить только при соответствии личных интересов руководителей дивизионов интересам компании в целом.

    Такое соответствие можно достичь только при мотивации руководителей  дивизионов не только на текущие сиюминутные  успехи дивизиона, но на успехи компании в целом. Методы мотивации могут  быть самыми различными, вплоть до установления руководителям дивизионов существенных премий в зависимости от прибыли дивизионов и прибыли компании в целом. А также снижение этой премии, если какой либо дивизион, в погоне за собственной прибылью, подвел своих товарищей в соседних дивизионах и они (и компания в целом) понесла убытки.

    Ну  а принципы управления дивизионами -это принципы управления обычными компаниями с линейной структурой.

    В данный момент структура Т С К является смешанной. С одной стороны, в ряде вопросов филиалы реализуют линейно-функциональную структуру управления, с другой стороны, все подразделения КЦ, пытаясь координировать деятельность филиалов, подчиняются непосредственно генеральному директору.

    Дивизионная структура управления считается  в менеджменте наиболее совершенной  в ряду организационных структур иерархического типа. И хотя, возможно, не существует идеальной административной парадигмы, которую можно с одинаковым успехом реализовать в условиях ТСК, тем не менее в случае если организация отвечает некоторым условиям, выбор дивизионной структуры управления является предпочтительным.

    Дивизионная парадигма – это ответ иерархически организованного сообщества на чисто  количественные вызовы, с которыми в условиях динамичной рыночной среды  не справляется линейно-функциональная парадигма. Когда количественные показатели бизнеса – объем штата сотрудников, территориальный горизонт деятельности, дифференциация продуктов и аудиторий  – выходят из-под контроля, тогда  дивизионная реформа становится разумным решением для организации. «Скоординированная децентрализация», которая составляет суть дивизионного принципа, может быть адекватной альтернативой  положения, когда организация вследствие роста и усложнения теряет способность  управлять собой из единого центра или когда такое управление перестает  быть адекватным изменяющейся среде, которая  окружает организацию. 
 
                        Описание будущей дивизионной структуры ТСК

 
       Структура управления считается дивизионной, если она опирается на крупные автономные подразделения (дивизионы), которым предоставлена оперативная самостоятельность, и при этом ответственность за получение прибыли перенесена на дивизионы. 
         Главная идея дивизионной парадигмы состоит в том, чтобы отделить оперативный уровень управления от стратегического путем перераспределения двух центральных сущностей, составляющих содержание управления: ответственности и полномочий. Наделив дивизионы хозяйственной автономией и возложив на них ответственность за сбыт, руководство освобождается от оперативной рутины для решения стратегических задач. 
          Обычно руководство организации при переходе к дивизионной структуре управления усиливает контроль над подразделениями, чтобы сохранить иерархию. При этом в организации остается в общем случае не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Основное противоречие дивизионной системы в нашей компании состоит в борьбе центростремительного тренда (стремление менеджмента сохранить иерархию) с центробежным трендом (стремление дивизионов выйти из иерархии). От разрешения этого противоречия зависит существование организации как единой системы.

           Ответственность и полномочия в будущей дивизионной системе переходят от руководителей централизованных функциональных подразделений организации к руководителям дивизионов, которые занимают в системе важнейшее место.

          Дивизионная региональная структура управления используется теми организациями, деятельность которых проводится в регионах, отличающихся друг от друга (по территории, удаленности, традициям, языку и т.д.) настолько существенно, что управлять деятельностью организации из единого центра становится затруднительным.

Возможности дивизионной структуры управления: 

• Отделение оперативного управления от стратегического. Менеджмент имеет возможность сконцентрироваться на стратегическом управлении.
• Упрощение иерархии наверху организационной пирамиды.
• Дивизионы сконцентрированы на продукте, потребителе или регионе. Это позволяет приблизить сложную организацию к ее внешней среде, как приближена к ней любая специализированная компания.
• Дивизионы ориентированы на результат вследствие четкого осознания особенностей продукта, потребителя или региона.
• Улучшение коммуникаций внутри дивизиона.
• Личный рост руководителей дивизионов вследствие расширения меры их ответственности и их полномочий.

Угрозы дивизионной структуры управления: 

• Упрощение верхней иерархии – организации сложно отказаться от нагромождения отделов и подразделений, у которых много безответственных полномочий. Самое сложное в этой ситуации (на первом этапе функционирования новой структуры) не пытаться реанимировать старый формат отношений. «Марьяиванна всю жизнь только этим занималась – она уж лучше знает!» Если принято решение о перестройке, то отказываться от этого в разгар исполнения такового чревато функциональным параличом во всей компании.
• Конфликт целей высшего менеджмента и дивизионов. Интересы высшего руководства и интересы дивизионов иногда не совпадают. Поэтому ЦЕЛИ оперативные и стратегические должны обсуждаться совместно с дивизионами. Они не должны быть «сюрпризом в понедельник». Руководство и персонал должны знать, что работают с ПРЕДСКАЗУЕМЫМ корпоративным центром.
• Конфликты между дивизионами, особенно – в случае дефицита централизованно распределяемых ресурсов.
• Ослабление горизонтальных связей в организации, кризис горизонтальной коммуникации. Деятельность дивизионов координируется только вертикально, т.е. высшим менеджментом (в рассматриваемом нами случае эта проблема не стоит, ввиду отсутствия таковых).
• Кризис централизованного распределения ресурсов. Усиление дивизионов означает, что ресурсы, необходимые организации в целом, закреплены за конкретными дивизионами.
• Увеличение издержек на менеджмент. Издержки возникают вследствие увеличения численности управленческого персонала в дивизионах, дублирования одних и тех же функций в разных дивизионах, общего повышения затрат на содержание управления.
• Усложнение иерархии внутри дивизиона, поскольку расширяется число его функций и полномочий и поскольку при этом дивизион управляется линейно-функционально.
• Ограничение личного роста специалистов внутри дивизионов. «Социальные лифты» работают только внутри дивизиона, численность которого не так велика, как численность организации в целом, что безусловно требует разработки отдельной системы мотивации как для дивизионов, так и для все компании в целом.
• Недостатки дивизионной структуры: