Динамика проблемной ситуации. Межличностный конфликт внутри подразделения. Управление конфликтной ситуации

     Однако  для руководителя организации, который  предполагает свой быстрый карьерный  рост (как для иного политического лидера), иногда "бывает выгодно" замолчать конфликт, не дав ему проявиться в период "деятельности" на этой должности. Возможно и длительное псевдосдерживание конфликта. Но в этом случае требуется наличие значительных ресурсов. К тому же это фактически означает создание кризиса.

     В современных теориях конфликта  принято под профилактикой понимать работу по созданию социальных условий, обеспечивающих, в случае возникновения  конфликта, бескризисный и быстрый  переход к политической фазе, а  далее и к управленческой.

2.4 Последствия конфликтов.

     Выделяют  функциональные и дисфункциональные  последствия конфликта.

       Функциональное последствие конфликта  - решение проблемы таким путем,  который приемлем для всех  сторон, в результате чего люди  будут больше чувствовать свою причастность к осуществлению общих задач. К позитивным последствиям можно отнести и снижение возможности «стадного» мышления, синдрома «покорности», когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Конфликт может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и анализ ситуации ведут к лучшему ее пониманию; причины отделяются от следствий, и разрабатываются добавочные критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут смоделировать возможные проблемы еще до того, как решение начнет выполняться .

     Выделим некоторые функциональные:

• Конфликт вскрывает и разрешает противоречия, тем самым выводя отношения конфликтующих сторон на новый уровень, своевременно выявленный и разрешенный конфликт, может предотвратить более тяжелые конфликты с более серьезными последствиями;
• В состоянии конфликта люди более четко сознают как свои, так и противостоящие им интересы, полнее выявляют существование объективных проблем и противоречий общественного развития, внешний конфликт способствует внутригрупповому единению, помогает находить друзей и союзников, выявляет врагов и недоброжелателей;
• в коллективе конфликт выполняет функции стабилизации и интеграции внутригрупповых и межгрупповых связей, позитивно разрешенный конфликт снижает напряженность отношений, придает им динамичность, поощряет творчество и инновации;
• конфликт способствует активному поиску и анализу информации, позволяет более объективно оценить соотношение сил, собственный потенциал, что позволяет оперативно реагировать и принимать решения, возможно, связанные с необходимостью изменений в себе самом или своей группе, мобилизует внутренние ресурсы;
• конфликт выявляет позиции, интересы и цели участников и тем самым способствует сбалансированному решению возникающих проблем, в коллективе он играет роль «предохранительного клапана», своевременно выявляя накопленное недовольство и напряженность и сохраняя при этом структуру и иерархию группы в целом.

     Если  не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные:

• неудовлетворенность, плохое настроение, рост текучести кадров и снижение производительности;
• уменьшение степени сотрудничества в будущем;
• излишняя преданность своей группе и усиление непродуктивной конкуренции с другими группами/отделами в организации;
• необъективное отношение к противоположной стороне, представление целей другой стороны отрицательными, а своих - положительными;
• уменьшение общения и взаимодействия между сторонами вплоть до полного его отсутствия, нарастание враждебности между сторонами;
• смещение целей - придание большего значения «победе в конфликте», чем решению реальной проблемы;
• слишком большие моральные и материальные потери.

 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3 Управление конфликтной ситуацией

     Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией.

     Их  можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

     Руководитель  должен начинать управление конфликтом с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую  методику.

     Структурные методы:

     1. Разъяснение требований к работе.

     2. Координационные и интеграционные  механизмы.

     3. Установление общеорганизационных  комплексных целей.

     4. Использование системы вознаграждений.

     Разъяснение требований к работе.

     Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должен быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто представляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

     Координационные и интеграционные механизмы.

     Еще один метод управления конфликтной  ситуацией – это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Как еще  давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два подчиненных или более имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решением он должен подчиняться.

     Общеорганизационные комплексные цели.

     Установление  общеорганизационных комплексных  целей – еще один структурный  метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух сотрудников или более, групп  или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

     Структура системы вознаграждений.

     Вознаграждения  можно использовать как метод  управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

     Стараясь  увеличить объем продаж, отдел  сбыта может не уложиться в  рамки установленные отделом  кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно , к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.

     Подводя итог, заметим, что систематическое  скоординированное использование  системы вознаграждений для поощрения  тех, кто способствует осуществлению  общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать  в конфликтной ситуации, чтобы  это соответствовало желаниям руководства.

     Межличностные стили разрешения конфликтов.

     Известны  пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

• Уклонение
• Сглаживание
• Принуждение
• Компромисс
• Решение проблемы

     Уклонение.

     Этот  стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта – это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

     Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

     Сглаживание.

     Этот  стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что  не стоит сердиться, потому что «мы  все – одна счастливая команда, и  не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта.

     Принуждение.

     В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника». Этот стиль принуждения может быть эффективен в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.

     Недостаток  этого стиля заключается в  том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать  возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

     Компромисс.

     Этот  стиль характеризуется принятием  точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.

     Решение проблемы.

     Данный  стиль – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

     Эмоции можно устранить лишь путем прямых переговоров с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуются зрелость и искусство работы с людьми… Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблем) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом».

     Таким образом. В сложных ситуациях, где  разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений нужно даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль принятия решений. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований стало известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и на тех уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение.

     Методика  разрешения конфликта через решение  проблемы:

     1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

     2. После того как проблема определена, определите решения, которые приемлемы  для обеих сторон.

     3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах  другой стороны.

     4. Создайте атмосферу доверия, увеличив  взаимное влияние и обмен информацией.

     5. Во время общения создайте  положительное отношение друг  к другу, проявляя симпатию  и выслушивая мнения другой  стороны, а также сводя к  минимуму проявления гнева и  угроз.